自制（Make）還是外購(gòu)（Buy），是企業(yè)經(jīng)常會(huì)面臨到的一個(gè)問(wèn)題。對(duì)于某一種產(chǎn)品或是服務(wù)，企業(yè)有時(shí)候會(huì)考慮是由自己生產(chǎn)，還是外包給供應(yīng)商來(lái)做。外包主要可以分成這樣三種形式：

產(chǎn)品總成外包

iPhone是由蘋(píng)果公司設(shè)計(jì)，制造全部外包給富士康等其他公司來(lái)做。

零部件半成品外包

汽車整車廠負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)框架和車身總裝，并依賴于外部獨(dú)立的供應(yīng)商提供的零部件。越來(lái)越多的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)技術(shù)和成本，從整車廠轉(zhuǎn)移到零部件企業(yè)。

服務(wù)外包

餐飲店通過(guò)專業(yè)的外賣送餐服務(wù)來(lái)完成訂單。

企業(yè)到底是需要通過(guò)自制還是外購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化？這里就會(huì)牽涉到一個(gè)成本分析，也就是算一下賬，看看哪一種方案的成本更低。

讓我們來(lái)舉一個(gè)例子：

某企業(yè)每年需用A零件1000件，該零件既可以自制，也可以外購(gòu)。如果是外購(gòu)，每件單價(jià)為50元；如果是自制，假設(shè)在當(dāng)前客戶總需求量下，企業(yè)沒(méi)有任何的產(chǎn)能瓶頸，其單位成本為：

直接材料            30元

直接人工            10元

變動(dòng)制造費(fèi)用      8元

單位成本合計(jì)      48元

A零件是自制還是外購(gòu)？我們通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的計(jì)算就可以得出結(jié)論。

自制總成本為：1000 × 48 = 48000（元）

外購(gòu)總成本為：1000 × 50 = 50000（元）

企業(yè)應(yīng)選擇自制方案，每年可節(jié)約成本2000元。

上面案例中計(jì)算結(jié)果告訴我們應(yīng)該選擇自制的方案，可是在現(xiàn)實(shí)中情況遠(yuǎn)比這個(gè)簡(jiǎn)單的計(jì)算要復(fù)雜得多。產(chǎn)品或服務(wù)的成本并不是唯一考量因素。是Make，還是Buy，這需要進(jìn)行戰(zhàn)略層面的分析，同時(shí)還要考慮這三個(gè)問(wèn)題。

一，是否是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

首先我們來(lái)思考一下什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？通常認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)或者個(gè)人相較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言所具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力差異。用句通俗點(diǎn)的話來(lái)說(shuō)就是，人無(wú)我有，人有我優(yōu)。

企業(yè)如何來(lái)考慮核心競(jìng)爭(zhēng)力是應(yīng)該自制還是外購(gòu)呢？這里有一個(gè)案例可以借鑒一下。

達(dá)美樂(lè)披薩（Domino’s pizza）成立于1960年，和其他披薩連鎖品牌不同的是，達(dá)美樂(lè)非常專注于披薩外送服務(wù)。

達(dá)美樂(lè)從經(jīng)營(yíng)第一家堂食店鋪時(shí)，就發(fā)現(xiàn)了一塊新興的市場(chǎng)——當(dāng)時(shí)，店里 80% 的營(yíng)業(yè)額都來(lái)自看體育比賽直播時(shí)，不愿意離開(kāi)沙發(fā)的美國(guó)宅男們所叫的外賣。

達(dá)美樂(lè)從此開(kāi)始就專注于外送披薩，提出了“30 分鐘內(nèi)必達(dá)，超時(shí)免費(fèi)”的口號(hào)，而外送完全是由自己的物流配送團(tuán)隊(duì)達(dá)成的。

既然是以外送為主要的賣點(diǎn)，那么披薩堂食也就是可有可無(wú)的，所以達(dá)美樂(lè)的門(mén)店規(guī)模都比其他品牌的小很多。

這樣做的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是店面租金可以大量地節(jié)省下來(lái)，達(dá)美樂(lè)的門(mén)店擴(kuò)張可以采用成本較低的加盟制完成。截止到2016年，達(dá)美樂(lè)在全球已經(jīng)擁有了14000家門(mén)店。

在這個(gè)案例中，我們看到達(dá)美樂(lè)的一項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力是快速優(yōu)質(zhì)的外送服務(wù)。假設(shè)達(dá)美樂(lè)的管理層在考慮進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)的時(shí)候，對(duì)于披薩外送這項(xiàng)服務(wù)，是用自己的配送團(tuán)隊(duì)還是找外部供應(yīng)商，他們可能會(huì)通過(guò)以下的思考模型來(lái)進(jìn)行決策。

