導(dǎo)讀：在當(dāng)今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵源泉。過(guò)去二十年間，零售業(yè)見(jiàn)證了一場(chǎng)靜默的革命——從傳統(tǒng)的單向供應(yīng)鏈管理，轉(zhuǎn)變?yōu)楦訁f(xié)作和整合的模式。這場(chǎng)革命的核心就是協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨（CPFR）的興起，以及隨之而來(lái)的共管模式的發(fā)展。本文將深入探討這一演變過(guò)程，剖析其中的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，并展望未來(lái)零售供應(yīng)鏈協(xié)作的發(fā)展趨勢(shì)。

在20世紀(jì)90年代末，在美國(guó)阿肯色州本頓維爾市的一間會(huì)議室里，沃爾瑪?shù)母吖軅兿蛩麄兊闹饕?yīng)商提出了一個(gè)看似簡(jiǎn)單卻充滿挑戰(zhàn)的問(wèn)題："你們能否跟上我們的增長(zhǎng)速度？"這個(gè)問(wèn)題成為了CPFR概念誕生的催化劑。當(dāng)時(shí)，作為沃爾瑪重要供應(yīng)商之一的華納-蘭伯特，意識(shí)到傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式已無(wú)法滿足快速變化的市場(chǎng)需求。他們需要一種全新的方法來(lái)預(yù)測(cè)需求、優(yōu)化庫(kù)存，并提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。

CPFR的核心理念是通過(guò)零售商與供應(yīng)商之間的緊密協(xié)作，共同制定銷售預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。這個(gè)過(guò)程包括九個(gè)關(guān)鍵步驟：制定協(xié)議、創(chuàng)建聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃、創(chuàng)建銷售預(yù)測(cè)、識(shí)別異常、解決/協(xié)作異常、創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè)、識(shí)別異常、解決/協(xié)作異常，以及生成訂單。這個(gè)看似簡(jiǎn)單的流程，實(shí)際上需要雙方在戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和技術(shù)層面的深度整合。

華納-蘭伯特的全球供應(yīng)規(guī)劃卓越中心主管Jane Eyre berger回憶道："當(dāng)我們開(kāi)始這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，我們并不確定它會(huì)帶來(lái)什么。我們只知道，我們需要學(xué)習(xí)更多關(guān)于我們最大客戶的知識(shí)，而這個(gè)過(guò)程本身就是無(wú)價(jià)的。"這種開(kāi)放和學(xué)習(xí)的態(tài)度，為后續(xù)的深入?yún)f(xié)作奠定了基礎(chǔ)。

CPFR的實(shí)施過(guò)程經(jīng)歷了從低技術(shù)到高技術(shù)的演變。最初，供應(yīng)商會(huì)派遣員工常駐零售商的辦公室，直接參與需求預(yù)測(cè)和訂單生成過(guò)程。雖然這種方法效果顯著，但成本高昂且難以大規(guī)模推廣。隨著技術(shù)的發(fā)展，特別是互聯(lián)網(wǎng)的普及，遠(yuǎn)程協(xié)作成為可能。供應(yīng)商可以通過(guò)安全的網(wǎng)絡(luò)連接，直接訪問(wèn)零售商的訂貨系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)交換和協(xié)作。

然而，CPFR的實(shí)施并非一帆風(fēng)順。許多企業(yè)在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，技術(shù)只是成功的一部分。更重要的是建立互信、培養(yǎng)協(xié)作文化，以及重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。正如一位參與CPFR項(xiàng)目的高管所說(shuō)："這不僅僅是一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目，更是一個(gè)改變我們與客戶互動(dòng)方式的變革。我們需要重新思考我們的角色，從單純的供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴。"

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈協(xié)作：信任與技術(shù)的雙輪驅(qū)動(dòng)

在CPFR的實(shí)踐中，數(shù)據(jù)共享和分析成為了協(xié)作的基礎(chǔ)。沃爾瑪?shù)腞etail Link系統(tǒng)是這一趨勢(shì)的典型代表。這個(gè)系統(tǒng)允許供應(yīng)商實(shí)時(shí)查看銷售數(shù)據(jù)、庫(kù)存水平，甚至是未來(lái)的銷售預(yù)測(cè)。這種前所未有的透明度大大提高了供應(yīng)鏈的可視性，使得供應(yīng)商能夠更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)需求，優(yōu)化生產(chǎn)和配送計(jì)劃。

