什么是平級管理

平級管理的關(guān)鍵詞是求同存異，在和平級相處時(shí)，如何配合、高效完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，針對爭議暫時(shí)擱置，聚焦共識的部分，最好能夠產(chǎn)生共贏 。 

平級管理包括哪些內(nèi)容

平級管理主要分為五個(gè)部分：①調(diào)動(dòng)平級資源；②對平級提改進(jìn)建議；③處理與平級的矛盾；④改變平級的工作方法和標(biāo)準(zhǔn)；⑤與“刺頭”平級相處

①調(diào)動(dòng)平級資源

調(diào)動(dòng)平級資源，指的是在項(xiàng)目和日常工作期間，需要平級的支持，或者是需要用到平級團(tuán)隊(duì)的人、財(cái)、物，從而與平級溝通確認(rèn)的過程

A.項(xiàng)目初期

A1.公司安排你負(fù)責(zé)一個(gè)跨部門項(xiàng)目，任務(wù)是在一個(gè)月內(nèi)，針對《訂單處理流程》提出改善對策，你應(yīng)該如何選擇項(xiàng)目成員？

首先應(yīng)該確定涉及哪些專業(yè)（構(gòu)建流程框架，明確子活動(dòng)，判定子活動(dòng)所屬專業(yè)領(lǐng)域）；其次確定合適人選的標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)活動(dòng)的輸出物提出合適人選應(yīng)具備的條件，請各領(lǐng)域負(fù)責(zé)人依據(jù)以上信息進(jìn)行推薦）      

A2. 假設(shè)你是請各職能部門主管視關(guān)聯(lián)程度自行推薦人選，雖然此項(xiàng)目已開始進(jìn)行了，不過有一些與訂單處理關(guān)聯(lián)性不夠的項(xiàng)目成員，無論從出席活動(dòng)或提供相關(guān)的協(xié)助上，均不甚理想。如再不改善，恐怕項(xiàng)目推進(jìn)會有很大問題

不要一上來就和這些項(xiàng)目成員的經(jīng)理進(jìn)行談話，應(yīng)該先與這些表現(xiàn)欠理想的成員面談，1.告訴他們這個(gè)項(xiàng)目的重要性、以及風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生帶來的后果，并且提醒他們的專業(yè)對該項(xiàng)目的重要程度、以及他們后續(xù)將會做出的重要貢獻(xiàn)；2.傾聽他們的反饋，根據(jù)這些反饋，告知他們你的擔(dān)心，并期望他們后續(xù)的改進(jìn)       

A3. 你所主持的“《訂單處理流程》改善項(xiàng)目”，已經(jīng)開展了一段時(shí)間了，但是過程中缺少對問題共識的統(tǒng)一方法，導(dǎo)致每次會議總是爭議不休、各說各話，已嚴(yán)重的影響到了項(xiàng)目進(jìn)度    

①（事前）制定一套統(tǒng)一的問題解決框架思路/方案；②（事前）召開一次針對“《訂單處理流程》改善項(xiàng)目”中的問題解決方法的共識會議，根據(jù)框架方案，采用共創(chuàng)頭腦風(fēng)暴的方式，結(jié)合會議中各專業(yè)提出的建議，形成最終的項(xiàng)目問題解決問題方法；③（事中）如果后續(xù)在項(xiàng)目開展中出現(xiàn)爭議和各說各話，項(xiàng)目牽頭人要毫不猶豫的站出來將大家引導(dǎo)至共識過的問題解決方案上來；④（事后）觀察一段時(shí)間，看看這個(gè)方法是否可用，項(xiàng)目進(jìn)度是否還受到影響   

B 追加資源

B1 《訂單處理流程》改善項(xiàng)目持續(xù)開展，但發(fā)現(xiàn)有一個(gè)子活動(dòng)需要投入更多的資源才可以保證整體項(xiàng)目進(jìn)度，這時(shí)應(yīng)該怎么做

①立刻啟動(dòng)對目前資源差距的梳理，明確所需資源的缺口；②組織臨時(shí)、緊急項(xiàng)目會議，邀請項(xiàng)目發(fā)起人、所需資源的部門經(jīng)理，針對目前項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)情況進(jìn)行說明，直截了當(dāng)?shù)靥岢鲑Y源缺口需求；③再獲取了所需資源后（先完成救火），再與團(tuán)隊(duì)針對本次問題做一次復(fù)盤，考慮為何項(xiàng)目前期沒有核算好資源總數(shù)和分類    