對(duì)于達(dá)美樂(lè)來(lái)說(shuō)，外送就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要不斷發(fā)展相關(guān)的能力并和市場(chǎng)的需求相匹配。

從最初的網(wǎng)絡(luò)訂餐，到當(dāng)下流行的APP下單，達(dá)美樂(lè)一直在嘗試把最新的IT科技應(yīng)用于發(fā)展外送服務(wù)上。在2016年，達(dá)美樂(lè)美國(guó)的銷售額中的60%是來(lái)自于智能終端訂貨渠道，并位列在線交易前十的公司（數(shù)據(jù)資料來(lái)源于達(dá)美樂(lè)官網(wǎng)）。

二，外包以后可能出現(xiàn)的后果

外包（Outsourcing）指的是企業(yè)把原來(lái)在內(nèi)部生產(chǎn)的產(chǎn)品或是服務(wù)，轉(zhuǎn)移到外部的供應(yīng)商來(lái)提供的過(guò)程。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)越來(lái)越盛，外包也成了一種潮流。影響企業(yè)做出外包決定的主要因素還是成本，比如說(shuō)上世紀(jì)90年代開(kāi)始外資公司紛紛轉(zhuǎn)移其生產(chǎn)基地到中國(guó)，就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)的勞動(dòng)力成本非常低廉。

當(dāng)中國(guó)的人力成本逐漸走高的時(shí)候，勞動(dòng)密集型企業(yè)又慢慢把工廠遷移到越南、印度等成本更低的國(guó)家。

當(dāng)然成本并不是影響企業(yè)外包的唯一的因素，現(xiàn)在的跨國(guó)公司越來(lái)越注重業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，都在戰(zhàn)略性地剝離一些非核心的業(yè)務(wù)，同時(shí)在并購(gòu)一些有上升潛質(zhì)的新科技公司來(lái)增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額。

這些非核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)單元都會(huì)被外包出去，有些產(chǎn)品或服務(wù)的成本可能比企業(yè)自己運(yùn)營(yíng)下的更高，但是整體來(lái)說(shuō)，外包以后可以為企業(yè)提供更多的價(jià)值或是更好的服務(wù)水平。

比如公司內(nèi)部的IT服務(wù)，以前的大公司都有內(nèi)部的IT團(tuán)隊(duì)，設(shè)立電話服務(wù)熱線來(lái)解決員工對(duì)于IT使用上的問(wèn)題?，F(xiàn)在這種業(yè)務(wù)已經(jīng)開(kāi)始外包了，通過(guò)第三方服務(wù)團(tuán)隊(duì)，使用遠(yuǎn)程控制的方法來(lái)解決問(wèn)題。

如果是公司內(nèi)部的IT團(tuán)隊(duì)，工作時(shí)間也就是朝九晚五，周末休息，而外包的服務(wù)可以提供365 X 24小時(shí)的熱線服務(wù)，在這一點(diǎn)上，外包服務(wù)有著無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。

接下來(lái)讓我們來(lái)看看外包的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

首先是優(yōu)點(diǎn)，可以概括如下：

1.規(guī)模效應(yīng)降低成本

專業(yè)做外包業(yè)務(wù)的公司往往憑借著規(guī)模性和專業(yè)程度，可以幫助企業(yè)降低成本?，F(xiàn)在企業(yè)都會(huì)把國(guó)內(nèi)運(yùn)輸?shù)臉I(yè)務(wù)外包給第三方的物流運(yùn)輸公司來(lái)負(fù)責(zé)，一些在區(qū)域運(yùn)營(yíng)上有優(yōu)勢(shì)的物流供應(yīng)商，通過(guò)它在資源整合上的優(yōu)勢(shì)，可以提供給客戶企業(yè)更好的服務(wù)和更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。

2.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

面對(duì)市場(chǎng)需求的不確定性，通過(guò)業(yè)務(wù)外包可以有效地把這部分的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到外包供應(yīng)商處。很多公司為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品快速送達(dá)客戶端，會(huì)在全國(guó)多地建立配送中心，也就是需要建立一些倉(cāng)庫(kù)。

如果是自建倉(cāng)庫(kù)的話，那就需要進(jìn)行固定資產(chǎn)投資，假使某個(gè)區(qū)域的銷售情況沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，那么這部分自建倉(cāng)庫(kù)的投資回報(bào)率肯定是很低的。

為了規(guī)避這種可能存在的不確定性，最好的辦法還是租賃現(xiàn)有的倉(cāng)庫(kù)，做一些簡(jiǎn)單的布局設(shè)置后就可以投入使用。從固定資產(chǎn)投資方面節(jié)省下來(lái)的資金也可以用于其他方面的投入，提升企業(yè)的資本利用率。

