2019 年盒馬鮮生、超級物種、每日優(yōu)鮮已不再罕見，也成功深入我們的生活?！感铝闶邸垢拍钤诮?jīng)歷了接近 3 年時(shí)間的沉淀中，由概念逐漸落地。

在我們聊一聊阿里、騰訊在新零售的投資布局時(shí)，我們可能要先回顧一下到底什么叫「新零售」，它和傳統(tǒng)零售相比的特點(diǎn)是什么？

新零售概念在 2016 年由馬云提出，2016 年 10 月的阿里云棲大會(huì)上，馬云在演講中表示「未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售?！?/p>

阿里認(rèn)為新零售是：「基于互聯(lián)網(wǎng)思維和科技，通過整合線上、線下和物流，全面改革和升級現(xiàn)有社會(huì)零售，使商品生產(chǎn)、流通和服務(wù)過程更加高效?！苟x的核心在于「改革、升級」以及「高效」。

隨后，商務(wù)部、電商、科技巨頭、零售巨頭也分別對「新零售」做了定義。其中典型的是：

商務(wù)部的定義，核心在于「消費(fèi)者」、「降本增效」和「更新」；小米的定義更偏重于「效率」；蘇寧的認(rèn)為「預(yù)測」、「生產(chǎn)」、「服務(wù)」更為關(guān)鍵；京東則更偏重于「升級」。

綜上所述，我們認(rèn)為新零售的核心特點(diǎn)在于：對傳統(tǒng)零售的升級，無論是流通端、銷售端甚至消費(fèi)者都在經(jīng)歷一次升級。這種升級是以云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)發(fā)展作為背景支撐的升級。這種升級是在技術(shù)發(fā)展的背景下。

我國零售革命歷史

歷史上伴隨技術(shù)的發(fā)展，也出現(xiàn)多次零售革命。根據(jù)學(xué)術(shù)界的分類，世界零售史上共發(fā)生了 6 次零售革命。在我國，有學(xué)者將其規(guī)劃為四次零售革命。

第一次：百貨商店的革命

西方百貨商店革命始于 1852 年，活躍期持續(xù)至 20 世紀(jì) 40 年代。1900 年俄國資本家在哈爾濱開設(shè)的秋林公司，被視為中國境內(nèi)的第一家百貨商店。后續(xù)香港、上海、天津、重慶、武漢、廣州等城市也出現(xiàn)了百貨商店。百貨商店的出現(xiàn)對傳統(tǒng)的周邊小店產(chǎn)生了較大的沖擊，被稱之為「百貨商店的革命」。

第二次：多種業(yè)態(tài)的革命 

中國建國至改革開放前，游離在零售改革之外。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革開放的不斷深入，90 年代成為中國零售業(yè)變革和革命的時(shí)代，大約五年的時(shí)間里，西方六次零售革命幾乎同時(shí)在中國爆發(fā)了，包括「一價(jià)商店」、「郵購商店」、「連鎖商店」、「超級市場」、「折扣商品」。

第三次：網(wǎng)上商店的革命

西方網(wǎng)上商店革命開始于 1994 年，中國的網(wǎng)上商店革命基本與西方世界同步，1999 年王峻濤創(chuàng)辦了中國第一家在線 B2C 網(wǎng)站「8848」。同年，阿里巴巴成立，2003 年淘寶網(wǎng)上線。

第四次：全渠道商店的革命 

一般認(rèn)為，全渠道零售是電子商務(wù)及網(wǎng)上商店發(fā)展的必然結(jié)果。

法國管理軟件公司 Cegid（施易得）產(chǎn)品零售主任 Thierry Burdin 認(rèn)為這種全渠道指代網(wǎng)店的重要性超過實(shí)體店的跨渠道狀態(tài)。

第五次：新零售？

新零售概念在 2016 年被提出，目前圍繞新零售已經(jīng)出現(xiàn)諸多嘗試，諸如：無人零售、盒馬鮮生、超級物種等。這些新物種的出現(xiàn)其實(shí)可以看做是在零售環(huán)節(jié)的優(yōu)化、演化而來。

