新晉的物流經(jīng)理，有的還沉浸在晉升的喜悅之中，就被現(xiàn)實(shí)重重一擊，因?yàn)?，你突然發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)崗位上，以前做物流主管時(shí)積累的那些經(jīng)驗(yàn)有點(diǎn)不好使了。

這個(gè)崗位開始更強(qiáng)調(diào)管理能力，人際關(guān)系處理能力，溝通能力等。以前掌握的那套工作技能，有點(diǎn)相形見絀，如果所有的事情都自己做，根本干不過來，正印證了那句話：不懂帶人，你就自己干到死！

如何在物流經(jīng)理崗位上，把身邊的“人材”變成干將？如何培養(yǎng)善于解決問題的人，而不是自己去解決所有的問題呢？

接下來，分享給大家一個(gè)"管理魔方"，這個(gè)魔方的每一個(gè)面，代表管理過程中的不同視角。魔方的六面具體如下：

01 事前的一次正確引導(dǎo)和強(qiáng)化，好過于頻繁試錯(cuò)后的批評指正；

02 胡蘿卜、大棒和畫餅已經(jīng)過時(shí)，關(guān)注員工的興趣并善加引導(dǎo)；

03 聚焦構(gòu)建可能的解決方案，而非問題導(dǎo)向至原因和責(zé)任人上；

04 利用ABC原理，通過管理對事實(shí)的看法管理情緒來影響結(jié)果；

05 授權(quán)給有比較優(yōu)勢的人，而不是自己去解決所有出現(xiàn)的問題；

06 采用不同的激勵(lì)手段，避免物質(zhì)激勵(lì)所帶來的邊際效用遞減；

希望我的分享，能讓你獲得對你的工作的全新理解，對你接下來的管理工作能有所幫助！

01事前的一次正確引導(dǎo)和強(qiáng)化，好過于頻繁試錯(cuò)后的批評指正

樊登老師講過這么一個(gè)故事，說他當(dāng)年在中央電視臺做主持人的時(shí)候，采訪了一個(gè)北京市警犬大隊(duì)的訓(xùn)犬員，他問了這樣一個(gè)問題："怎么能夠教會(huì)一條狗去廁所撒尿？"

他說："你啊，沒事兒的時(shí)候，就把狗往廁所帶，你帶它先熟悉那條去往廁所的路，當(dāng)你在廁所里發(fā)現(xiàn)它撒尿了，馬上蹲下來撫摸它，狗聽不懂我們說話，但是狗能聽得懂我們的語氣。狗的智商相當(dāng)于2-3歲的孩子，你一邊撫摸它一邊說，哦，好棒哦，今天這個(gè)地方是對的哦，特別好"。

聰明的狗，只需要一次，笨的狗需要三次，就能夠?qū)W會(huì)去廁所撒尿。

相信看到這篇文章的朋友應(yīng)該也有一部分人養(yǎng)狗，想一想，平時(shí)我們是怎么對待這件事兒呢？

我的一個(gè)養(yǎng)狗的朋友這樣跟我講，他說："其實(shí)聽你講完，我特別對不起家里的那條狗，因?yàn)槊刻斓搅税砟蚣钡臅r(shí)候，它在家里到處跑，它的內(nèi)心非常迷茫又彷徨，站到沙發(fā)旁，知道不能尿，站到餐桌旁，更不能尿，它知道無數(shù)個(gè)不能尿的地方，但是我卻從來沒告訴過它哪個(gè)地方能尿！家里的那條狗確實(shí)在廁所里撒過尿，但每當(dāng)它在廁所里撒尿的時(shí)候，我的反應(yīng)覺得很正常，走過去用人話講一句，哎喲，不錯(cuò)哦，然后就完了"。

回歸到工作中，當(dāng)下屬把事情做對、做正確、做好的時(shí)候，我們這些當(dāng)經(jīng)理的反應(yīng)是，"無所謂，不要緊，不需要強(qiáng)化，應(yīng)該的"；