B2 剛剛和項(xiàng)目發(fā)起人、所需支持業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人張經(jīng)理開完會，雖然會上表面上達(dá)成了一致，但會后張經(jīng)理找到直率且有些怨氣的對你說：就算我提供再多的資源也沒啥用，太多像你這樣的項(xiàng)目最后的不了了之了

①主觀情緒上，會后找到張經(jīng)理，大方地承認(rèn)對子活動(dòng)進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)把握不足的失誤，感謝其及時(shí)支持從而沒有影響項(xiàng)目大局；表明已經(jīng)和團(tuán)隊(duì)成員王平（張經(jīng)理部下）做了全面復(fù)盤、形成經(jīng)驗(yàn)積累，再發(fā)防止；②客觀事實(shí)上，闡述整體項(xiàng)目對張經(jīng)理部門的利益、并再次提起項(xiàng)目發(fā)起人在會上的要求（項(xiàng)目發(fā)起人通常是是張經(jīng)理等的共同上司），再次強(qiáng)調(diào)有發(fā)起人的統(tǒng)籌+類似張經(jīng)理業(yè)務(wù)部門的支持，整體項(xiàng)目目標(biāo)必達(dá)

B3隨著子活動(dòng)所需資源的到位，事情得到了解決，正所謂不打不相識，經(jīng)過本次與張經(jīng)理的交流和配合，他逐步了解并認(rèn)可了你作為項(xiàng)目牽頭人的能力和作用，為了快速應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，他提出了一個(gè)后續(xù)他所在部門與你的項(xiàng)目組配合方式細(xì)節(jié)的考慮，希望你能夠幫忙落實(shí)，你該如何開展？

①不只是張經(jīng)理所在部門，與各個(gè)子活動(dòng)所在部門相關(guān)負(fù)責(zé)人做一次訪談，建立與部門間配合的組織機(jī)構(gòu)；②明確好項(xiàng)目組中來自各部門的項(xiàng)目成員和各部門其他非項(xiàng)目成員間的職責(zé)分工（項(xiàng)目組中的各專業(yè)成員職責(zé)不變，主要明確的是各部門非項(xiàng)目成員能夠提供的支持和緊急處理活動(dòng)中所處的角色）；③根據(jù)項(xiàng)目里程碑重要節(jié)點(diǎn)，適當(dāng)?shù)呐c各部門負(fù)責(zé)人同步信息；④針對緊急突發(fā)、影響項(xiàng)目進(jìn)度的事件，與各部門做好應(yīng)對預(yù)案，目的是快速準(zhǔn)確地處理           

C.盡快落地

C1現(xiàn)在總經(jīng)理希望盡快推動(dòng)訂單處理流程改善項(xiàng)目盡快落地，接下來該如何落地實(shí)施?

① 在試點(diǎn)前重新審視整體方案；②在某個(gè)專業(yè)進(jìn)行打樣試點(diǎn)；③總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)；④根據(jù)試點(diǎn)情況制定標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施手冊；⑤制定大面積展開計(jì)劃    

C2和項(xiàng)目發(fā)起人總經(jīng)理匯報(bào)了你的實(shí)施落地想法后，他表示認(rèn)可并認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急是完成試點(diǎn)

一切以高效、順利和適于推行、樹立標(biāo)桿的角度考慮：①試點(diǎn)部門選擇：優(yōu)先選擇最感興趣的部門、配合度最高的部門、經(jīng)理最支持的部門；②試點(diǎn)所需時(shí)長：業(yè)務(wù)最小單元試點(diǎn)，用最短的時(shí)間試點(diǎn)盡可能完整的主流程；③定義好試點(diǎn)要達(dá)成的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)哪些效果    

C3在試點(diǎn)啟動(dòng)會上，你邀請了項(xiàng)目發(fā)起人總經(jīng)理，雖然你做了完全的準(zhǔn)備，選擇了最有意愿最配合的部門，但還是出了幺蛾子，會議上的試點(diǎn)部門有人打斷了你的介紹質(zhì)問：“這個(gè)項(xiàng)目所梳理的問題未必是我們部門最迫切的需求，我們部門的工作效率在公司已經(jīng)是最高的了，為何還要改善？”

