下午和某位加了好友很久的紡織服裝二級行研大佬見面，兩個多小時的交流，信息密度之大，相當于看了若干篇深度研報。[呲牙]

紡織服裝大行業(yè)，從21世紀初的黃金十年，到最近八九年的持續(xù)增速放緩，宏觀和微觀角度都有太多值得關(guān)注的變化。

2001-2011年，行業(yè)年均增長20%，好一點的品牌年增長都能到30-40%；這兩年行業(yè)年增長卻降到了7-8%，好一點的是運動服飾品類和童裝品類，差一點的正裝和男裝行業(yè)只有5-6%，基本在GDP上下浮動。

在這樣的大環(huán)境變化下，發(fā)生了很多有趣的現(xiàn)象。

1、大公司求變。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、阿米巴經(jīng)營模式頻發(fā)。傳統(tǒng)的時尚品牌森馬積極擴展童裝品類，以100億的年銷售勇奪冠軍。

2、權(quán)責利益分配方式的創(chuàng)新。海瀾之家為例，在銷售渠道端和供應鏈端采用兩頭杠桿，銷售渠道采用新型加盟方式，加盟商管開店不管運營，相當于財務投資人，這種方式既能保證快速開店，又能保障總部對終端的控制力和信息掌握情況，維持調(diào)性；銷售渠道的創(chuàng)新保障了海瀾對數(shù)據(jù)增長的信心，進而提高了對工廠的談判力：與其他傳統(tǒng)品牌不同，海瀾之家可以把庫存甩給工廠，由工廠負責消化，而工廠能夠接受這樣的條約的前提在于海瀾給到工廠高于市場的毛利空間………還有更多系統(tǒng)性創(chuàng)新下的細節(jié)就不贅述了。

3、廠二代成為新勢力。這背后的根源在于傳統(tǒng)老板創(chuàng)新力不足，草根創(chuàng)業(yè)者行業(yè)資源撬動困難，于是背靠家族生意，受過高等教育的互聯(lián)網(wǎng)新一代順勢接過了企業(yè)換代的班。

4、去中心化的品牌聯(lián)盟（南極電商）模式值得關(guān)注。在流量成本越來越高，單個商家沒有品牌越來越難做的背景下，模式把經(jīng)銷商聚集在一起，非常有效的提升了整個聯(lián)盟的搜索排名和知名度，并通過整合，品控，反饋，選品等，讓經(jīng)銷效率更高。對于供應商工廠來說，南極為他們提供了充足穩(wěn)定的訂單。既解決了經(jīng)銷商的流量焦慮，供應商的訂單焦慮，也解決銷售的翻單與反饋效率。

以上現(xiàn)象，只是在這個萬億市場發(fā)生的若干故事中的一些橫截面，他們能在市場生存，占據(jù)鰲頭，往往也因為剛好滿足了一些充分條件。

而行業(yè)更底層痛點，在于供應鏈能力，品牌能力和渠道能力，三者構(gòu)成了一個團隊能力的“不可能三角”。

極少有團隊同時具備這三項強能力，而做到其中兩個維度具備優(yōu)勢，都已經(jīng)算是優(yōu)秀公司了。

更普遍的說，這是中國這一代企業(yè)家們遇到的共同困難——跨領(lǐng)域?qū)W習和創(chuàng)新能力的缺乏。

背后的原因是過去的教育，是特殊的國情。市場在變化，在各種商學院課程紛紛引進多領(lǐng)域底層學科知識的大背景下，在投資人的看人方法論愈加火眼金睛的篩子下，期待著看到新一代的創(chuàng)業(yè)者們共同克服這個問題。

來自 啟元資本 汪穎