Jane Eyre berger分享了一個(gè)生動(dòng)的例子："我們有一款產(chǎn)品叫Efferdent，用于清潔假牙。通過(guò)Retail Link系統(tǒng)，我們發(fā)現(xiàn)這款產(chǎn)品的銷售在每月初都會(huì)出現(xiàn)明顯的峰值，特別是在佛羅里達(dá)和亞利桑那等退休人口集中的地區(qū)。這與社保支票發(fā)放的時(shí)間高度吻合?；谶@一發(fā)現(xiàn)，我們調(diào)整了生產(chǎn)和配送計(jì)劃，甚至在這些地區(qū)推出了針對(duì)性的促銷活動(dòng)。這不僅提高了銷售，還大大減少了庫(kù)存積壓。"

然而，數(shù)據(jù)共享只是第一步。更關(guān)鍵的是如何利用這些數(shù)據(jù)做出更好的決策。在實(shí)踐中，一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題是：誰(shuí)更擅長(zhǎng)預(yù)測(cè)？零售商還是供應(yīng)商？答案往往因產(chǎn)品類別和市場(chǎng)情況而異。例如，對(duì)于高度季節(jié)性的產(chǎn)品，供應(yīng)商通常比零售商更了解銷售模式和影響因素。在這種情況下，讓供應(yīng)商主導(dǎo)預(yù)測(cè)可能會(huì)帶來(lái)更好的結(jié)果。

但數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的協(xié)作也面臨著挑戰(zhàn)。系統(tǒng)的局限性是一個(gè)主要問(wèn)題。許多零售商仍在使用如INFOREM這樣的老舊訂貨系統(tǒng)。這些系統(tǒng)往往缺乏異常管理功能，無(wú)法有效處理大量SKU和復(fù)雜的季節(jié)性模式。正如一位供應(yīng)鏈專家指出："如果你是一個(gè)擁有15萬(wàn)種商品、數(shù)千家門(mén)店的零售商，而你的系統(tǒng)沒(méi)有異常管理功能，那么你如何確保每一個(gè)SKU都得到適當(dāng)?shù)年P(guān)注？"

此外，數(shù)據(jù)質(zhì)量問(wèn)題也常常困擾著協(xié)作雙方。不準(zhǔn)確或不及時(shí)的數(shù)據(jù)可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策，甚至破壞合作關(guān)系。一個(gè)典型的例子是新產(chǎn)品推出時(shí)的系統(tǒng)設(shè)置問(wèn)題。Jane回憶道："我們?cè)?jīng)有一次新產(chǎn)品上市，系統(tǒng)錯(cuò)誤地將每家店的初始訂單設(shè)置為一箱?？紤]到我們計(jì)劃進(jìn)行大規(guī)模的促銷活動(dòng)，這個(gè)設(shè)置顯然是不合理的。幸運(yùn)的是，我們的現(xiàn)場(chǎng)團(tuán)隊(duì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正了這個(gè)問(wèn)題，避免了潛在的巨大損失。"

這個(gè)案例凸顯了數(shù)據(jù)質(zhì)量和系統(tǒng)設(shè)置的重要性。它也說(shuō)明，即使在高度自動(dòng)化的環(huán)境中，人的判斷和干預(yù)仍然是不可或缺的。

共管模式：供應(yīng)鏈協(xié)作的深化

隨著CPFR實(shí)踐的深入，一種更加緊密的協(xié)作模式——共管（Co-managed）應(yīng)運(yùn)而生。在這種模式下，供應(yīng)商不僅參與預(yù)測(cè)和計(jì)劃，還直接介入零售商的補(bǔ)貨過(guò)程。這種模式的核心是讓更了解產(chǎn)品和市場(chǎng)的一方來(lái)主導(dǎo)決策過(guò)程。

