始于原點(diǎn)：順豐，誕于93

如常，接受采訪，王衛(wèi)仍“手無(wú)片紙”，面對(duì)每個(gè)問(wèn)題，都是最真實(shí)的反應(yīng)。 2022年1月4日，順豐掌門人王衛(wèi)兼任了集團(tuán)COO和新成立的運(yùn)營(yíng)模式研究院負(fù)責(zé)人，直接抓運(yùn)營(yíng)線的日常管理工作。他的初心是讓順豐回歸到最佳狀態(tài)。

外界對(duì)于順豐，高預(yù)期伴隨著放大鏡下的審視。在2022年，順豐交出了自己的答卷，躋身世界500強(qiáng)，1凈利潤(rùn)預(yù)計(jì)超60億元，同比增超42%……

好奇心和戰(zhàn)斗力一如往常，這是一家三十而立的快遞企業(yè)一貫的模樣。

1、邁過(guò)的“兩個(gè)坎”

在行業(yè)人眼里，王衛(wèi)身上自帶與時(shí)代相稱的氣質(zhì)，他一直在說(shuō)“不是窮則變，而是富要變”，你有充分的時(shí)間、精力、資金投入來(lái)保障你的“變”。但更早向前一步，就有可能更早觸達(dá)的先機(jī)，也可能意味著更大風(fēng)險(xiǎn)，試錯(cuò)是變化中的必然。  

2015年年初，順豐將原有業(yè)務(wù)板塊劃分為五大業(yè)務(wù)事業(yè)群獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。這個(gè)龐大而復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，原本為了應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)的多元化而生，結(jié)構(gòu)性的變革并沒有帶來(lái)核心能力的提高。從這年年底一直持續(xù)到第二年年末，王衛(wèi)都在為這次變革打掃戰(zhàn)場(chǎng)。那年到主管部門匯報(bào)工作，他不止一次地說(shuō)，如果只是暫時(shí)掩蓋失誤，那就如同把灰塵掃進(jìn)地毯的縫隙，表面上的純凈掩蓋著更大的問(wèn)題。

好在激越的時(shí)代可以接受偶爾的失誤。直到現(xiàn)在，順豐的很多人都還記得王衛(wèi)當(dāng)初的那種煎熬，最直觀的表現(xiàn)是睡不著覺。他咬著牙頂上去，捅破了自己發(fā)展的天花板。 

最近的一次是2021年4月，那次媒體報(bào)道的標(biāo)題多用《“大白馬”順豐控股業(yè)績(jī)“暴雷”》，在公眾眼中“一貫濃眉大眼的順豐”，因王衛(wèi)致歉登上熱搜榜。接下來(lái)要追平并且消化掉一季度近10億元的虧損，資本市場(chǎng)給予的壓力巨大。很多投資者要見他，問(wèn)題都差不多：“我們重倉(cāng)了你們，為何會(huì)這樣？”“什么時(shí)候能解決？”

沒有人關(guān)心原因，大家都只要結(jié)果。但一個(gè)表象背后總會(huì)有無(wú)窮豐富的層次，很難用一個(gè)概念、一個(gè)模型來(lái)還原復(fù)雜的事實(shí)。王衛(wèi)給出的答案是：“繼續(xù)戰(zhàn)斗！”

在同行業(yè)的企業(yè)家中，王衛(wèi)和大多數(shù)一樣，出身普通，他們深深地知道起跑的速度未必等于最終的勝利。王衛(wèi)稱自己和同伴趕上了時(shí)代的紅利，就像是財(cái)經(jīng)作家吳曉波在《激蕩十年，水大魚大》中所描述的一樣，一個(gè)遼闊的水域，大魚小魚競(jìng)搏風(fēng)浪，蔚為壯觀。在這個(gè)充滿機(jī)遇的賽道，當(dāng)初懵懂的他們敏銳地察覺四季的更替，探索著疆域的邊界，沖上前去，義無(wú)反顧。作為對(duì)“普通”的補(bǔ)償，王衛(wèi)的努力不僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)邏輯的豐富、管理能力的精進(jìn)，還體現(xiàn)在各種新知識(shí)的有效補(bǔ)充上，搞不懂的就去問(wèn)專家，找咨詢公司，盡一切努力抓住時(shí)代賦予的機(jī)遇。 