客觀對待每一個(gè)質(zhì)疑，在會上征求部門經(jīng)理意見，由他先進(jìn)行解答，自己進(jìn)行補(bǔ)充，然后再將剩余的open點(diǎn)逐一進(jìn)行記錄，會后專題會澄清

D 人員調(diào)配

D1 你的項(xiàng)目部有職位空缺需要人員補(bǔ)充，空崗招聘信息在公司內(nèi)公布后，有人員富余的質(zhì)量部小劉報(bào)了名，也通過了面試

首先調(diào)查清楚本部門這個(gè)崗位空缺所需最晚到崗要求和不能到崗帶來的影響；再向人事部重申本部門明確的人員和時(shí)間的明確要求；提出方案B，不一定來自內(nèi)部招聘，只要滿足條件即可

D2質(zhì)量部的小劉非常主動(dòng)積極，多次主動(dòng)找到你表達(dá)想要來到項(xiàng)目部的意愿，甚至表達(dá)了想立刻過來的意思

①傾聽小劉渴望離開并且來到項(xiàng)目部的表述；②分析最具可能性的理由和動(dòng)機(jī)（與之前部門領(lǐng)導(dǎo)同事的矛盾？想要擴(kuò)展發(fā)展途徑和領(lǐng)域？這一點(diǎn)的把握有助于幫你判斷是否還要招聘小劉）；③告訴小劉已經(jīng)了解他的訴求，但是否能夠調(diào)崗成功目前還不一定，要根據(jù)人事部的招聘統(tǒng)一安排來決定，如果人事部確定通過從質(zhì)量部調(diào)轉(zhuǎn)人員的方式，后續(xù)也會和人事部、質(zhì)量部進(jìn)行聯(lián)合溝通    

D3經(jīng)過你和人事部部長的溝通，已經(jīng)明確回復(fù)了你該崗位不對外招聘、只對內(nèi)調(diào)劑，而目前公司只有質(zhì)量部有多余崗位

①約人事部和質(zhì)量部的經(jīng)理進(jìn)行溝通，分析人員不能按時(shí)轉(zhuǎn)崗的原因；②自己也給出本部門的這個(gè)崗位延期到崗的方案，體現(xiàn)最大誠意；③詢問質(zhì)量部的人員調(diào)崗方案和人事部的建議，求同存異，促成人員盡快到崗

我的實(shí)踐：在這種平級之間相持不下時(shí)，首先認(rèn)真聽別人的原因，然后給出自己的最大誠意，求同存異，目的是促成

②對平級提改進(jìn)建議

由于業(yè)務(wù)模式的變化或者升級，和上下游流程也發(fā)生改變，這時(shí)需要和平級產(chǎn)生大量的建議和溝通

A改善績效

A1當(dāng)你為“《訂單處理流程》改善項(xiàng)目“團(tuán)隊(duì)，建立了統(tǒng)一解決問題的方法/工具后，你會依據(jù)什么方式開展《訂單處理流程》的改善？

①流程由輸入（誰、通過什么方式、輸入給誰、輸入什么數(shù)據(jù)）、過程（誰、利用什么工具、怎么處理）、輸出（誰、通過什么方式、輸出給誰、輸出什么數(shù)據(jù)）三個(gè)大要素組成；②梳理《訂單處理流程》中設(shè)計(jì)的每個(gè)子活動(dòng)的輸入、過程、輸出現(xiàn)狀；③明確整體流程（《訂單處理流程》）的輸出改善效果/目標(biāo)，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)給每個(gè)子活動(dòng)環(huán)節(jié)進(jìn)行目標(biāo)拆解，從而定義每個(gè)子活動(dòng)的輸入、過程、輸出的改善效果/目標(biāo)

A2在1年內(nèi)將訂單處理周期從目前平均96小時(shí)優(yōu)化至72小時(shí)，這是客戶提出的明確需求，你們也一起制定了一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)：在不增加額外成本、交期兌現(xiàn)率保持不變的基礎(chǔ)上，訂單處理周期縮短至72小時(shí)以內(nèi)。在進(jìn)行目標(biāo)分解前，你應(yīng)該怎么做呢？