共管模式的演變過(guò)程非常有趣。最初，它始于供應(yīng)商派遣員工常駐零售商辦公室的做法。Jane解釋道："我們最初在沃爾瑪?shù)霓k公室里安排了一個(gè)全職人員。他不僅熟悉我們的產(chǎn)品，還精通沃爾瑪?shù)挠嗀浵到y(tǒng)。這使我們能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正系統(tǒng)設(shè)置的問(wèn)題，特別是在新產(chǎn)品推出時(shí)。"

然而，這種方式雖然有效，但成本高昂且難以擴(kuò)展。隨著技術(shù)的發(fā)展，遠(yuǎn)程訪問(wèn)成為可能。Jane回憶道："當(dāng)我們意識(shí)到無(wú)法繼續(xù)維持現(xiàn)場(chǎng)人員時(shí)，我們向沃爾瑪提出了遠(yuǎn)程訪問(wèn)的請(qǐng)求。令人驚訝的是，他們同意了。這開(kāi)啟了共管項(xiàng)目的新篇章。"

在共管模式下，供應(yīng)商可以直接訪問(wèn)零售商的訂貨系統(tǒng)，生成采購(gòu)訂單。這種做法大大提高了效率，同時(shí)也要求供應(yīng)商承擔(dān)更多責(zé)任。正如沃爾瑪在其內(nèi)部文件中所述："共管是沃爾瑪和供應(yīng)商結(jié)合各自優(yōu)勢(shì)，通過(guò)利用供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)和沃爾瑪?shù)难a(bǔ)貨系統(tǒng)，共同實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)和庫(kù)存優(yōu)化的過(guò)程。"

利思?。↙isterine）的案例生動(dòng)展示了共管模式的威力。當(dāng)華納-蘭伯特接管了沃爾瑪?shù)睦级∮唵喂芾砗?，他們不僅優(yōu)化了庫(kù)存水平，還大幅提升了銷售額。通過(guò)精細(xì)化管理，他們成功使銷售額增長(zhǎng)了約1000萬(wàn)美元。

更重要的是，這種深度協(xié)作為雙方帶來(lái)了意想不到的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。Jane分享道："當(dāng)我們需要提高產(chǎn)品價(jià)格時(shí)，我們利用之前在供應(yīng)鏈協(xié)作中創(chuàng)造的價(jià)值作為談判籌碼。我們向沃爾瑪展示了我們?nèi)绾螏椭麄儍?yōu)化庫(kù)存、提高銷售。這使得我們成功獲得了漲價(jià)的支持，這在當(dāng)時(shí)是非常罕見(jiàn)的。"

然而，共管模式也帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。它要求零售商和供應(yīng)商之間建立更深層次的信任。正如沃爾瑪?shù)囊晃桓吖芩f(shuō)："我們實(shí)際上是把鑰匙交給了供應(yīng)商。這需要極大的信任，但回報(bào)也是巨大的。"

此外，共管模式還需要供應(yīng)商具備更強(qiáng)的能力。他們不僅要了解自己的產(chǎn)品，還要深入理解零售商的運(yùn)營(yíng)流程和系統(tǒng)。這要求供應(yīng)商投入大量資源進(jìn)行培訓(xùn)和能力建設(shè)。Jane強(qiáng)調(diào)："我們確保我們的團(tuán)隊(duì)不僅精通沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，甚至能夠培訓(xùn)他們的員工。這種深度參與使我們從單純的供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲膽?zhàn)略合作伙伴。"

量化協(xié)作價(jià)值與未來(lái)展望

衡量供應(yīng)鏈協(xié)作的價(jià)值一直是業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。在實(shí)踐中，企業(yè)通常從庫(kù)存優(yōu)化和銷售增長(zhǎng)兩個(gè)維度來(lái)評(píng)估協(xié)作的效果。Jane分享了他們的量化方法："我們建立了一個(gè)詳細(xì)的電子表格模型，計(jì)算協(xié)作帶來(lái)的庫(kù)存減少、銷售增長(zhǎng)、毛利改善等效益。這不僅包括直接的財(cái)務(wù)收益，還包括一些難以量化的戰(zhàn)略性收益，如與零售商關(guān)系的改善、新產(chǎn)品上市效率的提升等。"

這種量化分析不僅幫助企業(yè)內(nèi)部證明協(xié)作項(xiàng)目的價(jià)值，還為與零售商的談判提供了有力支持。Jane解釋道："當(dāng)我們需要爭(zhēng)取更多的促銷資源或新產(chǎn)品上市支持時(shí)，我們可以明確地展示我們?yōu)榱闶凵虅?chuàng)造的價(jià)值。這極大地提升了我們?cè)谡勁兄械牡匚弧?