那我們?yōu)槭裁匆仡櫫闶坌袠I(yè)的歷史呢？因?yàn)闅v史的發(fā)展是有相似性的。

零售革命的本質(zhì)，是零售企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化、生存和發(fā)展而使零售業(yè)態(tài)發(fā)生由量變到質(zhì)變的過程，最終目標(biāo)是更好地滿足顧客需求，實(shí)現(xiàn)自己的使命和目標(biāo)。

目前巨頭們提出的「新零售」其實(shí)也可以看做是一次「革命」。這種背景下，阿里，京東，騰訊等企業(yè)紛紛做出了變化。這種革命是由大企業(yè)帶動(dòng)的，自上而下的。

新零售還是遵循著「生產(chǎn)供應(yīng)銷售支付消費(fèi)」的傳統(tǒng)零售內(nèi)在邏輯。這些環(huán)節(jié)效率的提升都有可能帶來一次新的革命。

阿里的新零售

阿里在提出新零售改造之前，面對的是流量紅利逐漸消失的環(huán)境，其實(shí)可以理解成在消費(fèi)端的減少。但是消費(fèi)真的減少了嗎？其實(shí)沒有，只是線上紅利逐漸消失而已。傳統(tǒng)的線下消費(fèi)環(huán)節(jié)依然存在并在很強(qiáng)勢，短時(shí)間可能無法取代。

作為電子商務(wù)時(shí)代最成功的案例之一，面對這種趨勢，阿里巴巴在自己的新零售中，將邏輯重點(diǎn)放在了改造中。

我們梳理了近年來阿里巴巴在新零售產(chǎn)業(yè)鏈的投資布局，并將其大體歸為三類：物流、銷售端（即銷售、支付和消費(fèi)環(huán)節(jié)）、零售科技（大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算等應(yīng)用支撐）。

可以看到，阿里銷售端的投資數(shù)量是最多的，這種投資方式與阿里的優(yōu)勢相關(guān)，作為電商巨頭，淘寶和天貓的（線上渠道）「重量」毋庸置疑。阿里擁有豐富的線上資源，銷售端是最接近用戶的環(huán)節(jié)，阿里作為電商平臺(tái)，本身擁有豐富的用戶數(shù)據(jù)，這種數(shù)據(jù)是可以說是線上的數(shù)據(jù)。圍繞這個(gè)優(yōu)勢，阿里比較強(qiáng)勢。當(dāng)時(shí)，傳統(tǒng)線下店受到電商的沖擊，處于弱勢狀態(tài)。

因此，阿里想要想要以自己的優(yōu)勢地位來引領(lǐng)線下資源進(jìn)行改革。這種改革，阿里前期的思路是：內(nèi)部整合+外部投資。

2017 年，阿里巴巴從螞蟻金服中拆分出口碑業(yè)務(wù)作為自身連接線下資源的入口，當(dāng)時(shí)對標(biāo)的對手是美團(tuán)和大眾點(diǎn)評。這可以看做是阿里對內(nèi)部資源的整合。

外部，阿里面對的是新零售概念被接受，并已經(jīng)進(jìn)入「實(shí)驗(yàn)期」（當(dāng)時(shí)無人零售等新的業(yè)態(tài)在極速擴(kuò)張，但后續(xù)多個(gè)項(xiàng)目的失敗均證明，這種燒錢擴(kuò)張的模式并不能成功，因此，我們將這一時(shí)期稱之為「實(shí)驗(yàn)期」。但是這時(shí)，線下資源的重要性顯現(xiàn)出來，尤其是在無人零售大肆「搶占地盤」之后，線上零售企業(yè)開始重視到線下的資源。

圍繞線下資源阿里巴巴的策略與阿里一貫的做法相同投資/收購頭部公司。

我們可以看到，在投資輪次年度變化中，阿里在戰(zhàn)略投資的比重是最大的，也是一直持續(xù)的。尤其是在關(guān)鍵企業(yè)上，通過戰(zhàn)略投資做一種合作連接。其實(shí)從阿里對新零售的概念中就可以看到，做「改造」「升級」是一個(gè)長期的過程，戰(zhàn)投，做合作伙伴其實(shí)是比較好，長期并行的一種方式。

