Maersk（馬士基）是一家丹麥航運公司，活躍于海運和內(nèi)陸貨運及相關服務，比如供應鏈管理和港口運營。從1996年到2022年，馬士基是世界上最大的集裝箱航運公司和船舶運營商。公司總部位于丹麥哥本哈根，在 130個國家/地區(qū)設有子公司和辦事處，2020年在全球擁有約83,000名員工。

本文介紹馬士基如何設計更具彈性的供應鏈。馬士基的方法可用于打造未來的供應鏈，是任何擁有復雜供應鏈的公司都可以學習的方法。

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6.5.1 馬士基供應鏈彈性模型（SCRM）

作為世界物流和供應鏈服務的巨頭馬士基，其深刻認識到供應鏈彈性的重要性。不斷變化的挑戰(zhàn)使客戶難以建立能夠監(jiān)控貨物運輸可能存在的全球和區(qū)域風險的全球設置，而且成本高昂。許多客戶在規(guī)劃供應鏈時已經(jīng)并將繼續(xù)優(yōu)先考慮彈性。據(jù)【40】報道，2021年馬士基開發(fā)了供應鏈彈性模型（SCRM）來幫助其客戶解決這個問題。

作為編織的連鎖系列安全網(wǎng)，SCRM 確定關鍵領域，包括供應鏈映射、關鍵流程、供應商、路線、后勤能力和關鍵依賴性，以識別、評估和減輕風險并提出替代解決方案，具有明確的連續(xù)性目標。SCRM 的知識和工具可以解決對供應鏈可能造成的破壞性影響（如站點運營暫停、港口擁堵/關閉或 IT 中斷），從而為公司提供管理中斷的正確工具。【40】總結(jié)了SCRM在三個關鍵方面對所有公司的價值：

專門支持中斷處理：當中斷發(fā)生時，馬士基專門的客戶事件協(xié)調(diào)團隊（由本地和全球的彈性物流專家組成）評估情況及其影響，并就如何使用馬士基事件處理工具以結(jié)構(gòu)化方式管理危機提出建議。

降低客戶供應鏈的風險：SCRM 的關鍵價值之一是提前識別客戶供應鏈的風險，并制定緩解措施來抵消這些風險。為確保風險評估的相關性和可靠性，馬士基參考了多家風險咨詢公司的風險評估結(jié)果，并與馬士基在安全、保障、IT 和供應鏈管理方面的區(qū)域?qū)＜液献?，讓客戶清楚地了解全球和國家的具體風險情況。

保持供應鏈運轉(zhuǎn)的替代解決方案：在尋找替代方案時，馬士基采用基于影響的方法，以業(yè)務連續(xù)性目標為期望來審視每個替代方案，同時衡量彈性性能。目的是通過前瞻性思維和預先調(diào)整的流程來減少中斷中的不確定性。馬士基為客戶提供的優(yōu)勢之一是馬士基的替代解決方案產(chǎn)品。利用馬士基強大的網(wǎng)絡和綜合傳輸能力，馬士基為客戶提供更多的備份解決方案。客戶的供應鏈受到“多層安全網(wǎng)”的保護，可以提高靈活性和速度以保持供應鏈的運轉(zhuǎn)。

【41】報道了SCRM在孟加拉國試點的情況。孟加拉國是許多全球公司的生產(chǎn)中心，也是試點供應鏈彈性模型 (SCRM) 的最佳地點。該模型針對每家公司量身定制，旨在通過預先計劃的程序和結(jié)構(gòu)，在中斷之前、期間和之后工作，幫助客戶降低供應鏈風險并減輕中斷影響。

馬士基和孟加拉國全球領先的雜貨零售商和百貨公司 Marks and Spencer (M&S) 進行了SCRM的試點。該公司以卓越的業(yè)務連續(xù)性而聞名（業(yè)務連續(xù)性研究所 2021 年業(yè)務連續(xù)性獎和最有效恢復獎獲得者）。馬士基和 M&S（瑪莎百貨） 有著長期的合作伙伴關系，馬士基在其全球供應鏈中發(fā)揮著舉足輕重的作用。結(jié)合瑪莎百貨在孟加拉國生產(chǎn)產(chǎn)品的經(jīng)驗，在 SCRM 上共同試點取得了可喜的成果。過去 24個月發(fā)生的事件（Covid-19、英國退歐、蘇伊士運河）再次凸顯了組織理解和確保其具有供應鏈彈性的重要性。馬士基在支持 Marks & Spencer 戰(zhàn)略供應鏈彈性評估和業(yè)務恢復計劃（包括 SCRM）方面發(fā)揮了關鍵作用。這種伙伴關系將繼續(xù)發(fā)展，因此兩個組織將繼續(xù)通過提供業(yè)務即服務和價值主張來加強和改進他們的準備工作。SCRM 預先計劃的程序成功地支持 M&S 度過了無數(shù)挑戰(zhàn)，包括：