3.獲取最新的科技

企業(yè)如果想要長(zhǎng)期擁有行業(yè)內(nèi)最領(lǐng)先的科技，必須對(duì)于這部分業(yè)務(wù)進(jìn)行不間斷的投資。使用外包服務(wù)供應(yīng)商，可以使得企業(yè)花費(fèi)相對(duì)較少的資金來(lái)獲得最新的科技，而不需要進(jìn)行大量的人力物力的投資。

企業(yè)在享受外包帶來(lái)的福利的同時(shí)，也面臨著一些的挑戰(zhàn)和困難。

1.不能按時(shí)交貨的風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)企業(yè)把某些生產(chǎn)過(guò)程外包給外部的供應(yīng)商后，就意味著失去了對(duì)于這部分過(guò)程的直接控制。外部供應(yīng)商是否能夠按照規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)來(lái)交貨，這是對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈的一個(gè)挑戰(zhàn)。

特別是把生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到海外（Offshoring），供應(yīng)鏈管理的難度就會(huì)急劇增加，這里不光是要對(duì)外部供應(yīng)商的生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行審核，還要考慮到海外國(guó)家的語(yǔ)言文化、法律法規(guī)和各種現(xiàn)實(shí)存在的情況。

2.外包企業(yè)的社會(huì)責(zé)任

歐美國(guó)家的百年老店都非常注重自身的社會(huì)責(zé)任感和對(duì)于自然環(huán)境的保護(hù)，但是他們很難控制外包供應(yīng)商的行為，特別是在一些發(fā)展中的國(guó)家，往往會(huì)因?yàn)榘l(fā)展經(jīng)濟(jì)的需要而忽視環(huán)境保護(hù)和勞動(dòng)工人的權(quán)益。

為蘋(píng)果公司代工的富士康集團(tuán)，從2010年開(kāi)始連續(xù)發(fā)生多起員工跳樓事件，蘋(píng)果公司事后也發(fā)表聲明，要求富士康改善工人的工作環(huán)境和待遇。

3.失去相關(guān)的知識(shí)和技術(shù)

生產(chǎn)過(guò)程或是服務(wù)外包后，企業(yè)就不會(huì)再對(duì)這方面的活動(dòng)有直接的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)了，在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間以后，就難免會(huì)失去這些相關(guān)知識(shí)和技術(shù)。

對(duì)于一些非核心并且與主營(yíng)業(yè)務(wù)完全沒(méi)有相關(guān)性的過(guò)程來(lái)說(shuō)，外包的影響是很小的，比如運(yùn)輸服務(wù)，制造企業(yè)不會(huì)因?yàn)槭褂昧说谌降奈锪鬟\(yùn)輸而損失任何的知識(shí)技能。但是對(duì)于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)中的外包，企業(yè)就必須謹(jǐn)慎考慮這方面的影響。

我以前剛到V公司工作的時(shí)候，曾有資深的生產(chǎn)主管和我介紹工廠的歷史，他告訴我最早的時(shí)候我們工廠是所有的零件都自己生產(chǎn)，沖壓、鍛造、注塑工藝全部都有，最后是完成檢驗(yàn)組裝成品。

雖然當(dāng)時(shí)這些生產(chǎn)線規(guī)模都比較小，工藝也比較落后，好歹都是自己做的，一些關(guān)鍵技術(shù)上是有Know-How的。

后來(lái)工廠受到集團(tuán)公司的一些決策影響，慢慢地把沖壓、鍛造和注塑等生產(chǎn)工藝外包出去了，也就是從供應(yīng)商處采購(gòu)了，我們只負(fù)責(zé)最后的裝配和檢驗(yàn)。其中有一項(xiàng)關(guān)鍵的零件也外包了，從此就失去了對(duì)于這方面的經(jīng)驗(yàn)積累。

等到有經(jīng)驗(yàn)的員工離開(kāi)公司后，新進(jìn)員工沒(méi)有獲得相關(guān)知識(shí)技能的傳承，我們就在這個(gè)關(guān)鍵零件方面出現(xiàn)了知識(shí)和技術(shù)的“斷層”。

后來(lái)公司為了持續(xù)降低成本，又尋找開(kāi)發(fā)了新的供應(yīng)商，在一些新項(xiàng)目上，新供應(yīng)商本身的技術(shù)能力就比較有限，而我們公司的工程技術(shù)人員也只會(huì)根據(jù)圖紙上的一些數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行判斷，最終的結(jié)果是新供應(yīng)商在零件量產(chǎn)以后長(zhǎng)期存在報(bào)廢率高情況，但是我們也沒(méi)有足夠的技術(shù)能力來(lái)進(jìn)行指導(dǎo)，最后還是通過(guò)返聘了一位退休的老員工才慢慢地改善了產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題。