2017 年，阿里投資了大潤發(fā)、華聯(lián)超市等線下商超巨頭。如果將這種投資稱之為阿里的新零售「試驗(yàn)」是比較合適的。大潤發(fā)、華聯(lián)等體量的企業(yè)擁有成熟的運(yùn)作體系，擁有成熟的供應(yīng)鏈和相對穩(wěn)定的消費(fèi)群體，是十分優(yōu)質(zhì)的改造對象。這種改造一旦有成效，甚至沉淀為解決方案，可以幫助阿里快速在線下復(fù)制這種改造模式。

2018 年，阿里加快了在新零售領(lǐng)域的布局，同時(shí)這一年對阿里來說也有一件非常重要的事情收購餓了么，并將餓了么和口碑整合成阿里本地生活公司。

以昂貴的價(jià)格收購「餓了么」，看中的是「餓了么」有著最后一公里的強(qiáng)大配送能力。

我們知道在線上線下的融合中，最后一公里的配送能力十分有價(jià)值，這種價(jià)值一方面是數(shù)據(jù)價(jià)值。大家都知道新零售對接的依然是「人、貨、場」，本質(zhì)上是一種連接連接「人」和「貨」。但是對于「到家」業(yè)務(wù)來說，一方面貨不是自己的，另一方面用戶數(shù)據(jù)是缺失的。因此，餓了么的價(jià)值就在連接「人」與「貨」，積累「人」與「貨」的數(shù)據(jù)。

我們看到目前在整個(gè)零售環(huán)節(jié)中（「生產(chǎn)供應(yīng)銷售支付消費(fèi)」）阿里在物流、銷售、到店到家等環(huán)節(jié)已經(jīng)擁有了強(qiáng)有力的合作伙伴。而在新業(yè)態(tài)，O2O、無人零售等等這種業(yè)態(tài)中，阿里也是選擇了頭部的企業(yè)進(jìn)行投資作為補(bǔ)充。

總體來看，阿里「新零售」的擴(kuò)張思路是：線下由點(diǎn)及面再到空間一體化進(jìn)行布局，獲取線下流量，向線上導(dǎo)流，同時(shí)利用線上優(yōu)勢資源反哺線下，形成互補(bǔ)和融合其本質(zhì)在于以客戶為中心，打造平臺(tái)，提升用戶體驗(yàn)。

騰訊的智慧零售

騰訊在新零售領(lǐng)域的思路提出的相對晚一點(diǎn)，2018 年的時(shí)候騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部成立，「智慧零售」首次亮相，那么騰訊為什么在 2018 年才提出自己的新零售戰(zhàn)略呢？

眾所周知，騰訊對于電商一直耿耿于懷，但是騰訊的基因在于「社交」，圍繞微信，騰訊手里握著的是巨大的線上流量資源。同時(shí)，在和支付寶的競爭中，騰訊落實(shí)了微信支付。微信支付是什么？是零售產(chǎn)業(yè)中不可缺少的一環(huán)「支付」。

那么現(xiàn)在來看，騰訊手里有兩張牌「微信」（線上流量）和「微信支付」（支付），那么騰訊缺什么？生產(chǎn)、供應(yīng)和銷售。

2017 年開始，騰訊集團(tuán)開始接連出手?jǐn)?shù)筆大額投資，迅速參與到零售市場的變革，小程序在零售業(yè)的威力也開始爆發(fā)。

目前，在物流端騰訊投資了匯通達(dá)和京東快遞；電商領(lǐng)域投資了京東（京東其實(shí)是騰訊在零售領(lǐng)域布局的最核心的伙伴）、拼多多、唯品會(huì)等等；傳統(tǒng)商超方面，騰訊和永輝超市建立了合作，永輝下面的超級物種也是對抗盒馬鮮生的好資源。

通過這些投資，我們在看騰訊在零售領(lǐng)域的布局，（「生產(chǎn)供應(yīng)銷售支付消費(fèi)」），生產(chǎn)+供應(yīng)永輝超市在供應(yīng)鏈端的成熟資源；電商京東（電商渠道）；支付微信支付；消費(fèi)微信。