展望未來(lái)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型將繼續(xù)推動(dòng)供應(yīng)鏈協(xié)作向更深層次發(fā)展。人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)的應(yīng)用，有望進(jìn)一步提高需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，將使得供應(yīng)鏈的可視性達(dá)到前所未有的水平。區(qū)塊鏈技術(shù)的應(yīng)用，則有可能徹底改變供應(yīng)鏈中的信任機(jī)制和數(shù)據(jù)共享模式。

然而，技術(shù)只是工具，真正的挑戰(zhàn)在于如何重塑組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，以充分利用這些新技術(shù)。Jane指出："未來(lái)的供應(yīng)鏈協(xié)作不僅是數(shù)據(jù)的共享，更是能力的共享。企業(yè)需要建立一種新的協(xié)作文化，鼓勵(lì)跨組織、跨職能的創(chuàng)新。"

在充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境中，建立韌性供應(yīng)鏈變得越來(lái)越重要。這要求零售商和供應(yīng)商之間建立更加靈活和動(dòng)態(tài)的協(xié)作關(guān)系。未來(lái)的協(xié)作模式可能會(huì)更加注重風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和價(jià)值共創(chuàng)，而不僅僅是傳統(tǒng)的買賣關(guān)系。

Jane分享了她對(duì)未來(lái)的展望："我相信，隨著技術(shù)的進(jìn)步，我們將看到更多的實(shí)時(shí)協(xié)作。想象一下，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品在社交媒體上突然走紅時(shí)，整個(gè)供應(yīng)鏈能夠在幾小時(shí)內(nèi)做出反應(yīng)，調(diào)整生產(chǎn)和配送計(jì)劃。這不僅需要先進(jìn)的技術(shù)，更需要深度的信任和靈活的合作機(jī)制。"

電商時(shí)代的CPFR：京東與美的的深度協(xié)同案例

在電子商務(wù)浪潮席卷全球的今天，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理理念正在經(jīng)歷一場(chǎng)靜默的革命。這場(chǎng)革命的核心，是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的深度協(xié)同。京東與美的的戰(zhàn)略合作，為我們展示了協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨（CPFR）在電商時(shí)代的嶄新面貌，也揭示了大數(shù)據(jù)如何重塑供應(yīng)鏈的未來(lái)。

2014年末，當(dāng)京東與美的宣布建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系時(shí)，很少有人意識(shí)到這將引發(fā)一場(chǎng)供應(yīng)鏈管理的范式轉(zhuǎn)移。這個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃不僅涵蓋了物流配送和智能設(shè)備等傳統(tǒng)領(lǐng)域，更將觸角伸向基于大數(shù)據(jù)的深度協(xié)同。

這個(gè)被命名為"協(xié)同型計(jì)劃、預(yù)測(cè)及補(bǔ)貨"的項(xiàng)目，其核心是通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)，實(shí)現(xiàn)從銷售計(jì)劃到訂單預(yù)測(cè)，再到實(shí)際補(bǔ)貨的全流程協(xié)同。乍看之下，這似乎只是對(duì)傳統(tǒng)CPFR模式的簡(jiǎn)單數(shù)字化。然而，深入分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)項(xiàng)目實(shí)際上重新定義了供應(yīng)商與零售商的關(guān)系。

