在年初由《商業(yè)觀察家》舉辦的一場新零售峰會上，步步高董事長王填和盒馬鮮生 CEO 侯毅便圍繞社區(qū)團購與前置倉展開過一場觀點交鋒。

長沙很早就被行業(yè)視為社區(qū)團購圣地，王填自然是其擁護者：

“我相信可能在接下來一年或者最短兩年里面，社區(qū)團購一定會跑出另外一個新的模式出來，而且這個模式也會迭代成為一種可持續(xù)的模式。”

“（比如）我把我的優(yōu)勢拿出來跟它合作。我的優(yōu)勢是后端供應鏈，社區(qū)團購的優(yōu)勢就是前端幫我接單?！?/p>

而侯毅則旗幟鮮明地認為，利率分配的局限導致社區(qū)團購并沒有未來：

“社區(qū)團購這個項目，生鮮僅僅是引流手段，所以今天叮咚買菜也好，包括團購也好，講的都是拼多多的故事，講什么故事呢？先把流量聚起來再改變模式。”

唱衰社區(qū)團購的同時，侯毅表達了對于前置倉的看好：

這個模式目前相當好，這個模式核心，我們把它定義為菜場+APP，因為它的所有品類結構完全和菜場一模一樣的，它有大量的市場營銷活動，最后的成交價格比菜場低一點，它對最后一公里的供應，基本上可以二十分鐘結束。

王填侯毅的爭鋒看似針鋒相對，但在我們看來，其實際上是對于面向不同圈層與梯度的市場的不同的認知。而正是由于中國市場獨有的縱深，使得生鮮電商在蒙眼狂奔兩年后開始了反思。

一個最近案例是，在本地生活服務賽道跑了這么多年的美團，依然在不斷摸索如何面向市場做業(yè)務調整。日前，美團買菜宣布進入第三座城市——武漢，但與北京上海的“1小時送達”不同，武漢提供的是“今日下單，次日自提取貨”的服務。

目前，美團買菜首批設立了 10 家自提站點。用戶可在當天 6:30 至 22:00 通過 App 下單，在次日 8:00 至 20:00 前往附近站點自提。

美團買菜的策略轉換有其必然原因，而代表了生鮮電商的競爭由“扎堆”走向差異化。

在此之前，美團在生鮮賽道的打法是小象生鮮+美團買菜，形成“大店+前置倉”的組合。但小象生鮮在華東地區(qū)的關店收縮意味著這一組合出現(xiàn)了“偏科”，美團買菜僅有的 40 個前置倉也難以與一線玩家形成直接競爭。

換言之，美團買菜短期內(nèi)很難在一線市場具備競爭力。

盡管王慧文曾在曾多次在公眾場合表示，“農(nóng)村包圍城市”是外界的誤解，它并不是美團的既定策略，而是對結果的一種描述。

但在線下推進時，美團有集中優(yōu)勢兵力，進攻次級市場的差異化的傳統(tǒng)，這是不爭的事實。這一邏輯顯然也被美團用在了生鮮電商的競爭中。

美團的調整只是一個開始，市場的圈層化與梯度化正加速著生鮮電商的迭代。

①社區(qū)團購 成長于圈層化低線市場

與眾多新模式率先在一線城市跑出模型不同，社區(qū)團購的風暴眼誕生于二線城市——長沙。 長沙為何能成為孵化社區(qū)團購的土壤？在于其滿足兩個先決條件：消費潛力與圈層化社會網(wǎng)絡。前者體現(xiàn)在，一個關鍵數(shù)據(jù)“房價收入比”。各路拉出重點城市進行房價收入比排名的榜單中，長沙幾乎一致處于“墊底”位置。

