這是站在橫向端到端的視角，以及業(yè)務CEO的視角，把打造供應鏈確定性所需要具備的能力進行了分解闡述。

但是，對于供應鏈管理者而言，我們還需要從另一個視角，即縱向視角對供應鏈的確定性進行分解分層，從而更好地進行供應鏈的管理和治理。

所謂縱向視角，即將供應鏈的確定性分解為：“架構的確定性”、“計劃的確定性”、“執(zhí)行的確定性”以及“數(shù)據(jù)的確定性”這四個層次。

任何一個完美訂單的產(chǎn)生，必然是這四個層次通力配合及共同努力的結果；任何一個不完美訂單的產(chǎn)生，也必然是某個或某幾個層次出了問題。

當然，完美訂單只是供應鏈確定性的一個體現(xiàn)，供應鏈的確定性還需要對企業(yè)的成本、收益、市場、創(chuàng)新、社會責任等多方面提供必要的支撐。

但現(xiàn)實的情況是，一旦供應鏈出了問題，由于沒有明確的分層治理，我們往往理不出頭緒，也搞不清楚究竟是哪里出了問題。

就拿缺貨來說，有可能是預測不準導致的，也有可能是供應商執(zhí)行不到位導致的，還有可能是庫存數(shù)據(jù)不準導致的，甚至有可能是工廠或倉網(wǎng)布局不合理所導致的。這么多的可能性，如果沒有明確的分層管理，最后只能是眉毛胡子一把抓，分不清重點！

因此，要管理好供應鏈，我們需要清楚地定義和管理好這四個層次，并理解其含義、價值及職責。

架構的確定性：即供應鏈的頂層架構需要明確，它包含了供應鏈的戰(zhàn)略模式、網(wǎng)絡布局、履行方式、推拉結構、庫存分布、協(xié)同方式、逆向鏈路、組織架構等，我們需要從三流集成架構的角度對它們給予明確的定義。

架構確定性是供應鏈確定性的前提，它位于供應鏈確定性的最頂層。架構不明確，供應鏈是無論如何都做不好的。因為一出發(fā)，方向就走錯了。因此，CEO及供應鏈部門的負責人是“架構確定性”的責任人。

計劃的確定性：指的是供應鏈運營的計劃性。主要針對的是中短期計劃的運營確定性。

其中，中期計劃以季度或月為單位，主要以平衡產(chǎn)銷、協(xié)同供需為目的；短期計劃以周或日為單位，通常覆蓋未來數(shù)周（取決于產(chǎn)品需求的特點，某些產(chǎn)品甚至會采用小時、分鐘等更為細小的時間管理單位），主要以滿足客戶實際訂單需求，并對運行過程進行控制為目標。計劃的確定性是由供應鏈部門來承擔主要責任，并推動相關部門進行協(xié)同協(xié)作。

執(zhí)行的確定性：再完美的架構、再周密的計劃，如果沒有強有力的執(zhí)行，結果好壞依舊無法保障。

執(zhí)行的確定性主要依靠流程（Process）、人（People）和系統(tǒng)（Tool）三者的緊密配合，我們通常稱之為PPT原則。在執(zhí)行確定性的這個層面，最難管理的是例外情況。為了追求靈活度，往往給人、給流程開個口子，繞過系統(tǒng)進行操作。因此，從執(zhí)行層面來看，PPT三者中最核心的是系統(tǒng)。

好的執(zhí)行需要盡可能地通過系統(tǒng)化、工具化來保證，盡可能減少“法外流程”，提高流程的運作效率，提高執(zhí)行的確定性。當然，一套好的執(zhí)行系統(tǒng)是需要在人、流程、和系統(tǒng)三者之中通過不斷地打磨而得來的，沒有任何捷徑可以走。任何向例外情況低頭，向所謂的“靈活性”低頭的結果就是執(zhí)行的不確定性，是對結果好壞的放任自流。

數(shù)據(jù)的確定性：這是供應鏈管理中最容易被忽視的部分。數(shù)據(jù)是供應鏈確定性的最底層，是整個確定性的基礎保障。無論是架構、計劃或者執(zhí)行，都有賴于數(shù)據(jù)的確定性。

庫存數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)、供應商數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)、倉配網(wǎng)絡數(shù)據(jù)……供應鏈上所有的一切都是建立在數(shù)據(jù)基礎之上的，這個基礎不牢靠，供應鏈的整個大廈必然不堅固。

數(shù)據(jù)的確定性有三個層次，它包含數(shù)據(jù)的可視化、數(shù)據(jù)的準確性、數(shù)據(jù)的可追溯，三者缺一不可。為了達成供應鏈數(shù)據(jù)的確定性，我們需要在構建供應鏈體系的時候，對數(shù)據(jù)進行結構化、模型化處理。這是供應鏈產(chǎn)品架構師的職責。舉個最簡單的例子：物料主數(shù)據(jù)應當由哪些要素組成？它與物料編碼之間的關系是什么？它是如何被供應鏈上各個模塊所“消費”的？集團公司與分公司在物料主數(shù)據(jù)上如何實現(xiàn)共享？和供應商之間如何實現(xiàn)互通？這些問題都是數(shù)據(jù)確定性所需要回答的問題。

供應鏈之所以復雜，是因其縱橫交錯、盤根錯節(jié)，各種因素交織在一起，讓我們很難看到問題所在。因此，管理好供應鏈就好比庖丁解牛，需要剝皮去骨，逐層解析，方能游刃有余。打造供應鏈的確定性同樣如此，有架構確定性作為頂層，有數(shù)據(jù)確定性作為基礎，中間有清晰的計劃和強有力的執(zhí)行作為保障，才能給客戶和企業(yè)打造一個具有高度確定性的供應鏈