在這個(gè)新模型中，京東不再僅僅是一個(gè)銷售渠道，而是成為了美的的戰(zhàn)略伙伴。通過(guò)共享大數(shù)據(jù)分析能力和智慧采購(gòu)系統(tǒng)，京東為美的提供了前所未有的市場(chǎng)洞察。想象一下，當(dāng)美的的產(chǎn)品經(jīng)理能夠?qū)崟r(shí)看到全國(guó)各地的銷售趨勢(shì)，甚至是天氣變化對(duì)銷量的影響，他們將如何優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃？當(dāng)美的的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)能夠準(zhǔn)確預(yù)知下個(gè)月每個(gè)SKU的需求量，他們又將如何改進(jìn)庫(kù)存管理？

這種深度協(xié)同的效果是立竿見(jiàn)影的。京東顯著降低了缺貨風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化了庫(kù)存周轉(zhuǎn)，提高了數(shù)據(jù)共享效率。對(duì)美的而言，更精準(zhǔn)的需求預(yù)測(cè)和更智能的補(bǔ)貨系統(tǒng)，使得它能夠更靈活地響應(yīng)市場(chǎng)變化。但這個(gè)項(xiàng)目的意義遠(yuǎn)不止于此。

京東618購(gòu)物節(jié)期間的協(xié)同作戰(zhàn)，堪稱共管模式的巔峰實(shí)踐。在這個(gè)被譽(yù)為中國(guó)電商界"春節(jié)"的大促期間，京東總部大樓搖身一變，成為了一個(gè)巨大的供應(yīng)鏈指揮中心。數(shù)百家供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)臨時(shí)入駐京東辦公室，與京東的采購(gòu)、物流、技術(shù)等團(tuán)隊(duì)并肩作戰(zhàn)。這種面對(duì)面的即時(shí)協(xié)作，將共管的理念推向了極致。

在這個(gè)臨時(shí)的"作戰(zhàn)室"里，供應(yīng)商能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控自己產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)，迅速調(diào)整促銷策略。京東的大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)則不斷為供應(yīng)商提供消費(fèi)者行為分析，幫助他們優(yōu)化產(chǎn)品組合。更重要的是，當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)的庫(kù)存短缺時(shí)，供應(yīng)商可以立即與京東的物流團(tuán)隊(duì)溝通，協(xié)調(diào)緊急補(bǔ)貨。這種高度協(xié)同的模式不僅大大提高了補(bǔ)貨效率，還顯著降低了斷貨風(fēng)險(xiǎn)。

一位參與過(guò)多次618大促的供應(yīng)商代表形象地描述道："這就像是我們成為了京東的一個(gè)部門(mén)。我們不再是簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，而是真正的合作伙伴。在這里，我們能感受到數(shù)據(jù)的力量，也深刻體會(huì)到協(xié)同帶來(lái)的巨大價(jià)值。"

然而，這種深度協(xié)同也帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)安全和隱私保護(hù)成為了不可回避的問(wèn)題。在共享如此多的敏感商業(yè)數(shù)據(jù)的同時(shí)，如何確保這些數(shù)據(jù)不被濫用？此外，這種協(xié)作模式要求雙方在技術(shù)和業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行深度整合，這需要大量的投入和持續(xù)的維護(hù)。如何在保持靈活性的同時(shí)確保協(xié)作的穩(wěn)定性和可持續(xù)性，也是企業(yè)需要認(rèn)真思考的問(wèn)題。

結(jié)束語(yǔ)

從CPFR到共管，再到未來(lái)可能出現(xiàn)的新模式，零售供應(yīng)鏈協(xié)作的發(fā)展歷程反映了整個(gè)行業(yè)的變革。這個(gè)過(guò)程充滿挑戰(zhàn)，但也蘊(yùn)含著巨大的機(jī)遇。那些能夠建立深度、靈活且互利的協(xié)作關(guān)系的企業(yè)，將在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)先機(jī)。

正如Jane在我們的對(duì)話結(jié)束時(shí)所說(shuō)："供應(yīng)鏈協(xié)作不是一個(gè)項(xiàng)目，而是一種持續(xù)的旅程。它需要耐心、信任和不斷創(chuàng)新的精神。但當(dāng)你真正實(shí)現(xiàn)了深度協(xié)作，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這不僅僅是關(guān)于效率和成本，更是關(guān)于如何創(chuàng)造真正的價(jià)值，如何讓你的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。"