一、不缺貨和成本

從供應(yīng)鏈管理的角度來(lái)看，庫(kù)存有兩個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。第一個(gè)KPI通俗點(diǎn)說(shuō)是不缺貨，用專業(yè)術(shù)語(yǔ)描述就是“實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)相關(guān)的目標(biāo)，包括了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、可用性和準(zhǔn)時(shí)交付”。

第二個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)是成本，它的目標(biāo)是減少與供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)的原材料、在制品和成品的持有、訂購(gòu)和運(yùn)輸有關(guān)的庫(kù)存成本。

這兩個(gè)指標(biāo)的關(guān)系是什么呢？它們就像是蹺蹺板，一邊下去了，另一邊就會(huì)起來(lái)。

庫(kù)存過(guò)少會(huì)發(fā)生什么情況？顧客需要等待補(bǔ)貨商品上架。除非是稀缺性的商品，一般人都不愿意等待，B端和C端的客戶都是如此。漫長(zhǎng)的交貨期會(huì)耗盡客戶為數(shù)不多的耐心，訂單會(huì)流失，甚至還會(huì)丟掉客戶和市場(chǎng)份額。

如果想要不缺貨，或者說(shuō)是很高的服務(wù)水平(Fill rate/Service rate)，公司就需要持有更多的庫(kù)存。需求的隨機(jī)性很強(qiáng)，每天的需求都不一樣，銷售量忽高忽低，只有儲(chǔ)備了足夠多的庫(kù)存，才能夠在銷售的高峰期內(nèi)迅速滿足客戶需求。

事物都有兩面性，庫(kù)存是流動(dòng)資產(chǎn)，過(guò)多的庫(kù)存可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的財(cái)務(wù)影響。商品的價(jià)值會(huì)隨著持有時(shí)間的增加而減少，賣不出去的商品還會(huì)成為呆滯庫(kù)存Slow moving，甚至是廢棄品Obsolete。

在水果蔬菜行業(yè)，商品變質(zhì)的速度非常快，在電子消費(fèi)品行業(yè)，商品的生命周期也非常短。持有大量貨物可能會(huì)面臨庫(kù)存價(jià)值縮水、注銷或是報(bào)廢處理。

庫(kù)存管理有點(diǎn)像是在走鋼絲，需要不斷地平衡好客戶服務(wù)目標(biāo)和貨物的持有與運(yùn)輸成本，但是這項(xiàng)任務(wù)的難度是非常高的，特別是在新冠疫情爆發(fā)之后。

根據(jù)美國(guó)供應(yīng)管理協(xié)會(huì)（Institute of Supply Management，簡(jiǎn)稱ISM）公布的制造業(yè)PMI數(shù)據(jù)，其中有兩項(xiàng)關(guān)鍵性的指數(shù)Index對(duì)應(yīng)著庫(kù)存的KPI，分別是客戶庫(kù)存Customers’ Inventories和積壓訂單Backlog of Orders，前者是賣給客戶的成品庫(kù)存，后者是客戶逾期訂單。

我匯總了從2018年6月至2022年7月的50個(gè)月的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)了很有意思的趨勢(shì)。

在2020年6月之前，客戶庫(kù)存指數(shù)（藍(lán)色曲線）是高于積壓訂單（橙色曲線）的，但是在此之后，后者長(zhǎng)期超過(guò)了前者，并保持至2022年7月。很顯然，這兩條曲線是背道而馳的。

在2020年6月之后，發(fā)生這種現(xiàn)象的原因很容易解釋，因?yàn)橐咔榈年P(guān)系，造成了勞動(dòng)力短缺，物流運(yùn)輸中斷，企業(yè)都在依靠?jī)?chǔ)備的庫(kù)存維持著交付。

當(dāng)庫(kù)存水平越來(lái)越低，及時(shí)交付就變得越來(lái)越困難，積壓的訂單數(shù)量也就上升了，這是很合理的。

企業(yè)不是主動(dòng)地要降低庫(kù)存，由于缺乏足夠的補(bǔ)充，庫(kù)存水平被迫下降，隨之而來(lái)的是積壓訂單數(shù)量的上升。

2022年美國(guó)通貨膨脹率不斷攀升，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者購(gòu)買能力開(kāi)始下滑，庫(kù)存水平開(kāi)始恢復(fù)，于是積壓訂單數(shù)量逐漸回落。兩條曲線出現(xiàn)靠攏的趨勢(shì)，市場(chǎng)從疫情造成的混亂局面中慢慢趨于理性。

ISM通過(guò)對(duì)大量企業(yè)的調(diào)研后得出的結(jié)論，能夠客觀地反映出服務(wù)水平與庫(kù)存之間的關(guān)系。

二、極端觀念下的庫(kù)存管理

ISM的制造業(yè)PMI指數(shù)反映的是宏觀層面的運(yùn)行情況，庫(kù)存和積壓訂單是蹺蹺板的兩頭，對(duì)于個(gè)體的企業(yè)來(lái)說(shuō)也是如此，兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)往往是相互背離的。

許多公司的管理者并不懂庫(kù)存運(yùn)行的規(guī)律，并且缺乏耐心，經(jīng)常會(huì)盲目地增加或是減少庫(kù)存，意圖達(dá)成實(shí)現(xiàn)快速提高交付率或降低成本的目標(biāo)。

當(dāng)客戶庫(kù)存水平較低時(shí)，為了快速提升交付率，減少缺貨損失，管理者會(huì)給工廠施加壓力，根據(jù)機(jī)器設(shè)備在理論上最大的產(chǎn)能，要求生產(chǎn)每天必須達(dá)成規(guī)定數(shù)量的產(chǎn)出。