“公路上的大貨車亮著各種各樣的燈，很像剛出生的星星在笨拙地練習(xí)飛行?！泵考移髽I(yè)起步最初也是蹣跚的。1993年3月，23歲的王衛(wèi)從廣東順德的容奇港啟程，向著心中明亮的圓月進(jìn)發(fā)，于是海陸空都漸次有了星星的眼睛。去年11月，王衛(wèi)又去了趟容奇港，看著順德這個(gè)忙碌的制造業(yè)城市在疫情中平和而安靜。去那里不是因?yàn)榫鞈?，他不喜回憶，“如果老回憶過(guò)去，那就說(shuō)明自己價(jià)值不大了”。王衛(wèi)覺得對(duì)過(guò)去的眷戀總是會(huì)成為自己往前走的障礙。

2、人就是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值

對(duì)于王衛(wèi)來(lái)說(shuō)，順豐時(shí)時(shí)要枕戈待旦。2022年的疫情事件“給整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)敲響了警鐘，企業(yè)要把自身的動(dòng)態(tài)調(diào)整能力建設(shè)好，用極致條件和極限思維去管理自己”。公司好像人體一樣，每個(gè)人每一天都面對(duì)無(wú)常，“只要你的免疫力、抵抗力、管理水平比別的企業(yè)好，你就不是跑到最后的那一個(gè)，你也不會(huì)被時(shí)代淘汰。”

說(shuō)自己不愛看書的王衛(wèi)，案頭擺著的，是關(guān)于廣義傳播學(xué)的書籍。企業(yè)做大需要更好處理關(guān)系，在和內(nèi)外部的溝通中，也更需要掌握大眾傳播的心理和規(guī)則。30年發(fā)展歷程中，尤其是近些年來(lái)，輿論來(lái)勢(shì)洶涌，順豐數(shù)次成為熱點(diǎn)，在一定程度上改變著順豐的業(yè)務(wù)模式，也重塑著順豐與外界溝通的方式。上市企業(yè)的公眾性，個(gè)人性格的低調(diào)和企業(yè)的韌性糅合在一起，需要他隨時(shí)能拎出解決問(wèn)題的核心方案。

輿論世界更認(rèn)感情，弱者優(yōu)勢(shì)，情感強(qiáng)勢(shì)，如何把握好一個(gè)重視的尺度，不被裹挾，保持獨(dú)立思考？他相信，唯有保持“正”的初心，做好自己，客戶才會(huì)信任，公眾才會(huì)理解，這30年積累的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，會(huì)進(jìn)一步夯實(shí)。“對(duì)我們來(lái)講不是所謂的低調(diào)和高調(diào)，順豐就是要繼續(xù)務(wù)實(shí)，更多地去實(shí)施。做的比講的要多，做的比講的要好?！?/p>

運(yùn)營(yíng)是快遞企業(yè)的底盤，關(guān)乎著快件的時(shí)效和安全、服務(wù)的質(zhì)量和效果，是企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的生命線。作為順豐集團(tuán)的董事長(zhǎng)、40多萬(wàn)員工的管理者，他笑稱與做CEO相比，還是COO更貼合自己。

調(diào)整組織架構(gòu)，提升組織效率，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式，從客戶的價(jià)值出發(fā)……這一年王衛(wèi)手把手地帶領(lǐng)大家手把手地把原來(lái)提出的許多概念一步步變現(xiàn)，把盈利模式變革落地。他認(rèn)為在未來(lái)的兩三年里，順豐整體的服務(wù)質(zhì)量，運(yùn)營(yíng)底盤會(huì)有很大的進(jìn)步。 

大家期待的湖北鄂州樞紐，將在2023年正式投入運(yùn)營(yíng)，轉(zhuǎn)運(yùn)的效率和穩(wěn)定性都會(huì)提高?！靶袠I(yè)燒錢的時(shí)代過(guò)去了，要用穩(wěn)健的心態(tài)去做。”與嘉里的融合加速，用好國(guó)際空運(yùn)、海運(yùn)和合同物流的同時(shí)，輸送更多的產(chǎn)品知識(shí)和業(yè)務(wù)。 

他堅(jiān)持企業(yè)家應(yīng)該專注于人的成長(zhǎng)，做到兩件事：發(fā)展自己與發(fā)展他人。他所堅(jiān)持的價(jià)值，不是順豐的市值、位置，也不是自己的價(jià)值。他想要的價(jià)值有兩個(gè)：一是員工價(jià)值的進(jìn)步，二是客戶價(jià)值的提升。

“人就是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，之前對(duì)員工的培養(yǎng)不夠，導(dǎo)致前幾年服務(wù)乏力，服務(wù)能力沒有持續(xù)提升?！?/p>

《小王子》里有一句話，“你要造一艘船，先不要雇人去收集木頭，而是要先去激發(fā)起人們對(duì)海洋的渴望。”王衛(wèi)始終相信，企業(yè)最終還是要自己去培養(yǎng)人才，要摸索出屬于自己的一套管理哲學(xué)。熱愛和好奇，是他保持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的自我驅(qū)動(dòng)，也是他對(duì)順豐人特質(zhì)的期待。