2021 年 9 月，孟加拉國發(fā)生了全國范圍內(nèi)的卡車司機罷工，以應對提高所得稅和當?shù)氐缆愤\輸法。面對孟加拉國的卡車罷工和達卡機場的嚴重擁堵。馬士基與托運人、承運人、倉庫和利益相關者密切合作，確?？蛻袅私獍l(fā)展情況。該團隊與承運人和倉庫合作，盡可能延長截止日期，并與港務局合作延遲進港，以盡量減少交貨時間的延誤。

由于掃描機故障導致達卡機場擁堵，導致飛機大排長龍，數(shù)百噸貨物延誤 20 多天。為了減少進一步的延誤并避免卡車等待時間的成本，馬士基啟動了 SCRM 發(fā)現(xiàn)的替代解決方案，利用?？漳Ｊ酱_保在可接受的交貨時間內(nèi)交付。

6.5.2 設計更具彈性的供應鏈三項原則

全球航運巨頭馬士基與 Innosight（休倫咨詢集團旗下的一家戰(zhàn)略咨詢公司，為企業(yè)提供商業(yè)戰(zhàn)略建議。）合作，于 2021 年創(chuàng)建了一個專門的創(chuàng)新中心，以幫助其不僅應對疫情造成的供應中斷，還應對長期挑戰(zhàn)，例如設計更具彈性的供應鏈，實現(xiàn)業(yè)務脫碳和進一步數(shù)字化，部署和利用人工智能能力，并解決普遍存在的人員配備和保留問題。

馬士基的領導者采用了一種任何擁有復雜跨國供應鏈的公司都可以學習的系統(tǒng)方法：一種以協(xié)調(diào)的方式整合戰(zhàn)略、流程和人才的方法。需要現(xiàn)場解決方案來幫助公司度過突如其來的沖擊，但確保未來的敏捷性和彈性的唯一方法是以一種主動且著眼于長期的方式解決系統(tǒng)性問題，并匯集明確的優(yōu)先事項，設計可重復的流程、穩(wěn)健的治理和熟練的團隊。

【42】總結(jié)了創(chuàng)新中心創(chuàng)建的以下三項系統(tǒng)設計原則，其他公司也可以采用這三項原則來解決供應鏈問題，特別是彈性的供應鏈的設計：

6.5.2.1 明確關注企業(yè)優(yōu)先事項

創(chuàng)新團隊經(jīng)常屈服于為創(chuàng)新而創(chuàng)新的誘惑，追逐最閃亮的技術，無論它們是否符合公司的總體目標。但創(chuàng)新中心的目的不僅僅是幫助公司“跟上瓊斯的步伐（努力效仿或不被同行超越）”。它們的設計和組織應支持和推進其總體戰(zhàn)略。就馬士基而言，這意味著加快其向端到端供應鏈整合的步伐。

例如，馬士基的領導者考慮進入微型履約空間，將最后一英里服務擴展到個人消費者。但是，盡管該方法很有希望并且在未來可能變得更加相關，但它并未關注受供應鏈危機影響最嚴重的主要零售商，這些零售商是馬士基最大的客戶，因此也是其盈利能力和增長的最重要驅(qū)動力。因此，創(chuàng)新中心將重點轉(zhuǎn)向港口轉(zhuǎn)運業(yè)務，即將國際集裝箱的貨物從海運公司轉(zhuǎn)移到53英尺長的卡車拖車，如此解決了北美的一個主要運輸問題瓶頸。創(chuàng)新中心還與馬士基內(nèi)部運營商、溫哥華港和加拿大太平洋鐵路公司合作，創(chuàng)建了太平洋轉(zhuǎn)運快車，這是一個占地 117,000平方英尺、有103個門的轉(zhuǎn)運設施，距離溫哥華三大集裝箱碼頭的混亂情況只有很短的火車車程. 該解決方案將集裝箱運輸門到門時間的波動性從35到75天減少到35到 40 天，使供應鏈更加可靠和可預測。該方案每年減少超過100,000次當?shù)乜ㄜ囘\輸，減少了CO2排放量減少15%以上，推進馬士基到2040年實現(xiàn)碳中和的目標。

6.5.2.2 建立有效的治理體系并與內(nèi)部和外部合作伙伴建立清晰的接口

許多創(chuàng)新團隊未能達到預期的另一個原因是他們與他們本應服務的客戶隔絕。就馬士基的創(chuàng)新中心而言，這些“客戶”是監(jiān)督倉儲和配送中心的內(nèi)部業(yè)務部門。同樣，創(chuàng)新團隊可能會忽視與作為第三方合作伙伴的初創(chuàng)企業(yè)、大學和其他重要供應商建立有效的接口。