而當(dāng)下屬做錯(cuò)事情的時(shí)候，我們這些當(dāng)經(jīng)理的，就大發(fā)雷霆，立刻站出來批評，去深度強(qiáng)化，"你這么做不對、你是不是沒長腦子，你怎么這么笨"之類的，這就導(dǎo)致，經(jīng)理和下屬的關(guān)系決裂。

我們既然能晉升到經(jīng)理崗位，一定是有一些特質(zhì)符合這個(gè)崗位的需求，比如，工作技能、人際關(guān)系、管理能力等，那么，在帶團(tuán)隊(duì)的過程中，就要多去指導(dǎo)，去引領(lǐng)我們的下屬，告訴他們?nèi)绾巫鍪菍Φ?，而不是時(shí)刻盯著他們什么時(shí)候犯錯(cuò)，然后，充分地施展自己的權(quán)力，去證明我們自己有多聰明，多能干，在下屬面前表現(xiàn)自己的優(yōu)越感，這種行為做一次會(huì)讓我們掉價(jià)一次。

02胡蘿卜、大棒和畫餅已經(jīng)過時(shí)，關(guān)注員工的興趣并善加引導(dǎo)

如果你是70后、80后的管理人員，一定遇到過90后的員工難管理的問題，尤其覺得他們太自我。其實(shí)，之所以看不慣他們的各種行為，實(shí)際上是因?yàn)槲覀?0后太沒有了自我了。

對于90后人員的管理，胡蘿卜加打棒，畫餅?zāi)切﹤鹘y(tǒng)套路已經(jīng)過時(shí)了。在他們眼里，所謂的all in，就是"我喜歡，才努力"。這個(gè)法則完全針對90后招聘，在招90后的時(shí)候一定要意識到他喜不喜歡會(huì)是他未來離不離職的一個(gè)重要原因，我?guī)缀鯖]有看到90后因?yàn)樽约翰幌矚g把一個(gè)事還干得特漂亮的，80后屬于順從的，我不喜歡我也干，為了錢。90后不為錢，不喜歡就不干了，所以這一代里面興趣決定喜歡。

這是之前網(wǎng)上發(fā)布的一個(gè)數(shù)據(jù)，一個(gè)職業(yè)調(diào)查網(wǎng)站發(fā)布的數(shù)據(jù)：

90后在職業(yè)里面，第一個(gè)是符合個(gè)人興趣愛好，這個(gè)跟80后完全反，80后的興趣愛好絕對不是第一的，基本上是福利待遇排名、職業(yè)發(fā)展空間前一前二，但現(xiàn)在90后是個(gè)人興趣愛好占第一；第二才是福利待遇；第三才是穩(wěn)定工作環(huán)境；第四才是上升空間。

他的上級跟他一個(gè)歲數(shù)他根本不介意，作為80后來說就業(yè)的時(shí)候最討厭的一件事情就是我上級跟我同齡，等20年都還不退休，我怎么混，而且尤其是國企，基本上如果有去國企工作的，一般第一個(gè)問題就是，你上級多少歲，50歲，太棒了，很有前途，一聽30歲，趕緊換工作，你沒有辦法你就只能等上升空間，年紀(jì)太輕就得等退休。

但是90后根本不注意，93年管95年的，他一點(diǎn)都不在意，可以啊，反正比我懂得多就可以了，他自己都不知道他在公司待多久，他哪管什么上升空間，我先把我自己留下來了，先把東西學(xué)了，我還管什么晉升，還管什么當(dāng)合伙人，這都不重要，對他們來講當(dāng)合伙人還不如送他們一部手機(jī)。所以符合個(gè)人興趣愛好是他們第一個(gè)要找的。

03聚焦構(gòu)建可能的解決方案，而非問題導(dǎo)向至原因和責(zé)任人上

前面說過，我們做經(jīng)理的，大多數(shù)人在你所負(fù)責(zé)的那個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有很深的研究了，差不多也算是個(gè)專家了。所以，在遇到問題的時(shí)候，通常是立刻啟動(dòng)問題導(dǎo)向型模式，通過各種分析，告訴下屬如何去解決問題。