①根據(jù)泳道圖法，清晰的畫出《訂單處理流程》，定義好每個(gè)子活動(dòng)的所屬專業(yè)和負(fù)責(zé)人；②明確各個(gè)子流程之間的輸入輸出關(guān)系、輸入輸出物的質(zhì)量定義（高績效達(dá)標(biāo)/正常達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo)），以及子活動(dòng)處理過程的效率標(biāo)準(zhǔn)    

A3在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的努力下，你們共同制定了《訂單處理流程》的流程圖，同時(shí)清楚地標(biāo)記出各職能部門在流程中的運(yùn)作關(guān)系，為了強(qiáng)化彼此的有效運(yùn)作以實(shí)現(xiàn)最終《訂單處理流程》的目標(biāo)，接下來該怎么做？

①按照主流程分解出的子活動(dòng)對主流程輸出的貢獻(xiàn)程度、結(jié)合子活動(dòng)自身輸出物的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)定義，將主流程的產(chǎn)出目標(biāo)分解到子活動(dòng)中；②量化子活動(dòng)產(chǎn)出物的績效，比如子活動(dòng)的完成需要多少時(shí)間（T）、輸出物的內(nèi)容要求（Q）、完成子活動(dòng)需要多少成本（Q）   

B改善流程

B1有了對訂單處理流程的分解，流程的細(xì)節(jié)一一展示出來成為了有前后關(guān)系的子活動(dòng)關(guān)系圖，也在之前的步驟中進(jìn)行了各子活動(dòng)的目標(biāo)分解，明確了各環(huán)節(jié)/專業(yè)的優(yōu)化目標(biāo)，這時(shí)，如何著手下一步工作呢？

①缺-是否因?yàn)槿笔ё踊顒?dòng)造成前后子活動(dòng)缺少必要的質(zhì)量打磨，從而輸出質(zhì)量績效不達(dá)標(biāo)

②冗-是否因?yàn)槿哂嗟淖踊顒?dòng)造成前后子活動(dòng)輸出時(shí)間增加，從而輸出時(shí)效績效不達(dá)標(biāo)    

③亂-是否因?yàn)榍昂笞踊顒?dòng)順序顛倒造成無謂返工，從而輸出成本績效不達(dá)標(biāo)    

B2為了克服目前流程所存在的缺陷，你和隊(duì)友共同繪制出一份訂單處置流程所希望達(dá)到的目標(biāo)流程圖，相比原有流程就可以找到值得改進(jìn)的重點(diǎn)，你除了監(jiān)控、評估流程的終端績效外，如何讓每個(gè)子活動(dòng)的負(fù)責(zé)專業(yè)能夠?qū)α鞒痰呢暙I(xiàn)更為明確呢？

①分解問題-不僅要分解目標(biāo)，還要分解問題，明確子活動(dòng)可能存在的問題是什么

②重申目標(biāo)-和隊(duì)友重申子活動(dòng)要到達(dá)的改善目標(biāo)對流程整體改善目標(biāo)的關(guān)系和重要程度

③定義績效-這里的績效指的是子活動(dòng)改善目標(biāo)需要達(dá)成到什么程度，什么是基礎(chǔ)績效達(dá)成，什么是挑戰(zhàn)績效達(dá)成    

B3如果這個(gè)項(xiàng)目沒有外部客戶（公司產(chǎn)品的終端客戶），理應(yīng)將下游當(dāng)作是客戶（可能是內(nèi)部客戶），你應(yīng)該怎樣讓項(xiàng)目組中的各專業(yè)落實(shí)這個(gè)方針/理念

①首先應(yīng)該明確這個(gè)流程中每個(gè)子活動(dòng)輸出物質(zhì)量的、量化的評價(jià)方法；②找到以子活動(dòng)輸出作為輸入的子活動(dòng)，這就是下游內(nèi)部客戶；③請下游客戶對上游子活動(dòng)的輸出物質(zhì)量/績效進(jìn)行評價(jià)    

本期和大家分享了如何和平級相處的前兩個(gè)方面：①調(diào)動(dòng)平級資源；②對平級提改進(jìn)建議；下期我們聊聊平級管理的后三個(gè)方面的內(nèi)容。