一、相愛(ài)相殺的一家人

有一次在供應(yīng)鏈經(jīng)理人的聚會(huì)上大家聊起了這樣的一個(gè)話題：自己集團(tuán)內(nèi)的兄弟公司（Sister Company），是最難搞的客戶和供應(yīng)商。

對(duì)于這個(gè)事情，我深有感觸。

我以前工作過(guò)公司是一家總部位于歐洲的汽車集團(tuán)，起源于法國(guó)，后來(lái)逐步擴(kuò)張，工廠遍布全世界主要的汽車工業(yè)國(guó)家，最近20年以來(lái)在中國(guó)也有快速的發(fā)展。

我公司所在的事業(yè)部總部設(shè)在法國(guó)的一家工廠里，這個(gè)廠綜合了總部 + 銷售 + 研發(fā) + 工廠的功能，是整個(gè)事業(yè)部里銷售額和凈利潤(rùn)最高的幾家工廠之一。

就是這樣的一家工廠，既給我們國(guó)內(nèi)的工廠供貨，同時(shí)，中國(guó)工廠也出口原材料給對(duì)方。

這樣就形成了大家互為客戶和供應(yīng)商的局面，做到了你中有我，我中有你。按照中國(guó)人的邏輯，應(yīng)該會(huì)覺(jué)得大家就是自己人了，中外一家親，是相親相愛(ài)的一家人。

可是現(xiàn)實(shí)情況完全不是這么回事兒！

法國(guó)的兄弟姐妹們?cè)谙蛭覀円浀臅r(shí)候火急火燎似的，但是在給我們供貨的時(shí)候經(jīng)常會(huì)延遲。明明都是一家人了，卻是經(jīng)常在做一些“相愛(ài)相殺”的事情。

事情怎么會(huì)是變成這個(gè)樣子的？大家做的產(chǎn)品都是差不多的，為什么不是在自己工廠生產(chǎn)而是要從對(duì)方這里購(gòu)買？還憑空增添了供應(yīng)鏈管理上的很多麻煩事。

我思考了一下為什么會(huì)有Sister company之間的貿(mào)易。

首先，這是跨國(guó)車企擴(kuò)張的結(jié)果。

原本只是在自己國(guó)家市場(chǎng)里發(fā)展，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，車企通過(guò)并購(gòu)或是投資新廠，把紅旗插遍了歐美亞。

其次，為了獲取更低價(jià)格的原材料。

中國(guó)是世界的制造工廠，在這個(gè)美譽(yù)之下，我們實(shí)際上是背負(fù)了沉重的環(huán)保壓力。

一些對(duì)于歐美國(guó)家來(lái)說(shuō)高耗能、高污染的產(chǎn)業(yè)都轉(zhuǎn)移到中國(guó)生產(chǎn)，然后出口到發(fā)達(dá)國(guó)家。

相反的，一些高科技材料并沒(méi)有引入中國(guó)投產(chǎn)，還是采用進(jìn)口的方式保持其技術(shù)的壟斷性。

最后，合理節(jié)省稅務(wù)成本。

分析不同國(guó)家地區(qū)的稅務(wù)政策，通過(guò)合法的手段，制定出對(duì)集團(tuán)最有利的貿(mào)易方式來(lái)節(jié)省稅務(wù)的成本，從而增加投資人和股東的收益。

以這種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的成本節(jié)省，遠(yuǎn)比在制造環(huán)節(jié)中的改善降本要見(jiàn)效得快。但是對(duì)于供應(yīng)鏈操作來(lái)說(shuō)，就會(huì)增加執(zhí)行的復(fù)雜度。

二、窘迫的現(xiàn)實(shí)

繼續(xù)回到我們的法國(guó)Sister company話題上，重點(diǎn)聊一聊供貨的事情。

她們向我們購(gòu)買的一種半成品，這是一種壓鑄件，價(jià)值不高，加工技術(shù)含量低，制造工藝落后，會(huì)造成一些環(huán)境污染（所以才會(huì)向中國(guó)工廠購(gòu)買）。