然而，我們都知道，當(dāng)一個(gè)人吩咐其他人要怎么怎么做的時(shí)候，人們通常傾向于逆反。強(qiáng)勢的建議往往招致下屬為工作進(jìn)行不下去找這樣的理由："如果你堅(jiān)持，那我就反對。"當(dāng)然，我們做經(jīng)理的也可以繼續(xù)指責(zé)他人沒有根據(jù)指示積極響應(yīng)，但是，這不會(huì)有什么效果相反，更多的干勁只能淪為沮喪、壓抑、毫無斗志。

問題導(dǎo)向的管理者，只會(huì)挖掘問題背后的原因和責(zé)任人。每個(gè)人都專注于挖掘問題背后的深層原因，而忽略了解決方案。在一輪一輪的討論中出現(xiàn)新的問題，這讓整個(gè)問題看起來無法解決，出現(xiàn)好結(jié)果的可能性就會(huì)非常小了。

與問題導(dǎo)向型相反的是，聚焦答案的模式。這個(gè)模式講求的是，不要無謂地讓問題復(fù)雜化，也就是說，簡單才是最有效的。聚焦答案模式的四個(gè)基本原則如下：

如果東西沒有壞，就不要去修補(bǔ)它；多做有效的事情；如果一個(gè)方法沒用，那就不要繼續(xù)，嘗試其他的方法；如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)方法有效，那就把它交給別人，或者從別人身上學(xué)習(xí)它。

聚焦方案屬于未來，而問題屬于過去。前一種模式擁有一系列的干預(yù)措施，把你的注意力導(dǎo)向構(gòu)建可能的解決方案。它不是專注于過去的問題（即，為什么問題會(huì)出現(xiàn)），而是聚焦于期望的結(jié)果："明天或者接下來你期望取得什么成果？"

如此一來，經(jīng)理們和下屬分享彼此的經(jīng)驗(yàn)和知識，朝著更好的未來努力。大家彼此提問，幫助彼此把夢想和希望轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動(dòng)方案。大家一同朝著積極的行動(dòng)方案前進(jìn)，一步一步地努力！

04利用ABC原理，通過管理對事實(shí)的看法管理情緒來影響結(jié)果

在做管理過程中，新晉經(jīng)理們，肯定會(huì)遇到過一些壓力，甚至是情緒上的波動(dòng)。有時(shí)候，或許會(huì)抑制不住情緒，跟下屬吵起來，或者是大打出手。人喜歡發(fā)泄是天性，但是如果控制不好情緒，讓自己的行為太過情緒化，其實(shí)會(huì)給自己帶來一些非常不好的影響，甚至是"災(zāi)難"。怎么辦呢？

張德芬在她的《遇見未知的自己》一書中，曾這樣說過：“讓我們心理上受苦的不是事情本身，而是我們對事件的想法和圍繞這個(gè)事件所編造的故事”。

心理學(xué)上有一個(gè)非常有名的"ABC原理"由美國臨床心理學(xué)家阿爾伯特埃利斯于20世紀(jì)60年代創(chuàng)立的一種公信力治療體系。"A"代表事件本身，"B"代表你對這件事的看法，"C"代表這件事帶來的結(jié)果。

在工作中，我們總希望通過改變"A"來改變"C"。比如，工作中缺乏經(jīng)驗(yàn)，不能讓客戶滿意，壓力很大，就想著熬過這兩年就好了；下屬犯了錯(cuò)，上來就是一頓批評說教，想著批評幾句就改正了。

只改變"A"，可能永遠(yuǎn)也沒法改變"C"，但我們可以從"B"著手，也就是改變你對"A"這件事情的看法。比如，你看到下屬的心不在焉（A），如果你認(rèn)為他工作態(tài)度有問題（B），那么，你肯定上去就是一頓批評（C），兩個(gè)人瞬間鬧掰；但是，如果你認(rèn)為是不是下屬家里有什么事兒或者身體不舒服（B），你或許會(huì)上去關(guān)心一下下屬，換來他對你的感激不盡，以后唯你馬首是瞻。

