E2Biz 供應(yīng)鏈，打造卓越的數(shù)字化供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，最能體現(xiàn)數(shù)字化技術(shù)是如何影響了供應(yīng)鏈組織形式的領(lǐng)域，就是多元化集團(tuán)供應(yīng)鏈的管理轉(zhuǎn)型。今天我們就來(lái)討論一下這個(gè)主題。

1，多元化集團(tuán)組織形式

多元化集團(tuán)，是指同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種以不同技術(shù)不同市場(chǎng)為目標(biāo)的產(chǎn)品的集團(tuán)。這些集團(tuán)往往因?yàn)樽约旱漠a(chǎn)品特征及本身的歷史發(fā)展沿革，形成了各有自己特色的組織結(jié)構(gòu)。而集團(tuán)運(yùn)營(yíng)多元化產(chǎn)品的組織結(jié)構(gòu)，是其供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)方式的決定性因素。所以在討論多元化集團(tuán)供應(yīng)鏈管理的形式之前，我們需要先了解一下，多元化集團(tuán)運(yùn)營(yíng)不同產(chǎn)品時(shí)的組織形式和運(yùn)營(yíng)方法。

以下我們挑選了兩種對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)方式影響最為深刻的經(jīng)典范式來(lái)做研習(xí)，然后以它們?yōu)榛A(chǔ)來(lái)說(shuō)明如何設(shè)計(jì)多元化集團(tuán)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)方式。

■ 通用1920

在多元化集團(tuán)發(fā)展中，阿爾弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）先生1920年在通用汽車推動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織政策配套，可以說(shuō)是多元化集團(tuán)管理中里程碑式的創(chuàng)造，這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在很多方面的做法成為了后來(lái)各領(lǐng)域管理的經(jīng)典范式。

斯隆先生提出通用汽車的產(chǎn)品政策要點(diǎn)是：

1. 針對(duì)每個(gè)價(jià)格區(qū)隔生產(chǎn)一種產(chǎn)品（但不進(jìn)入超豪華領(lǐng)域）；

2. 價(jià)格等級(jí)的間隔應(yīng)使每個(gè)區(qū)隔范圍的數(shù)量足夠確保大量生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)；

3. 不同價(jià)格區(qū)間不應(yīng)有重疊。

這個(gè)策略被簡(jiǎn)稱為“為每個(gè)錢袋和用途生產(chǎn)一款轎車”。

從這個(gè)產(chǎn)品策略我們可以看出，當(dāng)時(shí)的通用汽車有多個(gè)針對(duì)不同市場(chǎng)的產(chǎn)品事業(yè)部，在每個(gè)事業(yè)部里，產(chǎn)、供、銷的職能都是相對(duì)完整的。但同時(shí)，在集團(tuán)總部，除了人事、財(cái)務(wù)這樣的直線職能以外，也有一些專業(yè)職能的管理。這些專業(yè)職能的管理都是面向所有事業(yè)部的。我們就把這一套管理方式簡(jiǎn)稱“通用1920”吧。

僅就供應(yīng)鏈領(lǐng)域而言，當(dāng)時(shí)在集團(tuán)層面的唯一涉及的功能是以委員會(huì)形式存在的集中采購(gòu)中心。但是“通用1920”在不同的專業(yè)領(lǐng)域，在集團(tuán)層面采用了四種不同管理深度（或者說(shuō)不同集中控制程度）的方式：

1. 決策中心 確定戰(zhàn)略和匹配主要資源，如執(zhí)行委員會(huì)。這個(gè)委員會(huì)對(duì)集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)，是專門制定集團(tuán)戰(zhàn)略并與各事業(yè)部總經(jīng)理直接溝通的機(jī)構(gòu)。是真正的管理核心，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略和政策。但這個(gè)執(zhí)行委員會(huì)制定的戰(zhàn)略和政策，必須要經(jīng)過(guò)總裁批準(zhǔn)才能實(shí)施。

2. 集中運(yùn)營(yíng) 如總采購(gòu)委員會(huì)，它協(xié)調(diào)事業(yè)部分散采購(gòu)。事業(yè)部本身的采購(gòu)數(shù)量足以獲得優(yōu)越價(jià)格，或事業(yè)部專用（其他事業(yè)部不用）的物料，不由總采購(gòu)委員會(huì)負(fù)責(zé)。

3. 咨詢實(shí)體 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)咨詢和變革推進(jìn)。如總技術(shù)委員會(huì)，讓工程師了解汽車工程最新進(jìn)展和問(wèn)題及公司其他部門工作。但沒(méi)有財(cái)務(wù)參與不能僅根據(jù)技術(shù)制定重大策略。 

4. 政策論壇 是信息、方法和想法交流平臺(tái)。如運(yùn)營(yíng)委員會(huì)，是事業(yè)部總經(jīng)理定期接觸執(zhí)行委員會(huì)總運(yùn)營(yíng)官的場(chǎng)所，以討論政策和改革政策。

這些方式中的一部分，對(duì)于當(dāng)時(shí)的供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，不具有太高的實(shí)用價(jià)值，但是到了今天，在數(shù)字化技術(shù)的支持下，這些經(jīng)典的管理方式完全可以應(yīng)用到集團(tuán)供應(yīng)鏈管理中，服務(wù)于不同成熟度、不同管理特點(diǎn)的事業(yè)部/工廠。

■ 華為2014

在西方的管理理論經(jīng)過(guò)百年發(fā)展后，中國(guó)的華為公司下決心向西方學(xué)習(xí)。在2011年，華為花重金請(qǐng)國(guó)際知名咨詢公司，為自己設(shè)計(jì)了“多核”業(yè)務(wù)的組織形式和管理模式。這套模式從本質(zhì)上說(shuō)，和“通用1920”是很類似的，即每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、核算，每個(gè)事業(yè)部都有屬于自己的全套專業(yè)職能。

但是，華為發(fā)現(xiàn)這種方式不完全適合華為這種基于核心能力的相關(guān)多元化戰(zhàn)略的組織。運(yùn)行兩三年后，出現(xiàn)了一系列問(wèn)題，主要問(wèn)題有：

1. 定轉(zhuǎn)移價(jià)格復(fù)雜 事業(yè)部間產(chǎn)品、零部件和技術(shù)的相互依賴性很強(qiáng)，產(chǎn)生大量的協(xié)作需求，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定非常復(fù)雜 。

2. 多頭管理和考核 事業(yè)部直接介入?yún)^(qū)域銷售，與區(qū)域銷售組織間在客戶關(guān)系、市場(chǎng)劃分、銷售政策協(xié)調(diào)、銷售人員考核激勵(lì)政策等方面的矛盾加大。 

3. 爭(zhēng)奪資源 事業(yè)部之間爭(zhēng)上新項(xiàng)目，爭(zhēng)奪資源的競(jìng)爭(zhēng)加劇。

4. 研發(fā)短視 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷密切結(jié)合，使事業(yè)部將研發(fā)的很大精力放在滿足客戶的定制化需求和實(shí)現(xiàn)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上 。

5. 新業(yè)務(wù)非理性擴(kuò)張 新業(yè)務(wù)的商業(yè)模式還在探索階段，就大量投入資源追求規(guī)模擴(kuò)張，導(dǎo)致投資的回報(bào)率嚴(yán)重下降。

此后，華為在2014 年根據(jù)自己特點(diǎn)對(duì)組織形式進(jìn)行了較大幅度的調(diào)整。下面是華為在2014年調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)的原理圖：

從這個(gè)原理圖中，我們可以看出，對(duì)比“通用1920”模式，“華為2014”模式中，不僅提出了“核心能力”的概念，而且按核心能力建立了組織，整個(gè)組織成為了四層平臺(tái)：核心技術(shù)研究平臺(tái)、核心產(chǎn)品開(kāi)發(fā)平臺(tái)、產(chǎn)品事業(yè)部運(yùn)營(yíng)、區(qū)域銷售組織。

這種形式的創(chuàng)新，對(duì)多元化集團(tuán)的組織形式最大的貢獻(xiàn)，就是以“能力”建立組織的基本單元，然后在需要完成任務(wù)時(shí)，由這些單元去組合完成。也就是說(shuō)，實(shí)現(xiàn)了“能力模塊化”。這種管理方式經(jīng)過(guò)華為的實(shí)踐，被證明對(duì)“圍繞核心能力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品新市場(chǎng)”的企業(yè)非常適用。

2，多元化集團(tuán)的供應(yīng)鏈

討論完了整個(gè)集團(tuán)的組織和運(yùn)營(yíng)模式，再來(lái)討論多元化集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理方式就比較容易理解了。

與前面所介紹的“通用1920”和“華為2014”的組織原理相類似，多元化集團(tuán)的供應(yīng)鏈在集團(tuán)層面的管理也有兩種基本形式：

A 按事業(yè)部或產(chǎn)品分工

這種形式比較適合各事業(yè)部的產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度非常低的情況。比如一個(gè)集團(tuán)里，有的事業(yè)部主營(yíng)專用設(shè)備制造，有的事業(yè)部主營(yíng)模具制造（在此我們不討論這些主營(yíng)項(xiàng)從營(yíng)銷戰(zhàn)略角度看的合理性）。這種情況下，每個(gè)事業(yè)部里供應(yīng)鏈最主要工作內(nèi)容共性非常少，要不就不在集團(tuán)設(shè)置供應(yīng)鏈的專業(yè)職能，如果要設(shè)置，就按事業(yè)部分別設(shè)置。

這種形式下，集團(tuán)層面的供應(yīng)鏈專業(yè)職能設(shè)置，可以根據(jù)對(duì)應(yīng)的事業(yè)部/工廠的產(chǎn)品成熟度及服務(wù)需求，設(shè)計(jì)不同的管理深度?？梢詤⒖记拔脑凇巴ㄓ?920”中介紹的內(nèi)容。

在集團(tuán)層面設(shè)置專業(yè)職能，只有兩個(gè)目的，即獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的效率提升或成本降低。如果不能達(dá)成這兩個(gè)目的中的任何一個(gè)，就不如把專業(yè)職能放到事業(yè)部而不是集團(tuán)。放在事業(yè)部/工廠往往更利于提升供應(yīng)鏈服務(wù)的靈活性、創(chuàng)新空間以及精準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式設(shè)計(jì)。

B 按核心能力分工

即讓供應(yīng)鏈獨(dú)立于產(chǎn)品之外形成服務(wù)平臺(tái)，平臺(tái)上的“能力中心”可以組合成各種產(chǎn)品所需的服務(wù)。這種形式比較適合于像華為那樣不同事業(yè)部的產(chǎn)品之間共用核心研究能力甚至核心產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力的情形。當(dāng)事業(yè)部分享部分甚至全部的研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力時(shí)，需要的供應(yīng)鏈資源匹配也必定會(huì)有高度的共通性和關(guān)聯(lián)性。

這種情況下，不僅應(yīng)該在集團(tuán)總部設(shè)置專業(yè)的供應(yīng)鏈職能，還應(yīng)該按照能力中心組建組織單元。

比如戰(zhàn)略采購(gòu)（這通常是在集團(tuán)設(shè)置之后運(yùn)營(yíng)效率最高的職能）就可以按照“品類/供應(yīng)商策略管理”、“供應(yīng)鏈品質(zhì)管理”和“拓源管理”來(lái)設(shè)計(jì)“能力中心”，還可以在集團(tuán)設(shè)置大宗物料的集中采購(gòu)中心，在集采中心里可以細(xì)分“商務(wù)談判中心”、“工廠物料計(jì)劃協(xié)同”等能力中心。

再比如，如果集團(tuán)事業(yè)部之間存在產(chǎn)品在內(nèi)部的上下游供應(yīng)關(guān)系，在集團(tuán)層面成立跨事業(yè)部的計(jì)劃職能就可以大大提高事業(yè)部之間的協(xié)同效率。

當(dāng)然，在實(shí)際的工作中，上述兩種方式并不互斥，不是非得二選一，它們?cè)谝欢l件下是可以兼容的。不過(guò)這就需要比較高的組織設(shè)計(jì)技巧和豐富的協(xié)同機(jī)制設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)了。

3，數(shù)字化技術(shù)支持

前文我們?cè)?jīng)說(shuō)過(guò)，在數(shù)字化技術(shù)的支持下，可以實(shí)現(xiàn)更多樣化的集團(tuán)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)方式。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1 快速搭建新產(chǎn)品/工廠的服務(wù)

不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新是每個(gè)企業(yè)必須要做的、持續(xù)的、不會(huì)停止的過(guò)程。對(duì)產(chǎn)品多元化的集團(tuán)這個(gè)過(guò)程就會(huì)更顯性化。隨著新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、甚至是新工廠的建立，就需要匹配新的供應(yīng)鏈服務(wù)。在數(shù)字化技術(shù)的支持下，無(wú)論采用哪種組織形式，都能夠快速地搭建其為新產(chǎn)品/新工廠提供的集團(tuán)供應(yīng)鏈服務(wù)。

2 服務(wù)可以更加專門化、定制化

針對(duì)同一類型的供應(yīng)鏈服務(wù)，可以按照產(chǎn)品或工廠自身的特點(diǎn)，做得更加專門化、定制化。比如新產(chǎn)品階段集團(tuán)承擔(dān)的任務(wù)就多一些，甚至很多執(zhí)行性質(zhì)的工作都可以由集團(tuán)供應(yīng)鏈職能完成；當(dāng)產(chǎn)品和工廠成熟起來(lái)以后，大部分執(zhí)行性的工作（除了在集團(tuán)可以產(chǎn)生規(guī)模效益的部分以外）就都可以轉(zhuǎn)到事業(yè)部或工廠來(lái)完成，以及獲得更快的需求響應(yīng)、更大的服務(wù)創(chuàng)新空間。

3 可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線和工廠的矩陣式服務(wù)關(guān)系

在集團(tuán)有多條產(chǎn)品線的銷售、而每個(gè)工廠又對(duì)應(yīng)不同產(chǎn)品的制造時(shí)，集團(tuán)層面的供應(yīng)鏈服務(wù)是最難處理的。有些工作按產(chǎn)品分工更合理，而有些工作又是按工廠分工更高效，甚至同一類工作，有時(shí)候按產(chǎn)品分工更好、有時(shí)候又按工廠分工更好。

在這種情況下，有了數(shù)字化技術(shù)的支持，就可以在組織結(jié)構(gòu)不發(fā)生改變的情況下，實(shí)現(xiàn)同類服務(wù)在面對(duì)不同產(chǎn)品線或不同工廠時(shí)采用不同的流程。這對(duì)多元化集團(tuán)來(lái)說(shuō)，即保證了專業(yè)性和效率，又兼顧了靈活性和針對(duì)性。尤其是按照能力中心設(shè)計(jì)的管理模式，這個(gè)特點(diǎn)帶來(lái)的效益尤為明顯。

4，數(shù)字化轉(zhuǎn)型

總結(jié)起來(lái)，隨著數(shù)字化技術(shù)的不斷成熟，原來(lái)一些復(fù)雜管理方式的執(zhí)行難度大大降低，這在像集團(tuán)層面的供應(yīng)鏈管理職能這樣需要滿足各事業(yè)部不同服務(wù)需求的復(fù)雜管理上體現(xiàn)得尤為明顯。

數(shù)字化技術(shù)的支持，不僅僅提高了具體工作的效率，而且使過(guò)去由于太過(guò)復(fù)雜無(wú)法實(shí)施的管理模式能夠?qū)嵤┝?。能夠重塑和?chuàng)造業(yè)務(wù)模式，才是數(shù)字化技術(shù)真正的價(jià)值體現(xiàn)，才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)所在。