但凡有些運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人都知道，理論上的產(chǎn)能是很難完成的，因?yàn)樵谏a(chǎn)過(guò)程中存在著波動(dòng)性，也叫做不確定性，設(shè)備、原料、人員和質(zhì)量等因素都會(huì)影響制造過(guò)程和結(jié)果。

如果商品是從外部購(gòu)買的，而供應(yīng)商由于某些原因沒(méi)法及時(shí)交貨，采購(gòu)人員就會(huì)承受著巨大的催貨壓力，每天都要和供應(yīng)商開(kāi)會(huì)，更新訂單交貨進(jìn)度。

如果供應(yīng)商沒(méi)有按照承諾數(shù)量完成，采購(gòu)就需要去駐廠催貨，時(shí)時(shí)刻刻盯著機(jī)器的產(chǎn)出數(shù)量，天天在供應(yīng)商工廠里上班，就差和工人們同吃同住了。

這些極端的催貨手段可以起到一定的效果，前提是供應(yīng)商認(rèn)為該客戶是非常重要的VIP，愿意把其他客戶訂單推遲，優(yōu)先生產(chǎn)緊急的訂單。但如果你不是重點(diǎn)客戶，無(wú)論使用何種方法，都很難讓供應(yīng)商安排插單。

當(dāng)企業(yè)的庫(kù)存過(guò)高，管理者又會(huì)陷入另一種極端，想要瘋狂地降低庫(kù)存。公司老板會(huì)制定一個(gè)量化的減庫(kù)存目標(biāo)，然后根據(jù)采購(gòu)金額比例分配給每個(gè)物料計(jì)劃員，這是他們每個(gè)人背負(fù)的小目標(biāo)。

完成了任務(wù)的人發(fā)小紅花，完不成的打屁屁。計(jì)劃員都是根據(jù)系統(tǒng)提示來(lái)下訂單的，然后再人工審核一遍，他們基本上就是扮演工具人的角色。

供應(yīng)計(jì)劃的源頭是需求計(jì)劃，如果客戶需求波動(dòng)劇烈，在通過(guò)供應(yīng)鏈中多個(gè)環(huán)節(jié)的層層傳遞后，或多或少會(huì)放大一些。

從表面上看，物料計(jì)劃負(fù)責(zé)訂單和原料庫(kù)存，但實(shí)際上這個(gè)崗位只是在執(zhí)行既定的庫(kù)存策略，并沒(méi)有多少自主權(quán)。在食物鏈底層的基層員工，承擔(dān)著與他們權(quán)力不匹配的責(zé)任。

不管是庫(kù)存過(guò)高還是過(guò)低，都是由管理層施加壓力給中層干部，然后再細(xì)分給基層干活的人。

如果高層不懂庫(kù)存運(yùn)行的客觀規(guī)律、中層不懂具體業(yè)務(wù)，全指望著基層人員，那就有點(diǎn)像是買彩票，能否完成任務(wù)全憑個(gè)人運(yùn)氣。

三、正確的庫(kù)存管理方法

設(shè)定并定期更新庫(kù)存政策是平衡服務(wù)水平和成本的一種方式，通過(guò)設(shè)置物料的計(jì)劃參數(shù)，調(diào)整購(gòu)買或制造的數(shù)量和需要的日期。這是一種從根本上解決庫(kù)存過(guò)高或是過(guò)低問(wèn)題的方案。

當(dāng)外購(gòu)原材料缺貨時(shí)，我們可以查看下單后至缺貨這段時(shí)間的客戶需求波動(dòng)情況，如果缺貨的根本原因是需求大于當(dāng)時(shí)的預(yù)測(cè)，那就需要增加安全庫(kù)存的數(shù)量。

我們還可以提前預(yù)見(jiàn)缺貨，通過(guò)MRP計(jì)算出短缺日期，安排加急運(yùn)輸或少量緊急訂單來(lái)彌補(bǔ)上缺口數(shù)量。如果供應(yīng)商的交貨期延長(zhǎng)了，我們要在系統(tǒng)中增加相應(yīng)的天數(shù)，這樣才能讓供應(yīng)商有足夠的時(shí)間生產(chǎn)。

再來(lái)看庫(kù)存過(guò)高的處置方法。庫(kù)存分析首先是在整體層面，然后分解到個(gè)體層面。在大面上是工廠或供應(yīng)商的庫(kù)存金額超過(guò)預(yù)算的部分，這個(gè)數(shù)據(jù)一般是由公司財(cái)務(wù)提供的。

供應(yīng)鏈部門在拿到報(bào)告后，可以向數(shù)據(jù)的提供者詢問(wèn)計(jì)算的邏輯和數(shù)據(jù)來(lái)源，確保大家已達(dá)成共識(shí)，也就是“On the same page”。

這是非常重要的一步，然而許多不專業(yè)的管理者不會(huì)去確認(rèn)，更說(shuō)不上是挑戰(zhàn)數(shù)據(jù)，這可能會(huì)給之后的工作造成困擾和反復(fù)。

在個(gè)體層面是分析每一個(gè)物料SKU的情況，金額、庫(kù)存持有天數(shù)、還能削減多少等等。在數(shù)據(jù)分析完畢后，物料經(jīng)理要和計(jì)劃員逐一審核物料，然后制定出切實(shí)可行的行動(dòng)方案。

庫(kù)存管理有點(diǎn)“治大國(guó)如烹小鮮”的意思，需要有些耐心，因?yàn)閹?kù)存運(yùn)行有周期性，運(yùn)用一些技巧，包括數(shù)據(jù)分析、溝通和團(tuán)隊(duì)合作，這樣才能“調(diào)理”好庫(kù)存，既不會(huì)缺貨，又不會(huì)庫(kù)存過(guò)高，而這一切活動(dòng)的根基是數(shù)據(jù)分析。