在馬士基的案例中，其創(chuàng)新中心的報告渠道一直向上延伸至最高管理層，確保它得到高級管理層的充分支持，同時也得到關鍵運營領導的支持，他們的支持有助于舉措的測試和擴展。為了確保業(yè)務部門在確定優(yōu)先級方面有發(fā)言權(quán)，并在影響他們的舉措試點時保持運營控制，有一個創(chuàng)新委員會，其成員包括馬士基的北美區(qū)域董事總經(jīng)理和該部門的運營和企業(yè)執(zhí)行副總裁操作。向理事會提供意見的外部利益相關者包括多所大學（例如麻省理工學院運輸與物流中心）、新澤西經(jīng)濟發(fā)展局等政府實體、商業(yè)機器人公司波士頓動力公司和多家初創(chuàng)公司。從所有這些關鍵方的角度來看，可以確保創(chuàng)新中心始終專注于最相關的問題，并確保當一項舉措產(chǎn)生新的問題時，創(chuàng)新中心能夠迅速轉(zhuǎn)向。

盡管馬士基擁有強大的企業(yè)風險投資部門Maersk Growth，但該創(chuàng)新集團在風險投資和創(chuàng)業(yè)領域保持著自己的關系，以增加其獲得顛覆性新技術的機會，并為他們的計劃帶來由外而內(nèi)的視角。當庫存“泄漏”這一長期問題——倉庫中的托盤下落不明或放錯地方，占庫存貨物的6%——在危機期間變得更加突出時，情況就發(fā)生了變化。（大多數(shù)倉庫運營商愿意承受5%至10%的泄漏。）。在與多家不同的公司進行商議后，該公司選擇的解決方案利用了自動無人機，該無人機通過倉庫收集圖像、視頻和3D掃描。然后通過視頻分析和AI處理這些信息以定位丟失的托盤。由于該中心與其眾多合作伙伴保持著清晰的溝通渠道，無人機及其軟件在不到四個月的時間內(nèi)得到了全面開發(fā)、測試并部署在倉庫中。泄漏減少到接近0%，該系統(tǒng)現(xiàn)在正在大規(guī)模推廣。

6.5.2.3 創(chuàng)新確保中心資源充足并采用清晰且可重復的流程

太多的企業(yè)創(chuàng)新團隊配備了聰明人，但他們與他們要服務的企業(yè)的戰(zhàn)略和目標脫節(jié)。因此，他們的舉措往往無法產(chǎn)生應有的影響。馬士基在內(nèi)部和外部招聘工程師、數(shù)據(jù)科學家以及物流和運營專家，并在整個面試過程中探索和測試候選人的創(chuàng)造性思維。

馬士基的領導人仔細考慮了創(chuàng)新中心的位置，并在新澤西州澤西市選擇了一個專用辦公空間，該辦公地點遠離位于新澤西州弗洛勒姆公園郊區(qū)的馬士基北美總部。他們尋找的人才位于紐約大都會區(qū)，市區(qū)距離曼哈頓只有很短的火車車程。此外，該地點與位于弗洛勒姆公園的區(qū)域單位總部的距離將提供必要的心理和物理隔離，以確保創(chuàng)新中心不會簡單地默認馬士基長期以來建立的方法。

為了讓其團隊與馬士基的戰(zhàn)略緊密相連，并消除每次研究新想法時都需要重新設計該中心的運營模式，設計并傳達了清晰、可重復的流程。它的創(chuàng)新過程不是從想法跳到概念驗證，而是從確定問題、受其影響最大的利益相關者及其經(jīng)濟和運營影響開始。例如，在尋求提高勞動效率時，創(chuàng)新團隊認為人工揀選和包裝特別耗時。直到那時，他們才著手制定一個假設的解決方案，利用“貨到人”機器人技術，自動化技術在正確的時間將正確的物品交付給正確的工人。在從構(gòu)思到設計、試點和最終大規(guī)模解決方案的過程中，計劃通過階段關卡流程進行，并設置了明確的基準并實時收集了輸入。如果試點未能交付或證明無法擴展，則會及時關閉。

采用以上設計原則給馬士其帶來了以下好處：到 2022 年 11 月，馬士基已經(jīng)試行了超過 23 項舉措，其中 7 項正在大規(guī)模推出，其中兩項已被取消。最終結(jié)果是從亞洲到北美的貨運交貨時間可變性減少了 46%，并節(jié)省了大量資金。

最后，【42】指出：馬士基的經(jīng)驗表明，創(chuàng)新的系統(tǒng)方法與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致、可為內(nèi)部和外部客戶解決相關問題、與合作伙伴建立清晰的接口并建立和維護廣泛的組織能力可以帶來清晰度、彈性和可擴展性，馬士基的方法可用于打造未來的供應鏈。它的方法是任何擁有復雜供應鏈的公司都可以學習的方法。

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