我們工廠從本地的供應(yīng)商采購(gòu)原材料，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的加工后，既可以當(dāng)作成品出口給法國(guó)工廠，又能夠作為半成品，用于后續(xù)的裝配，最終銷售給汽車整車廠。

這個(gè)產(chǎn)品的BOM表是這樣的。

法國(guó)工廠給我們的交貨提前期很短，只有10天的時(shí)間。

這個(gè)時(shí)間包括了從接到法國(guó)的采購(gòu)訂單，購(gòu)買原材料，供應(yīng)商送貨，生產(chǎn)加工，檢驗(yàn)包裝的全部過(guò)程。另外還有2個(gè)多月的門到門海運(yùn)時(shí)間。

我們國(guó)內(nèi)的整車廠客戶既有做Make to Stock的，也有做Make to Order的。

Make to Stock模式

一般是在整車廠附近租用一個(gè)VMI倉(cāng)庫(kù)，根據(jù)設(shè)定的庫(kù)存MIN / MAX值，我們自行安排補(bǔ)貨?？蛻糁惶峁╊A(yù)測(cè)的生產(chǎn)計(jì)劃，沒(méi)有Firm order。

Make to Order

客戶會(huì)給我們Firm order，交貨提前期是二個(gè)星期，運(yùn)輸時(shí)間最長(zhǎng)的不超過(guò)一個(gè)星期。

我們和法國(guó)工廠簽的出口條款是Ex-works，也就是說(shuō)貨物出了我們工廠倉(cāng)庫(kù)就算是對(duì)方的庫(kù)存了，而庫(kù)存是考核工廠運(yùn)營(yíng)的最主要的指標(biāo)。

所以，法國(guó)工廠給我們的交貨提前期只有10天，正是出于要控制庫(kù)存的考慮。

客戶需求是有波動(dòng)性的，這種不確定性是內(nèi)在的和固有的。

當(dāng)N個(gè)客戶的需求波動(dòng)疊加在一起，這種不確定性就被放大了。訂單數(shù)量有時(shí)候在高峰，有時(shí)候在低谷，然后就形成了所謂的“牛鞭效應(yīng)”。

當(dāng)客戶需求相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)候，我們工廠的產(chǎn)能是足以應(yīng)付所有的客戶需求的，但是遇到需求量驟然增加時(shí)，我們就會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)能不足，沒(méi)法按時(shí)交貨。

首先要保障的是我們的國(guó)內(nèi)整車廠客戶，原因挺簡(jiǎn)單，我們是直接供貨的，客戶的需求信息都是實(shí)時(shí)準(zhǔn)確的。

如果是因?yàn)檠舆t交貨而造成客戶生產(chǎn)停線，我們是要面臨客戶的巨額罰款的。所以，國(guó)內(nèi)客戶是首先要保障供貨的。

對(duì)于出口法國(guó)的產(chǎn)品，我們是作為二級(jí)供應(yīng)商在供貨的，產(chǎn)品到了法國(guó)工廠，還要經(jīng)過(guò)加工裝配，然后才是送到歐洲的整車廠。

法國(guó)工廠下的訂單可能真實(shí)的需求，也有可能是備一些安全庫(kù)存。由于對(duì)于最終客戶需求的不確定，在供貨的優(yōu)先級(jí)上，兄弟公司只能排在國(guó)內(nèi)客戶之后。

制定出這種策略也是無(wú)奈之舉，國(guó)內(nèi)客戶得罪不起，我只能寄希望于法國(guó)工廠的要貨數(shù)量能更加均衡一些，甚至是少下點(diǎn)訂單。

我也有和法國(guó)兄弟討論過(guò)增加交貨的提前期，這樣我們的日子就會(huì)稍微好過(guò)一點(diǎn)。

可是我的要求被無(wú)情地拒絕了，因?yàn)樵黾犹崆捌诰蜁?huì)增加交貨pipeline的長(zhǎng)度，最終導(dǎo)致在途數(shù)量上升，而這些庫(kù)存是要算在法國(guó)兄弟的頭上的。出于自身利益的考慮，他們直接拒絕了我的要求。

