在經歷了價格戰(zhàn)以及疫情的沖擊后，盈利突圍成了快遞網點經營的核心命題。“開源節(jié)流”是打開盈利的金鑰匙，我們重點談談“開源”。

快遞本質上是商業(yè)模式實現的基礎設施，基礎設施的復用是增收的關鍵?？爝f這一基礎設施的關鍵資源有兩類，即物流網絡和流量。聰明的快遞從業(yè)者們在核心資源的復用上，都做了哪些應用嘗試？

總部的嘗試

有聲有色的橫向擴展——從快遞走向物流綜合服務商

借助快遞網絡的優(yōu)勢，快遞企業(yè)將觸角向快運延伸。快運與快遞的運營方式類似，也是目前相對成功的擴展嘗試。

2015年順豐正式推出重貨快運業(yè)務，2016年中通快運品牌上線，2017年韻達快運業(yè)務落地。由于資源復用性高，業(yè)務擴展有聲有色。從順豐最新披露的2022年年報顯示，快運業(yè)務營收279億元，同比增長2.3%。

除了快運以外，中通、順豐、圓通、韻達依靠物流網點基礎，在云倉、國際、冷鏈等方面均有布局，以謀求打造物流服務生態(tài)。

低存在感的縱向延伸——跨界做零售

在電商企業(yè)京東、蘇寧等如火如荼自建物流體系的同時，快遞企業(yè)也不甘示弱，開始自建電商，向上滲透。百世于2015年孵化名為百世店加快消平臺，圓通也在2017年上線媽媽商城，開始做跨境電商平臺。

韻達2015年推出“DUA優(yōu)遞愛”跨境電商平臺，后在2017年轉型國內電商，在2018年8月，韻達推出名為“達城優(yōu)選”的電商平臺，“DUA優(yōu)遞愛”跨境業(yè)務被弱化。順豐也多次嘗試零售業(yè)務上的探索，但大多無疾而終。

從本質上看，快遞是零售的交付方式，而零售涵蓋環(huán)節(jié)復雜，于快遞企業(yè)來說，是另一門生意。就目前來看，快遞企業(yè)切入零售領域還沒有成功的先例。

網點的嘗試

基于資源復用，快遞+快運、+云倉、+……

在總部進行橫向拓展的同時，網點也在快速跟進。目前不少網點同時經營快遞+快運、快遞+云倉、快遞+冷鏈……甚至也有網點同時做了快遞、快運、云倉、國際跨境等多項業(yè)務。

網點積極進行橫向拓展有多種原因：一是相信總部，愿意跟上總部拓展的步伐。二是快遞場地設備、作業(yè)流程交叉性強，轉移的邊際成本較低。三是服務的擴展能夠更好的滿足客戶需求。

但盲目的拓展業(yè)務范圍容易忽略市場外部因素影響，也低估了轉移成本。有很多網點老板在新拓展業(yè)務上經營不善，以至于慘淡收場。

基于驛站，跨界做零售和服務

有些網點老板看到流量機會，借由驛站進行跨界經營探索，“快遞+”的創(chuàng)新層出不窮。比如“快遞+便利店”的前店后倉的形式，還有“快遞+家政”、“快遞+打印”、“快遞+廣告/拉新”、“快遞+新零售”等，創(chuàng)新的花樣很多。但這些跨界探索的結局卻不一樣，有的成功增加了網點收入，有的卻鎩羽而歸。

“開源”切記量力而行

快遞物流網絡和客戶流量毫無疑問是快遞網點待開發(fā)的巨大資源，在總部和網點老板的探索實踐中，風險與機遇并存。對網點來說，怎樣才能增加盈利的確定性？

要知道行業(yè)知識的邊界

快遞業(yè)務能做好，并不代表其他業(yè)務也在行。比如“快遞+零售”模式就需要網點老板學習零售業(yè)務的知識體系和運營模式。零售和快遞本身就是兩個生意，需要搭建新體系、新閉環(huán)，這對于網點老板的知識、資源和能力都提出了新挑戰(zhàn)。

要了解管理精力的邊界

新業(yè)務的探索需要全情投入。同時管理兩類甚至業(yè)務對于精力的占用巨大，重投入的業(yè)務擴展過程中，原快遞業(yè)務可能需要請職業(yè)經理人打理。而對于不具備重投入條件，想要輕投入的網點老板來說，自選便利店、自動售賣機或廣告等被動方式，也不失為一種選擇。

總體來說，快遞總部和網點經營多元化是一個趨勢，但多元化的過程中充滿了挑戰(zhàn)，稍有不慎就會陷入泥潭。從網點的角度來說，多元化的關鍵就是要認清自己的知識邊界和精力邊界，以更好的管控風險。