05授權(quán)給有比較優(yōu)勢的人，而不是自己去解決所有出現(xiàn)的問題

絕對優(yōu)勢與比較優(yōu)勢，并非誰干得好、干得快就讓誰做！

所謂的"你耕田來我織布"，其實(shí)是說，你耕田的效率比我高，所以耕田由你來；我織布的效率比你高，所以織布由我來。效率高對應(yīng)的就是絕對優(yōu)勢。而比較優(yōu)勢強(qiáng)調(diào)的就是，即便你織布的效率比我高，只要我的機(jī)會(huì)成本更低，織布還是應(yīng)該由我來做。

什么是機(jī)會(huì)成本呢？我們都知道魚與熊掌不可兼得，那么，放棄的魚，就是你選擇熊掌的代價(jià)。

下面，舉個(gè)例子幫助大家更好理解這兩個(gè)概念。

職場中，有些事情，比如寫一份PPT，作為經(jīng)理，你可能用1個(gè)小時(shí)就做完了，而你的下屬來做的話，可能得用4個(gè)小時(shí)。那么，做這件事，你的絕對優(yōu)勢比下屬高，大部分人的思維就停在這兒了，既然你做有絕對優(yōu)勢，就自己干得了，先別著急，繼續(xù)往下看。

假設(shè)你要去做一場培訓(xùn)，市場定價(jià)為2000元/小時(shí)，下屬的時(shí)薪為100元/小時(shí)。那么，即使你的效率比下屬高，也一定要授權(quán)給他們做，為什么?因?yàn)槟愕臋C(jī)會(huì)成本更高。你用1個(gè)小時(shí)做PPT的話，放棄的是2000元的機(jī)會(huì)成本。而下屬雖然需要耗時(shí)4個(gè)小時(shí)，成本才400元。

所以，職場中的經(jīng)理人要學(xué)會(huì)授權(quán)，不要所有的事情都事必躬親，親力親為，太關(guān)注局部就會(huì)丟掉大局，最主要的是，那些你擁有絕對優(yōu)勢的事情，如果其機(jī)會(huì)成本更高，倒不如交給那些有比較優(yōu)勢的下屬。

06采用不同的激勵(lì)手段，避免物質(zhì)激勵(lì)所帶來的邊際效用遞減

在管理過程中，你想通過漲薪刺激下屬的工作熱情，第一次漲了1500元，下屬非常激動(dòng)："老板，從今天開始，我的命就是你的了。"但是如果第二次、第三次還是漲1500元，效果估計(jì)會(huì)大打折扣。想一想我們生活中的例子。

比如，你很喜歡吃包子，在餓了一天后，吃第一個(gè)包子的時(shí)候，會(huì)感覺特別香；吃第二個(gè)的時(shí)候感覺還不錯(cuò)；吃到第三、四個(gè)的時(shí)候，就會(huì)覺得包子雖然好吃，也不是非吃不可；到第五、六個(gè)的時(shí)候，就差不多飽了，接下來再吃就會(huì)覺得不舒服；第七個(gè)包子帶來的就不再是滿足感了，而是負(fù)面的感受。這其實(shí)就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的邊際效用遞減規(guī)律。

邊際效用，指的是某物品每增加一單位消費(fèi)量，消費(fèi)者獲得的額外滿足程度。

回到我們?nèi)粘５墓芾?a class="tag_click" style="text-decoration: underline;" href="http://www.tumeigg.net/activity" onclick="tagClick(119)">活動(dòng)中，想要避免單純物質(zhì)激勵(lì)帶來的邊際效用遞減，就得學(xué)會(huì)使用不同的激勵(lì)措施，比如，第二次，可以安排員工參加專項(xiàng)技能培訓(xùn)，公司花錢；第三次，安排下屬參加重要的商業(yè)活動(dòng)；第四次，給予員工帶薪休假或者是公司付費(fèi)組織員工旅行等等。很可能花的錢也不多，但是得到了更好的效果。

這就是因?yàn)榇碳さ氖侄尾煌粫?huì)引發(fā)邊際效用遞減。

希望今天的分享，對物流經(jīng)理有所幫助！