3、大趨勢(shì)中的定式

一家企業(yè)在其早期，往往是按照自我邏輯發(fā)展，看什么都不可或缺，隨著競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)開始自我約束，在時(shí)代的進(jìn)化中看到未被滿足的需求，調(diào)整出更適合運(yùn)營(yíng)的架構(gòu)。新冠病毒改變了的形勢(shì)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)服務(wù)業(yè)提出的新需求，全球化的經(jīng)濟(jì)浪潮和行業(yè)的格局調(diào)整，都對(duì)順豐提出了新要求。

變革、試錯(cuò)、迭代、內(nèi)化，沒有永恒的正確，“永遠(yuǎn)的問(wèn)題還是自己的問(wèn)題”。焦慮和危機(jī)感是這個(gè)時(shí)代的伴隨，企業(yè)越來(lái)越像是河流中的一塊礁石，時(shí)代的洪流從身邊呼嘯而過(guò)。實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)是人與風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)博弈的過(guò)程，未來(lái)是優(yōu)化管理后的自然習(xí)得。在不同的階段，王衛(wèi)的定位不同，他思考著宏大的命題，籌劃著落地的陣腳。目前的核心圍繞著“可持續(xù)健康發(fā)展”的課題，員工是否可持續(xù)，工作量是否可持續(xù)，內(nèi)部管理模式是否可持續(xù)，綠色環(huán)保模式是否可持續(xù)……從現(xiàn)象出發(fā)，他始終保持理性和清醒，在繁復(fù)的空間正找到被表象簇?fù)淼谋举|(zhì)。

遇到新的事物，他習(xí)慣性地去弄清楚它的定義、概念、用法，在市場(chǎng)上的認(rèn)知，完善自己的判斷，尋找落地和參與應(yīng)用的機(jī)會(huì)。幾周前，他開始鉆研ChatGPT。他開玩笑地說(shuō)，如果GPT給出的答案和自己戰(zhàn)略部門的設(shè)想一致，那下一步需要的是什么，就是實(shí)時(shí)應(yīng)變能力。

他用了個(gè)繞口的長(zhǎng)難句來(lái)闡釋自己對(duì)科技的態(tài)度：“在科技高速發(fā)展的進(jìn)程里面，順豐不可以偷懶，更不可以掉以輕心，要借助新事物更新理念，借助新工具服務(wù)客戶，借助新市場(chǎng)讓產(chǎn)品更有競(jìng)爭(zhēng)力。新時(shí)代要來(lái)了，你對(duì)事物的理解判斷是不是能夠準(zhǔn)確地讓你借用到它的優(yōu)勢(shì)，決定你走到哪個(gè)位置。別人用了效率就高，質(zhì)量就好，你沒有用，跑到最后一個(gè)自然會(huì)被甩掉?！?/p>

三十而立的順豐，立在“三維”。王衛(wèi)說(shuō)，一是立在直營(yíng)模式中，直營(yíng)模式指引下的產(chǎn)品差異化，使得順豐可以在市場(chǎng)中獨(dú)立。二是立在團(tuán)隊(duì)和自己的不斷成長(zhǎng)中，不斷優(yōu)化的管理模式在摸著石頭過(guò)河的過(guò)程中逐漸積淀，在管理規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)保持服務(wù)質(zhì)量，強(qiáng)化凝聚力和控制力?？萍嫉募映趾凸芸亓α康倪M(jìn)步不斷推動(dòng)管控質(zhì)量的進(jìn)步。三是立在企業(yè)的精神信仰中?！耙粋€(gè)企業(yè)有一個(gè)使命，講得夸張點(diǎn)是你在世間有什么價(jià)值，不完全追求所謂的賺錢，出現(xiàn)危急情況時(shí)要勇敢地往前沖?！惫?jié)假日正常營(yíng)業(yè)，武漢疫情沖鋒在前，封城主動(dòng)去做保供企業(yè)，完全是不計(jì)成本，只是“我們能做我們就要去做”。

2月的時(shí)節(jié)，深圳溫和而濕潤(rùn)，30歲的順豐和43歲的深圳特區(qū)共擁向前。王衛(wèi)保持著一貫的柔軟而沖和，他爽朗的笑聲，仿佛一片明亮而輕柔的霧氣，把自己的能量一寸一寸地釋放開來(lái)。坐在他旁邊微笑的助理，出生于1993年3月，和順豐的誕生同年同月。

他回頭看著他說(shuō)，“你看，要是一個(gè)孩子，都這么大了”。

就這樣過(guò)了30年。