換言之，由于居民消費力尚未被高房價透支，長沙生活壓力遠低于大部分城市，使得長沙用戶無論是對于決策成本的敏感度，還是生鮮商品的需求都遠比高線城市更加友好。

簡而言之，長沙的消費潛力，足夠滋養(yǎng)出一種全新的生鮮零售業(yè)態(tài)。后者，則是社區(qū)團購跑通其商業(yè)模式的前提條件。一方面，在過去幾年的新零售大潮中，高線城市已經(jīng)有足夠多的生鮮電商選擇。傳統(tǒng)渠道包括超市、便利店，新興渠道則包括盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮等；以及結合傳統(tǒng)業(yè)態(tài)與 O2O 的京東到家等業(yè)務。無論是體驗提升，還是用戶轉化成本，對于社區(qū)團購都不夠友好。 另一方面，二三線城市相對一線城市而言，人口流動性更小，社區(qū)凝聚性更強，這使得“團長”能很快聚集起用戶；同時，一線城市以外來人口為主，白領生活節(jié)奏更快，很少開火做飯，生鮮自然也不是重視性價比的剛性需求。 換言之，社區(qū)團購是一種局限在由人口結構與消費潛力構成的圈層中，只要圈層壁沒有發(fā)生變化，社區(qū)團購很難打入一線市場。

②前置倉 不同梯度市場下的針對性迭代

前置倉其實是一個更為寬泛的概念。 大致可以分為每日優(yōu)鮮、叮咚買菜和樸樸超市為代表的純倉儲模式；以盒馬鮮生為代表的店倉一體模式兩大類。但無論哪一類，在過去兩年的狂飆突進中都顯示出了不同的焦慮。純倉儲模式首先面對的對于其模式可持續(xù)性的質疑。打個形象的比方，純倉儲模式類似于共享單車大戰(zhàn)期間的 ofo。相較于店倉一體，其對于選址要求更低，所有投入成本更低，能很快將網(wǎng)點鋪開實現(xiàn)更快的配送速度與更低的配送成本。 但干掉門店成本的同時，其也喪失了一個觸達用戶的重要渠道。 流量入口的確實，意味著前期需要大量的持續(xù)補貼進行用戶習慣的培養(yǎng)；同時，放棄實體點位作為護城河的機會意味著先發(fā)玩家的優(yōu)勢，很有可能在面對大資本玩家時喪失殆盡。 同樣，店倉一體也正在發(fā)生著一些轉機。 比如，阿里財報顯示，不僅今年第一季度對盒馬的投入下滑至 56.88 億，遠低于之前各季度投入；更決定在 5 月 31 日執(zhí)行開業(yè)以來首次關店；超極物種關店、放緩擴張步伐的同時，更是傳出下達“盈利通牒”的消息。 盒馬 CEO 侯毅在 3 月的聯(lián)商網(wǎng)大會的那篇《2019年，填坑之戰(zhàn)》演講很大程度上代表了當下在新零售賽道發(fā)生著的問題，他將其概括為 5 個坑分別為： 包裝食品是否有競爭力？大海鮮還性感嗎？餐飲是否必須要成為標配？線上的物流配送成本能否覆蓋？盒馬的商品結構是否是最佳模式？ 并表示，除盒馬鮮生之外的盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等全新版本的盒馬零售店也將在今年陸續(xù)投入市場。 顯然，在盒馬的路線規(guī)劃中，“梯度”將成為下階段的重點。 歸根結底，在瘋狂地蒙眼狂奔后，新零售下一階段的比拼在于如何為不同消費水平的市場，因地制宜地構建精細化的分層零售體系。

③結語

以當下各家展現(xiàn)出的路線和節(jié)奏而言，生鮮電商賽道顯然不能以“風口”一言蔽之。與社交、內(nèi)容、游戲等產(chǎn)品展現(xiàn)出的普適性不同，其與生活的高關聯(lián)性意味著需要直面中國廣大消費市場的縱深，并基于不同市場“定制”出本地化模式。 但從另一個角度來說，這或許意味著資本不再是唯一的變量，這一賽道也很難出現(xiàn)一家獨大的行業(yè)巨頭。競爭成為長期的主旋律，未必不是一件好事。