而我們公司在失去了關(guān)鍵零件技術(shù)方面的損失是難以估量的，可能還要超出新供應(yīng)商的采購(gòu)花費(fèi)節(jié)省費(fèi)用。

那么該如何解決外包后的這種問(wèn)題呢？也許我們可以借鑒豐田汽車的方法：

1.對(duì)于關(guān)鍵核心技術(shù)的引擎部分，仍然是由自己設(shè)計(jì)并進(jìn)行生產(chǎn)；

2.對(duì)于傳動(dòng)裝置，保留設(shè)計(jì)的部分，生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包；

3.對(duì)于其他一些非核心的部分，設(shè)計(jì)和生產(chǎn)全部外包給供應(yīng)商。

三，企業(yè)的總持有成本的分析

一旦企業(yè)決定了要把某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)外包給外部供應(yīng)商，那么接下來(lái)要做的事情就是要認(rèn)真地考慮外包的成本、質(zhì)量和供應(yīng)穩(wěn)定性。傳統(tǒng)的做法是比較到岸成本（Landed Cost），但是到岸成本里只包含了采購(gòu)和物流成本，這種比較方法并不能反映成本的全部構(gòu)成情況，里面還缺少了一塊內(nèi)容，也就是持有成本。

持有成本一般是指產(chǎn)品的全生命周期成本，主要有這些內(nèi)容：

風(fēng)險(xiǎn)成本，比如匯率風(fēng)險(xiǎn)和供應(yīng)斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

供應(yīng)成本，包括供應(yīng)商選擇和維護(hù)的成本、庫(kù)存持有成本和其他相關(guān)成本。

后期成本，主要有環(huán)境保護(hù)成本、售后三包成本。

總持有成本（Total Cost Ownership，簡(jiǎn)稱TCO）包含了以上所有的成本因素，是企業(yè)在做Make-or-Buy決策的工具。

很多跨國(guó)企業(yè)都把制造轉(zhuǎn)移到低成本國(guó)家（Low Cost Country），比如中國(guó)和東南亞國(guó)家，這些國(guó)家的采購(gòu)成本往往都低于歐美企業(yè)自制的價(jià)格。

跨國(guó)公司會(huì)在LCC國(guó)家設(shè)立代表處，招募當(dāng)?shù)貑T工，配合總公司的采購(gòu)人員來(lái)尋找低成本的供應(yīng)商。通過(guò)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行的層層篩選和后期開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品的質(zhì)量也都能達(dá)到客戶的標(biāo)準(zhǔn)。

即使如此，海外的供應(yīng)商是否可以持續(xù)穩(wěn)定地供應(yīng)？這里面依然存在著一些不確定的因素。

1.天災(zāi)

2011年3月，由于受到地震和海嘯影響，日本多家汽車零部件工廠遭到嚴(yán)重破壞，直接影響到通用美國(guó)工廠的生產(chǎn)，因?yàn)槿鄙偃毡驹系墓?yīng)，多家工廠被迫停產(chǎn)。

2.政局不穩(wěn)

2010年1月，泰國(guó)紅衫軍控制了首都曼谷的素汪那普國(guó)際機(jī)場(chǎng)，使得曼谷地區(qū)空運(yùn)進(jìn)出口業(yè)務(wù)全部暫停，必須借道鄰國(guó)。

3.罷工

2014年6月，美國(guó)西海岸碼頭倉(cāng)庫(kù)工人聯(lián)盟由于勞工合同談判陷于僵局，導(dǎo)致了長(zhǎng)達(dá)了9個(gè)月的美西港口怠工，大量的貨柜被滯留在美國(guó)西海岸的各個(gè)港口。即使是在2015年2月，勞資雙方達(dá)成一項(xiàng)暫時(shí)性協(xié)議后，港口仍然用了一段時(shí)間來(lái)逐步解決滯港貨物的堵塞問(wèn)題。很多公司為了保證原料或成品供應(yīng)順暢，不得不使用航空包機(jī)的方式來(lái)完成跨洋運(yùn)輸。

企業(yè)在研究低成本國(guó)家采購(gòu)的時(shí)候，需要把所有可能發(fā)生的因素都考慮進(jìn)去，對(duì)所有的成本進(jìn)行徹底的比較，這樣的比價(jià)結(jié)果才具有合理性。

自制還是外購(gòu)，成本比較是一方面，深層次的考慮是哪一種選擇是符合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略。目前在越來(lái)越講究垂直細(xì)分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的背景下，強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力，做自己最擅長(zhǎng)的事是一種趨勢(shì)。