國(guó)際與國(guó)內(nèi)運(yùn)輸庫(kù)存pipeline對(duì)比

我把情況向公司總經(jīng)理匯報(bào)了，希望通過(guò)高層的關(guān)系，可以在法國(guó)工廠這邊說(shuō)說(shuō)話，尋求一線希望。

但是現(xiàn)實(shí)再次無(wú)情地打擊了我。中國(guó)工廠成立也就是最近10多年的事情，在事業(yè)部里的影響力沒(méi)法和總部的嫡系相比。

我們工廠在運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理上還存在著很多的問(wèn)題，在集團(tuán)內(nèi)部每年的內(nèi)審評(píng)比中都是得分相對(duì)靠后的，確實(shí)是沒(méi)有多少可以談判的籌碼。

法國(guó)兄弟準(zhǔn)確地拿捏住了我們的“弱點(diǎn)”，高層溝通也沒(méi)有任何結(jié)果。

其實(shí)，我們的一些國(guó)內(nèi)客戶交貨還是可以溝通的，在不影響整車廠生產(chǎn)計(jì)劃的前提下，一些小事情是可以通融的。

唯獨(dú)自家的兄弟最難講話，怎么說(shuō)都不肯同意增加交貨提前期的方案。

交貨問(wèn)題最嚴(yán)重的時(shí)候，我們工廠還空運(yùn)了幾托貨到法國(guó)，費(fèi)用也是由我們承擔(dān)的。對(duì)于兄弟公司，我們真的是一點(diǎn)辦法都沒(méi)有。

可能有人會(huì)問(wèn)，既然產(chǎn)能這么緊張，為什么不投資新線或是備點(diǎn)庫(kù)存呢？

三、投資太難

在外資公司里投新的生產(chǎn)線是一個(gè)漫長(zhǎng)的決策過(guò)程。工廠要說(shuō)服財(cái)務(wù)投資的必要性，需要提供一系列的數(shù)據(jù)來(lái)支撐，而整個(gè)批準(zhǔn)過(guò)程又要層層審核。

從產(chǎn)能出現(xiàn)了不足的跡象，到最終新設(shè)備到位，當(dāng)中必然是要經(jīng)歷一段無(wú)比痛苦的階段，主要的壓力還是來(lái)自客戶交貨延遲和一系列的后果，比如催貨，庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用超標(biāo)等等。

最終，在萬(wàn)般無(wú)奈之下，我也只能出大招 — 備庫(kù)存了。

為什么備點(diǎn)庫(kù)存也是大招了？因?yàn)槲覀児S也要考核庫(kù)存指標(biāo)的，如果實(shí)際庫(kù)存金額超出預(yù)算，我是要向總經(jīng)理和事業(yè)部供應(yīng)鏈總監(jiān)解釋情況的。

雖然增加了安全庫(kù)存，持有成本會(huì)上升，但是客戶交貨率和滿意度也會(huì)增加。兩權(quán)相害取其輕，在權(quán)衡取舍后，我選了增加庫(kù)存這個(gè)方案。

庫(kù)存增加在哪個(gè)點(diǎn)上是有講究的，針對(duì)這個(gè)case，我考慮了在壓鑄件半成品上建庫(kù)存。

在這個(gè)點(diǎn)之前的模式是Push 推動(dòng)式，根據(jù)所有客戶需求預(yù)測(cè)和歷史銷售數(shù)據(jù)的最大值，進(jìn)行補(bǔ)貨式的生產(chǎn)。

在這個(gè)之后的模式是Pull 拉動(dòng)式，這需要根據(jù)實(shí)際客戶訂單或VMI倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存情況，對(duì)于不同客戶產(chǎn)品進(jìn)行差異化生產(chǎn)。

建立庫(kù)存的點(diǎn)也叫作Decoupling Point，也叫做推動(dòng)式與拉動(dòng)式生產(chǎn)的分界點(diǎn)。

您也遇到過(guò)這種難搞的兄弟公司嗎？來(lái)一起吐吐槽，講講各種奇葩事。讓我知道我不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗！