托比研究認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)價值鏈沖擊、線下資源利用、推動轉(zhuǎn)型的決心與勇氣、團(tuán)隊組建、轉(zhuǎn)型思維差異等方面是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型最容易遇到“坑”。根據(jù)案例分析，有些企業(yè)轉(zhuǎn)型相對順利，有些企業(yè)轉(zhuǎn)型相對困難。轉(zhuǎn)型相對順利的企業(yè)，很多時候亦是在轉(zhuǎn)型中遇到過這些“坑”，但是較好的跨過去了；而轉(zhuǎn)型相對困難的企業(yè)，碰到過一些“坑”，短時間內(nèi)還難以脫困。比較而言，傳統(tǒng)企業(yè)決策層轉(zhuǎn)型的決心與勇氣、團(tuán)隊組建兩個方面容易遭遇挑戰(zhàn)，其次是傳統(tǒng)企業(yè)決策層思維差異、已有資源利用方面?？傮w而言，大趨勢下，企業(yè)轉(zhuǎn)型有風(fēng)險；但若不轉(zhuǎn)型，風(fēng)險仍是風(fēng)險。

對此，托比研究截取《問題、思路、案例：中國傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型報告（2017）》報告中案例部分在托比網(wǎng)公眾號進(jìn)行推送，期望他們的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗?zāi)転樾袠I(yè)人在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之路上提供借鑒。

案例1：韓都衣舍-走近柔性供應(yīng)鏈

案例價值點：韓都衣舍作為國內(nèi)知名的互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)運營集團(tuán)，在其快速發(fā)展的過程中，不斷探索新的業(yè)務(wù)模式，形成了自身特色的商業(yè)模式，尤其BI商業(yè)智能系統(tǒng)優(yōu)勢、組織創(chuàng)新的優(yōu)勢、柔性供應(yīng)鏈優(yōu)勢更是公司發(fā)展的關(guān)鍵資源要素。作為一家面向C端的企業(yè)，我們在研究中選入韓都衣舍，需要借鑒的是其利用內(nèi)外部因素打造柔性供應(yīng)鏈的經(jīng)驗，以及由業(yè)務(wù)模式調(diào)整帶來的組織模式的調(diào)整。因此本案例在梳理韓都衣舍商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，重點挖掘柔性供應(yīng)鏈的構(gòu)成、運行邏輯與打造過程。

1、公司簡介

韓都衣舍電子商務(wù)集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“韓都衣舍”）是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)運營集團(tuán)之一。韓都衣舍品牌創(chuàng)立于2008年，公司主要從事自有品牌互聯(lián)網(wǎng)快時尚服飾的銷售，同時為其他品牌提供電商銷售運營服務(wù)。

作為一家基于“柔性供應(yīng)鏈”模式的快時尚互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，韓都衣舍主要經(jīng)營女裝、男裝、童裝、中老年服裝、相關(guān)配飾及服務(wù)等業(yè)務(wù)。經(jīng)過十余年的發(fā)展，韓都衣舍通過內(nèi)部孵化、合資合作及代運營等，目前韓都衣舍自有品牌為20個，其中18個是從零開始孵化的自有品牌，2個合資品牌以及正在戰(zhàn)略合作的52個品牌。產(chǎn)品包括韓風(fēng)系、歐美系、東方系等主流風(fēng)格。此外，韓都衣舍提供的電商服務(wù)包括品牌推廣、產(chǎn)品運營、攝影及客服、倉儲供應(yīng)鏈等相關(guān)服務(wù)。

從2006年創(chuàng)始團(tuán)隊摸索開始，韓都衣舍發(fā)展至今已有十年時間，正向著互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)運營集團(tuán)的方向發(fā)展。韓都衣舍已經(jīng)開始基于淘寶、天貓、京東這樣的一級生態(tài)打造二級生態(tài)，并在此基礎(chǔ)上打造了三個板塊：品牌韓都、服務(wù)韓都和創(chuàng)業(yè)韓都。以韓都衣舍自己孵化品牌作為服務(wù)品牌韓都的板塊，以韓都動力作為運營能力輸出的服務(wù)板塊，加上智慧藍(lán)海作為吸納創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊和為整個品牌營銷來做營銷孵化的板塊。韓都衣舍打造了從品牌策劃到品牌傳播再到品牌運營落地一個完整的環(huán)節(jié)，依托韓都的運營能力整合多方資源，形成一個閉環(huán)的營銷體系。

2、商業(yè)模式

韓都衣舍商業(yè)模式借鑒了國際知名快時尚巨頭ZARA的買手制，創(chuàng)造了“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系”，公司實施“多款、少量、快速”的產(chǎn)品管理模式，將此種商業(yè)模式成功的與中國互聯(lián)網(wǎng)購物的線上運行電子商務(wù)運營平臺相融合，基于公司完善有效電子商務(wù)信息系統(tǒng)的支持，快速、高效的通過B2C及“B2B-B2C”的模式向消費者提供生活時尚解決方案，從而實現(xiàn)盈利。韓都衣舍商業(yè)模式囊括產(chǎn)品設(shè)計模式、柔性供應(yīng)鏈模式、營銷模式模式、銷售渠道/模式、盈利模式等方面，圖示如下：

3、競爭優(yōu)勢

韓都衣舍零售產(chǎn)品的主要客戶為20-35歲的互聯(lián)網(wǎng)時尚消費人群，服務(wù)產(chǎn)品的主要客戶為線下傳統(tǒng)品牌、國外品牌商等。韓都衣舍的競爭優(yōu)勢包括BI商業(yè)智能系統(tǒng)優(yōu)勢、組織創(chuàng)新的優(yōu)勢、柔性供應(yīng)鏈優(yōu)勢、市場地位優(yōu)勢、客戶資源和數(shù)據(jù)的優(yōu)勢、精細(xì)化運營的優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，而前三者是韓都衣舍的關(guān)鍵優(yōu)勢。

（1）BI商業(yè)智能系統(tǒng)優(yōu)勢。韓都衣舍商業(yè)智能自主研發(fā)了十幾個完整適配韓都電商發(fā)展的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，OMS（訂單管理系統(tǒng)）、WMS（倉儲管理系統(tǒng)）保證訂單快速準(zhǔn)確處理；SCM（供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)）、HNB（韓都電商下一代業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)）全面支撐公司小組制、柔性供應(yīng)鏈的整體業(yè)務(wù)；通過智能分析系統(tǒng)HBI中各種數(shù)據(jù)模型的精準(zhǔn)計算，優(yōu)化企業(yè)運作中涉及到的各個資源分配的節(jié)點，更好的服務(wù)于決策，使決策更加合理、更加科學(xué)，促使品牌更快更健康的發(fā)展。

（2）組織創(chuàng)新優(yōu)勢。該優(yōu)勢體現(xiàn)在韓都衣舍創(chuàng)造了“以小組制為核心的單品全程運營”模式，產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和營銷，公共平臺提供運營支持。簡言之，該組織模式是將服裝企業(yè)傳統(tǒng)的設(shè)計部門、視覺部門、采購部門、銷售部門等統(tǒng)統(tǒng)打散拆分，其中產(chǎn)品設(shè)計、導(dǎo)購頁面制作與貨品管理三個非標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)交由產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)，每個小組一般由設(shè)計師、頁面制作專員和貨品管理專員3個人組成；供應(yīng)鏈、IT、倉儲、客服等可以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)則由公司提供。這一組織模式為公司的多品牌戰(zhàn)略提供支撐，并且為公司的二級生態(tài)戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。目前韓都衣舍產(chǎn)品小組有300個左右，就相當(dāng)于300個自主經(jīng)營體。同時作為韓都衣舍的最小業(yè)務(wù)單元，產(chǎn)品小組制最終是要服務(wù)與集團(tuán)整體。由此，韓都衣舍設(shè)立企劃中心（企劃部），實施基于集團(tuán)層面的宏觀調(diào)度。

公司的“產(chǎn)品小組”就像強力的發(fā)動機，支撐公司的高速增長，同時為公司的發(fā)展做好了人才儲備。在“產(chǎn)品小組”模式下，產(chǎn)品設(shè)計、頁面設(shè)計、產(chǎn)品管理等非標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)全權(quán)由產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)，與公司的供應(yīng)鏈、IT、財務(wù)、倉儲、客服、攝影等緊密配合，實現(xiàn)公司平臺上的小經(jīng)營體，從而實現(xiàn)“權(quán)、責(zé)、利”的相對統(tǒng)一。設(shè)計師根據(jù)產(chǎn)品的定位，充分受消費者驅(qū)動，將最新的流行時尚與流行元素反應(yīng)到產(chǎn)品中，同時在產(chǎn)品運營過程中充分對“產(chǎn)品小組”授權(quán)，提高公司的運營效率；小組成員根據(jù)產(chǎn)品的銷售情況及庫存情況決定產(chǎn)品的營銷策略，實現(xiàn)產(chǎn)品的隨銷隨清，保持高售罄率及低庫存率。

（3）柔性供應(yīng)鏈優(yōu)勢。由于“快時尚”類服飾的核心競爭力在于款式多、更新速度快及對成本的控制，公司“快時尚”產(chǎn)品定位決定其供應(yīng)鏈系統(tǒng)必須敏捷、靈活、快速反應(yīng)，并且控制產(chǎn)品質(zhì)量及產(chǎn)品成本。公司逐步建立了“多款式、小批量、多批次”及快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，對市場保持了快速、靈活的反應(yīng)，同時降低了公司高庫存的風(fēng)險，提高了公司的核心競爭力。

（4）市場地位優(yōu)勢。公司在國內(nèi)各大電子商務(wù)平臺，繼續(xù)保持互聯(lián)網(wǎng)服飾行業(yè)綜合排名領(lǐng)先地位。其中韓都衣舍（Hstyle）、迪葵納、Discovery Expedition等品牌在2016年位居所在類目前列。

（5）客戶資源和數(shù)據(jù)的優(yōu)勢。多年積累的客戶和海量營銷數(shù)據(jù)為運營提供了基礎(chǔ)，通過對這些數(shù)據(jù)的多維度的分析，確保公司資源投放可以獲得最佳效果，ROI（廣告的投資回報率）處于行業(yè)領(lǐng)先水平。2016年獲阿里“十佳數(shù)據(jù)先鋒商家”榮譽。

（6）精細(xì)化運營的優(yōu)勢。公司運用“爆、旺、平、滯”產(chǎn)品評價規(guī)則，能夠有效反應(yīng)市場的需求及應(yīng)對市場的變化。每個商品季都能保持較高的售罄率。對所有業(yè)務(wù)和公共服務(wù)部門進(jìn)行精細(xì)考核，內(nèi)部推行市場化管理，從而降低運營費用，提高運營效率，保證產(chǎn)品保持“款式多、更新快、性價比高”的優(yōu)勢。

（7）品牌影響力的優(yōu)勢。公司旗下多個品牌為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)快時尚知名品牌，粉絲數(shù)量、品牌銷量、店鋪流量等均為行業(yè)領(lǐng)先。2016年公司獲電商界“金麥獎”、“最佳互聯(lián)網(wǎng)品牌運營獎”、“中國企業(yè)創(chuàng)新營銷獎”等獎項。強大的品牌影響力成為公司進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模的積極因素。

結(jié)合韓都衣舍的商業(yè)模式和競爭優(yōu)勢，不難發(fā)現(xiàn)其運營邏輯。企劃部通過大數(shù)據(jù)對細(xì)分行業(yè)進(jìn)行分析，得出消費者的消費習(xí)慣與消費偏好，同時不斷捕捉最新的流行時尚與流行元素，結(jié)合最新的市場競爭趨勢，對同一品牌內(nèi)的產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品風(fēng)格細(xì)分及產(chǎn)品細(xì)分定位。產(chǎn)品小組根據(jù)企劃部產(chǎn)品細(xì)分定位、風(fēng)格細(xì)分，進(jìn)行產(chǎn)品的款式設(shè)計及結(jié)構(gòu)設(shè)計，產(chǎn)品小組其他人員及公司相關(guān)部門在企劃、攝影、生產(chǎn)、營銷、客服、物流等相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)配合進(jìn)行精細(xì)化的、數(shù)據(jù)化的運營管理，對產(chǎn)品進(jìn)行試銷，公司定期會根據(jù)產(chǎn)品的市場表現(xiàn)，把產(chǎn)品劃分為“爆、旺、平、滯”四類，根據(jù)產(chǎn)品的分類及庫存周轉(zhuǎn)情況及試銷過程中消費者的市場反饋，迅速對產(chǎn)品的款式及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，契合消費者的最新時尚需求，將“爆”款類產(chǎn)品向供應(yīng)商返單，實現(xiàn)少量、多批次原則，降低公司的庫存風(fēng)險。

4、柔性供應(yīng)鏈

柔性供應(yīng)鏈作為韓都衣舍核心競爭力之一，其主要構(gòu)成、運行邏輯和發(fā)展歷程如下：

4.1柔性供應(yīng)鏈主要構(gòu)成

韓都衣舍采取外協(xié)生產(chǎn)的輕資產(chǎn)供應(yīng)鏈模式，公司優(yōu)化產(chǎn)品小組制，進(jìn)行單款生命周期管理，實現(xiàn)鎖定市場變化及快速反應(yīng)的柔性供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

公司生產(chǎn)、制造采取外協(xié)方式，外協(xié)生產(chǎn)采取的是代工生產(chǎn)（OEM）方式。公司全部產(chǎn)品采取外協(xié)方式生產(chǎn)，所占比例為100%。為了將快時尚產(chǎn)品生命周期做到極致，韓都電商面向供應(yīng)商提出了“小數(shù)量、多批次、多款式”的訂單生產(chǎn)要求，每個“產(chǎn)品小組”根據(jù)企劃部對公司產(chǎn)品的定位，設(shè)計服裝的具體款式及結(jié)構(gòu)，公司根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計款式進(jìn)行服裝的結(jié)構(gòu)設(shè)計，生產(chǎn)中心根據(jù)產(chǎn)品小組設(shè)計的服裝款式及服裝的結(jié)構(gòu)設(shè)計以“多款、少量”原則向供應(yīng)商下單，供應(yīng)商在公司確定的面料生產(chǎn)商范圍內(nèi)采購相關(guān)服裝面料并與其面料生產(chǎn)商直接結(jié)算，供應(yīng)商將相關(guān)產(chǎn)品加工完成后，公司按照一定的價格從供應(yīng)商處買斷。

圖片來源：韓都衣舍公開轉(zhuǎn)讓說明書

韓都衣舍生產(chǎn)中心根據(jù)多家供應(yīng)商的詢價結(jié)果及市場價格情況確定合適的供應(yīng)商，在價格的確定上，公司會根據(jù)面料成本、輔料成本、運輸成本、加工成本、其他特殊費用及供應(yīng)商的利潤采用成本加成的方法核定出外協(xié)產(chǎn)品生產(chǎn)單價，其詳細(xì)計算公式如下：

韓都衣舍服裝定價包含五大部分：面料價格、輔料價格、配料價格、特殊品類工藝價格、其他（加工費、運費等）。

外協(xié)生產(chǎn)價格=面料價格+輔料價格+配料價格+特殊品類工藝價格+加工費+運費+后整+外協(xié)廠商利潤。

外協(xié)廠商利潤=（面料價格+輔料價格+配料價格+特殊品類工藝價格+加工費+運費+后整）*利潤率。

4.2柔性供應(yīng)鏈的運行邏輯【1】

傳統(tǒng)服裝企業(yè)由于產(chǎn)品開發(fā)周期長，一般實行反季節(jié)生產(chǎn)的模式，夏季生產(chǎn)冬季服裝，冬季生產(chǎn)夏季服裝，從而導(dǎo)致企業(yè)對市場的反應(yīng)遲鈍，極易因為市場需求變化而造成庫存積壓。針對這一問題，韓都衣舍配合“單品全程運營體系”的銷售特點，建立了以“多款少量、快速返單”為核心的柔性供應(yīng)鏈體系，在向生產(chǎn)廠商下訂單時采用多款式、小批量、多批次方式，以便快速對市場做出反應(yīng)，避免高庫存風(fēng)險。

為降低風(fēng)險，韓都衣舍將產(chǎn)品小組的初始資金額度設(shè)置為2-5萬，下月的使用額度為本月銷售額的70%，期間產(chǎn)生的庫存積壓由小組來承擔(dān)，因此產(chǎn)品小組會將新產(chǎn)品的訂單量設(shè)置為計劃量的30%，一般為200-300件，單品價格較高的款式訂單量為20-50件。

同時，韓都衣舍建立了一套系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型，每款新產(chǎn)品上架15天后即將產(chǎn)品劃分為“爆”、“旺”、“平”、“滯”四類。爆款和旺款可以返單，一般為幾千件左右，平款和滯款則必須在旺銷時間立即打折促銷。產(chǎn)品小組則根據(jù)相應(yīng)指標(biāo)來判斷下一輪生產(chǎn)的訂單量。一般來說，夏季服裝銷量為一年中最高，韓都衣舍夏季產(chǎn)品中約有40%能夠返單，少則返2-3單，多則返7-8單，最多可達(dá)到返11單。

為保證效率，韓都衣舍要求供應(yīng)商適應(yīng)“快反應(yīng)”的柔性供應(yīng)鏈模式，并建立了供應(yīng)商分級動態(tài)管理系統(tǒng)，包括供應(yīng)商準(zhǔn)入機制、供應(yīng)商績效評估和激勵機制、供應(yīng)商分級認(rèn)證機制、供應(yīng)商升降級調(diào)整機制和供應(yīng)商等級內(nèi)訂單調(diào)整機制。從供應(yīng)商的遴選、分級、合作模式、績效測評、訂單激勵和退出等方面進(jìn)行嚴(yán)格的動態(tài)管理。

在供應(yīng)商準(zhǔn)入方面，由供應(yīng)商管理小組、相關(guān)業(yè)務(wù)部門、品控管理小組到生產(chǎn)供應(yīng)商進(jìn)行實地訪廠和現(xiàn)場打分，重點評估廠家的信用等級、生產(chǎn)能力、運營狀況以及品質(zhì)管理等。通過審查的廠家在試單測試通過后，方可成為韓都衣舍的正式供應(yīng)商。

合作模式方面，為了確保訂單配置靈活性，使供應(yīng)商既重視韓都衣舍大客戶，又不讓其完全依賴韓都衣舍。韓都衣舍一般采取半包模式，即只包下工廠50%－60%的生產(chǎn)線。對于優(yōu)秀生產(chǎn)供應(yīng)商的擴(kuò)充產(chǎn)能和生產(chǎn)線，韓都衣舍會追加包生產(chǎn)線，保持在生產(chǎn)供應(yīng)商的一半產(chǎn)能。

在供應(yīng)商績效測評和激勵方面，韓都衣舍根據(jù)季度測評結(jié)果將供應(yīng)商動態(tài)劃分為5A級戰(zhàn)略供應(yīng)商、4A級核心供應(yīng)商、3A級優(yōu)秀供應(yīng)商、2A級合作供應(yīng)商、A級新供應(yīng)商，采取不同的激勵。例如，針對A級新供應(yīng)商，韓都衣舍會評定其合作規(guī)模、合格率、交期完成率三項評定數(shù)據(jù)，再進(jìn)一步根據(jù)溝通交流是否流暢、理念是否一致等主觀判斷進(jìn)行打分。如果得分較好，會將其升級為2A級合作供應(yīng)商。

在退出機制方面，供應(yīng)商如果連續(xù)兩個季度測評等級下降或者產(chǎn)品品質(zhì)連續(xù)兩次降至規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)以下，將給與暫停合作，縮減訂單甚至停止合作的懲罰。

柔性供應(yīng)鏈體系靈活調(diào)配營銷企劃、產(chǎn)品企劃和供應(yīng)商生產(chǎn)，使企業(yè)得以與供應(yīng)商進(jìn)行高效合作，供應(yīng)商有足夠的時間和產(chǎn)能，根據(jù)韓都衣舍企劃端的方案來及時完成生產(chǎn)任務(wù)。

【1】備注：該部分內(nèi)容引用商務(wù)部電子商務(wù)示范企業(yè)案例集

4.3韓都衣舍做柔性供應(yīng)鏈的案例-以夏裝為例

作為時尚品牌孵化平臺，韓都衣舍的吸引力體現(xiàn)在看不見的系統(tǒng)能力上。這些能力包括產(chǎn)業(yè)鏈的柔性整合能力、IT集成能力、倉儲客服能力等。相比傳統(tǒng)服裝品牌，韓都衣舍作為互聯(lián)網(wǎng)品牌最大的差異在于庫存，其中的關(guān)鍵競爭力是大數(shù)據(jù)應(yīng)用。

以夏裝為例，傳統(tǒng)服裝品牌的訂貨會一般在每年10-11月舉行，訂貨會后，傳統(tǒng)服裝品牌的款式和都已確定。12月至來年2月，全部服裝生產(chǎn)出來后，3月初開始銷售，到了6-7月份，滯銷的庫存開始清倉、甩賣。由此，每年10月份左右的訂貨會，很大程度上決定了傳統(tǒng)服裝品牌的盈虧。

韓都衣舍同樣在每年的10-11月確定第一批夏裝款式，12月-來年2月生產(chǎn)，生產(chǎn)的數(shù)量是預(yù)計銷售量的30%-40%。生產(chǎn)數(shù)量的比例是按照供應(yīng)鏈的返單能力來確定的。3月1日第一批貨開始銷售。3月貨品上架，公司后臺系統(tǒng)開始統(tǒng)計數(shù)據(jù)，每10天一個周期，會進(jìn)行“爆旺平滯”的排名，比如上了100款，到3月10日內(nèi)部系統(tǒng)就會出來，報告各款產(chǎn)品的排名，其中涉及數(shù)據(jù)模型，核心指標(biāo)是轉(zhuǎn)化率，排名高的是爆款，排名低的是滯銷款。報告出來后，爆旺款，可以返單，馬上再生產(chǎn)；如果是滯銷款，馬上可以打折。夏裝銷售的旺季是4-6月份，一旦賣的不好，就會迅速在市場需求上升的時候賣掉。

傳統(tǒng)的工廠2月份夏裝已經(jīng)生產(chǎn)完，一般4月份開始生產(chǎn)秋裝。但是韓都衣舍的供應(yīng)鏈，一直到5月還在生產(chǎn)夏裝。賣的好的爆款還在返單，新的款繼續(xù)生產(chǎn)，只不過越往后生產(chǎn)的單量比較少。因為到了季末，到5月基本不返單了，7-10天一個返單周期，到6月份也夏季清倉，開始做秋裝的開季。

線上線下迥異的模式，使電商呈現(xiàn)出獨特的優(yōu)勢。傳統(tǒng)品牌一年最多兩三千款，韓都衣舍每年上線3萬款左右；前者產(chǎn)品從設(shè)計到上架需3個月以上，韓都衣舍只需30天；傳統(tǒng)企業(yè)售罄率均在50%-60%，韓都衣舍可達(dá)95%。

韓都衣舍的夏裝柔性供應(yīng)鏈管理是一個動態(tài)的過程。2016年，公司上線3萬個新款，每天都有幾十個新款按照這一模式進(jìn)行銷售。2016年當(dāng)季服裝售罄率95%以上。這個數(shù)字，傳統(tǒng)服裝品牌很難達(dá)到。

4.4柔性供應(yīng)鏈的打造過程

以小組制為核心的單品全程運營體系，是韓都衣舍的得意之作，而該體系成功運作，韓都衣舍自主開發(fā)的全套BI商業(yè)智能系統(tǒng)是不可忽視的功臣之一。然而，在公司的創(chuàng)業(yè)初期，打造供應(yīng)鏈可謂困難重重。

互聯(lián)網(wǎng)品牌對供應(yīng)鏈的需求，是基于用戶需求產(chǎn)生的。因此，韓都衣舍產(chǎn)品的特點就是款多、量少；其產(chǎn)品，不論是風(fēng)格還是款式，都有足夠的寬度。

服裝業(yè)所在的加工業(yè)是為滿足大批量生產(chǎn)而設(shè)計，其利潤產(chǎn)生模式與互聯(lián)網(wǎng)品牌相沖突。這種沖突表現(xiàn)在，一是訂單量小，效率低；二是面料、輔料無法滿足起定量，采購成本高。

韓都衣舍從2010年開始與工廠合作，但少量、多批次、當(dāng)季快速返單的訂單特點讓當(dāng)時山東本地的工廠，甚至國內(nèi)工廠都不待見，他們更習(xí)慣交期長、單量大的國外訂單。為了解決這種沖突，韓都衣舍最初解決方法有兩種：一是退而求其次選擇小微型加工廠合作；二是批量采購面料輔料自備，以降低成本。很顯然，這樣的解決方法的前提是，公司需要付出很大的人力物力去把控。

而真正給韓都衣舍緩解供應(yīng)鏈困境的是大環(huán)境的改變。2012年，服裝市場發(fā)生了巨大的變化。隨著勞動力成本、面料輔料成本的上升，大宗的外貿(mào)訂單轉(zhuǎn)向東南亞、南亞、北非等地。國內(nèi)服裝加工業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)生過剩，部分服裝生產(chǎn)商出現(xiàn)了生存壓力。

而此時，韓都衣舍已經(jīng)擁有了足夠的體量，擁有了更強的機會把握能力。每個訂單的件數(shù)依舊很小，但公司有很多這樣的訂單，總量并不小。比如在過去的2016年，公司平均每個款式只有600件衣服，但公司有3萬個訂單，生產(chǎn)1800萬件服裝。這樣的訂單，自然能引起優(yōu)秀供應(yīng)商的興趣，就有了深度合作的可能。

韓都衣舍與供應(yīng)商具體合作時，不可避免要面對以下問題：公司如何根據(jù)面料、設(shè)計款式、交貨時間等標(biāo)準(zhǔn)挑選供應(yīng)商的？公司與供應(yīng)商合作時，如何確保眾多供應(yīng)商按照公司的需求及時生產(chǎn)？如果出現(xiàn)供應(yīng)商供貨不及時，公司如何確保及時滿足消費者需求？以上問題的解決，韓都衣舍的方案是，采用了以大數(shù)據(jù)為驅(qū)動的供應(yīng)鏈管理。

區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的供應(yīng)鏈，韓都衣舍的柔性供應(yīng)鏈擁有精確的大數(shù)據(jù)管理。

傳統(tǒng)品牌的供應(yīng)鏈與互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)鏈的不同點是，后者擁有精確、高效的大數(shù)據(jù)管理。韓都衣舍以大數(shù)據(jù)為驅(qū)動，通過以"爆旺平滯"算法為驅(qū)動的C2B運營模式，來指導(dǎo)產(chǎn)品集成研發(fā)，通過HSCM（韓都衣舍供應(yīng)鏈系統(tǒng)）確定面料輔料，通過HSRM（韓都衣舍供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)）進(jìn)行端對端的訂單分配，通過HOMS（韓都衣舍訂單處理系統(tǒng)）來確定上新節(jié)奏，通過HWNS（韓都衣舍倉儲管理系統(tǒng)）來確定返單……整個過程可以歸結(jié)為對大數(shù)據(jù)資源進(jìn)行計算。

韓都衣舍的供應(yīng)鏈建設(shè)可以追溯到2009年，實施柔性供應(yīng)鏈改造之前，公司發(fā)展分為三個階段，為改造做預(yù)熱。

第一階段，2009年到2010年，為滿足基本銷售需求而不停地開發(fā)供應(yīng)商，處于基礎(chǔ)的供應(yīng)商團(tuán)隊搭建階段；第二階段，2010年到2011年，誕生供應(yīng)商團(tuán)隊，并開始培養(yǎng)供應(yīng)商的思路轉(zhuǎn)變。通過互聯(lián)網(wǎng)品牌的優(yōu)勢，以需定產(chǎn)，拉動供應(yīng)鏈快速返單；第三階段，2011年到2013年，產(chǎn)品為王被擺上桌面，任何戰(zhàn)術(shù)的確立都不能以犧牲品質(zhì)作為代價。

從2013年開始，韓都衣舍打造四個維度的柔性供應(yīng)鏈改造計劃，并循序漸進(jìn)。第一，以大數(shù)據(jù)采集、分析、應(yīng)用為核心，以公司IT為依托，完善軟件研發(fā)和基礎(chǔ)硬件設(shè)施，SCM、CRM、BI系統(tǒng)陸續(xù)上線，并同步供應(yīng)商。增強管理的精準(zhǔn)度和時效性。第二，確立“優(yōu)質(zhì)資源產(chǎn)原地、類目專攻”的供應(yīng)鏈布局戰(zhàn)略。第三，與產(chǎn)原地供應(yīng)商聯(lián)手，模塊化切分生產(chǎn)流程的資源配置，并重組服裝加工業(yè)的組織架構(gòu)。第四，擴(kuò)大柔性供應(yīng)鏈的服務(wù)外延。2015年雙11，積淀7年之久的柔性供應(yīng)鏈正式開放，成為日后韓都衣舍生態(tài)運營商的重要組成部分。

5、發(fā)展現(xiàn)狀

韓都衣舍獨創(chuàng)的“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系（IOSSP）”是企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)提升運營效率的一個成功案例。公司財報顯示，2016年韓都衣舍營業(yè)收入14.3億元，毛利率達(dá)45.32%。自營網(wǎng)站銷售收入0.05億元，第三方平臺銷售收入與其他收入達(dá)14.25億元。

6、案例啟示

韓都衣舍的成功離不開服裝行業(yè)發(fā)展的大環(huán)境，也離不開創(chuàng)始團(tuán)隊的戰(zhàn)略眼光和商業(yè)模式創(chuàng)新，更離不開其作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司所具有的的基因。

首先，韓都衣舍作為快時尚的互聯(lián)網(wǎng)品牌，少量、多批次、當(dāng)季快速返單的訂單特點并不受服裝生產(chǎn)廠家青睞。但是2012年，中國服裝行業(yè)發(fā)生重大變化，外貿(mào)出口受阻，國內(nèi)服裝行業(yè)生產(chǎn)能力過剩，部分服裝生產(chǎn)商出現(xiàn)了生存壓力，這為韓都衣舍密切與生產(chǎn)廠家關(guān)系提供了重大機遇。此為韓都衣舍柔性供應(yīng)鏈建設(shè)最為基礎(chǔ)的一步。

其次，以天貓為主的電商平臺是韓都衣舍銷售的主要渠道。在阿里巴巴的發(fā)展戰(zhàn)略中，隨著淘寶商城日趨成熟，愈來愈多中外知名品牌在其平臺上開設(shè)官方旗艦店，2010年11月，淘寶商城采用獨立域名www.tmall.com，淘寶商城于2011年6月從淘寶網(wǎng)分拆獨立。以加強品牌認(rèn)知度并更好地將其企業(yè)對消費者商家與淘寶網(wǎng)的小型C2C商家區(qū)分。天貓商城的品牌戰(zhàn)略為韓都衣舍快速發(fā)展注入了活力。

再者，韓都衣舍的產(chǎn)品小組制組織管理模式，是激發(fā)公司內(nèi)部活力的重要舉措，也是公司組織結(jié)構(gòu)的重大創(chuàng)新。而以“爆旺平滯”算法為驅(qū)動的C2B運營模式，更是在數(shù)字化商業(yè)智能的基礎(chǔ)上能夠?qū)κ袌鲎兓龀隹焖俜磻?yīng)，減少庫存風(fēng)險。

此外，作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，韓都衣舍高層認(rèn)為，數(shù)字化商業(yè)智能是公司快速發(fā)展的主要驅(qū)動因素。自公司創(chuàng)建初期，韓都衣舍即開始搭建自身的商業(yè)智能系統(tǒng)，十年余來一直在商業(yè)智能的研發(fā)和建設(shè)上不斷投入人力物力。目前已經(jīng)建立起了由韓都衣舍自主研發(fā)的商業(yè)智能集成系統(tǒng)、訂單處理系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、企劃運營系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)以及活動管理系統(tǒng)等。公司的各項運營均以數(shù)字化商業(yè)智能為驅(qū)動，實現(xiàn)高效、協(xié)同運行。數(shù)字化商業(yè)智能是韓都衣舍區(qū)別于傳統(tǒng)服裝品牌以及拉開與其他品牌競爭力的殺手锏。

服裝企業(yè)的核心競爭力往往基于強大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈包括供應(yīng)商管理、面輔料采購、質(zhì)量管理、生產(chǎn)制造、銷售物流及其信息化建設(shè)等方面，要想獲取強大的核心競爭力，必須滿足快速反應(yīng)、多款少量等個性化需求，同時具有較強的產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制能力。通過大數(shù)據(jù)分析取得消費者的偏好，并通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)碎片化小訂單集中化生產(chǎn)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的柔性化，以實現(xiàn)對成本的控制等要求。

托比研究團(tuán)隊認(rèn)為，對于面向B端的企業(yè)而言，如果要整合上游供應(yīng)鏈資源，也需要考慮如何有效利用外部有利因素為自己密切與供應(yīng)商關(guān)系服務(wù)；同時，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，需要大膽利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，開發(fā)、引進(jìn)以及升級適合自身經(jīng)營的信息處理系統(tǒng)。信息處理系統(tǒng)的應(yīng)用可以更好的提高內(nèi)外協(xié)調(diào)效率、快速對市場變化做出反應(yīng)，從而強化自身競爭力。