那布局了全部環(huán)節(jié)之后，是不是還差一套整合的打法呢？這時(shí)候就是「智慧零售」了。智慧零售的核心是什么？是「連接」。

馬化騰在談到新零售時(shí)還很直白地說，「我們的主要目的并非是做新零售，我們看中的點(diǎn)是希望微信用戶與線下實(shí)體商鋪連起來，這里面就有很多利益商機(jī)。包括云計(jì)算未來的發(fā)展都需要大數(shù)據(jù)的支持，連接的好，還有廣告收入，未來會(huì)用數(shù)字化方式在社交體系里投放廣告，意味著我們的廣告收入也會(huì)增加，騰訊做的是連接?！?/p>

這種連接的思路其實(shí)可以理解成效率的提升。

再此之前，騰訊提出過數(shù)字零售已經(jīng)進(jìn)入移動(dòng)社交時(shí)代的思考。出現(xiàn)了四個(gè)方面的變化和重塑。

經(jīng)營模式：傳統(tǒng)電商依賴節(jié)日促銷，去庫存，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^大數(shù)據(jù)了解消費(fèi)者需求，進(jìn)而指導(dǎo)生產(chǎn)，促進(jìn)銷售。

運(yùn)營模式：從過去的線上店鋪與線下客流的分割到現(xiàn)在變成線上線下的融合。

用戶模式：由「路人」到「死忠」，經(jīng)銷商通過大數(shù)據(jù)去了解消費(fèi)者需求，指導(dǎo)生產(chǎn)，再反作用于用戶的方式，提升了用戶粘性。

流量模式：原先是由平臺(tái)獲取流量向下分配，到現(xiàn)在變成店鋪主動(dòng)獲取流量。

這套解決方案在本質(zhì)上是以提升「效率」為核心的。在生產(chǎn)-銷售-消費(fèi)者之間信息透明程度更高了。當(dāng)然這一套理論基礎(chǔ)上，騰訊也提供了「七種武器」的解決方案。

騰訊的「七種武器」：微信公眾平臺(tái)、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、泛娛樂 IP 和企業(yè)微信。（騰訊公司副總裁林驊公布的一套智慧零售組合方案，涉及集團(tuán)旗下的 7 個(gè)產(chǎn)品）

回歸到上面講的，騰訊沒有單獨(dú)的去參與零售產(chǎn)業(yè)的具體環(huán)節(jié)，而是在提供服務(wù)，做連接，提升效率的思路來做零售。

數(shù)據(jù)上，再來看騰訊在零售領(lǐng)域的投資，2017 年-2018 年左右，騰訊通過投資在物流、和銷售渠道方面獲得了諸多資源。和京東合作之后，騰訊也在物流端發(fā)力，參與投資了京東物流、滿幫集團(tuán)、貨車幫等企業(yè)。

如果我們把騰訊在銷售渠道的投資進(jìn)行細(xì)分，可以看到，其實(shí)大部分的投資投給了電商。在開始講騰訊的時(shí)候已經(jīng)說過了，騰訊對于電商一直都是耿耿于懷。

從騰訊在電商領(lǐng)域的投資來看，從 10 年至今，時(shí)間橫跨 9 年。類型上，除了扶持和淘寶類似的綜合電商，其中不少也是淘寶強(qiáng)有力的對手，諸如說京東、拼多多等等。

騰訊對于垂直領(lǐng)域電商平臺(tái)也十分感興趣，這種思路保持了騰訊一貫「占賽道」的思路?？梢钥吹皆谏r、服飾、珠寶、跨境電商領(lǐng)域都有布局，諸如二手電商投資了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，跨境電商：小紅書等等。

最后，騰訊在多個(gè)端點(diǎn)有布局了，也相當(dāng)于騰訊的一種優(yōu)勢，同時(shí)，騰訊強(qiáng)調(diào)提升效率，這些資源是騰訊實(shí)驗(yàn)提升效率，做解決方案的一種優(yōu)勢。

我們可以看到騰訊和阿里的在新型零售方向的布局思維有顯著的不同阿里更希望用自己的資源來引領(lǐng)改造，而騰訊則是做鏈接，提升效率。

不同的思路，不同的策略，理論上后續(xù)的「賽場」也不同，當(dāng)然阿里和騰訊在現(xiàn)在這個(gè)變革的時(shí)期會(huì)做什么，我們需要期待。