上周四（10月27日），德邦發(fā)布了今年的第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告。非常少見的是，一份季度財(cái)報(bào)竟引得多家行業(yè)媒體報(bào)道。

平心而論，德邦的第三季度財(cái)報(bào)確實(shí)亮眼，尤其是其倍增的利潤率。財(cái)報(bào)顯示，德邦第三季度實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入80.15億元，同比增長4.51％；實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤2.56億元，同比增長1996.87%；扣非后的歸母凈利潤1.70億元，同比增長294.79%。

但大家透過這份財(cái)報(bào)真正想看到的，是未來會發(fā)生在德邦身上的“長期性”：利潤的大幅修復(fù)是否會成為常態(tài)？新管理團(tuán)隊(duì)履新給德邦帶來了什么？后續(xù)融入京東體系又將會帶來什么看點(diǎn)？

1，單價(jià)提升，利潤倍增，是否具備“長期性”？

最近幾年，德邦常面臨質(zhì)疑，這與其業(yè)績表現(xiàn)有直接關(guān)聯(lián)。尤其是德邦全面下注大件快遞后，因前期大量投入，成本承壓，利潤一直表現(xiàn)不佳。

這次的第三季度財(cái)報(bào)中，很多人都關(guān)注到了利潤率的超大幅度提升，因此運(yùn)聯(lián)智庫特地與德邦快遞投資者關(guān)系管理部（以下簡稱“投關(guān)”）交流了關(guān)于利潤修復(fù)的問題。

德邦快遞投關(guān)提到，今年第三季度利潤率上漲基本是在延續(xù)二季度的表現(xiàn)，分析其原因要從兩個方面來看：

第一，從收入的角度來看，今年以來德邦的快遞業(yè)務(wù)單票價(jià)格一直上漲，這有別于過去兩年的價(jià)格表現(xiàn)。

這一點(diǎn)財(cái)報(bào)中也有所提及。德邦的快遞業(yè)務(wù)開單貨物總重量同比增長9.14%，公斤單價(jià)同比提升2.42%；開單票數(shù)1.83億票，同比增長5.73%。

而快遞業(yè)務(wù)單票價(jià)格之所以能夠有所上漲，一方面是得益于行業(yè)整體發(fā)展態(tài)勢向好，行業(yè)“價(jià)格戰(zhàn)”已有偃旗息鼓的態(tài)勢；另一方面也在于德邦的服務(wù)帶來的溢價(jià)能力發(fā)揮作用。

大件快遞相較于傳統(tǒng)電商快遞，具有很強(qiáng)的末端服務(wù)需求及場景化定制需求。大件快遞的貨主除了看重運(yùn)輸價(jià)格之外，還更看重末端送貨上門服務(wù)能力，甚至是場景化、定制化的服務(wù)能力，也更看重性價(jià)比。

德邦經(jīng)過多年的沉淀，擁有超前的網(wǎng)絡(luò)布局、市場渠道、服務(wù)體驗(yàn)、管理模式和運(yùn)營模式，能為客戶提供差異化、分層的多元化服務(wù)需求。

客戶的需求分層出現(xiàn)后，往往會出現(xiàn)價(jià)格的分層。而脫離膠著的競爭態(tài)勢后，參與企業(yè)也不愿主動發(fā)起“價(jià)格戰(zhàn)”，這一情況在快遞市場已經(jīng)得到一定程度的驗(yàn)證。

德邦被京東收購后，又進(jìn)一步加快了競爭態(tài)勢的變化，行業(yè)整體會進(jìn)入更加理性的發(fā)展階段，脫離“以價(jià)換量”的泥潭，更加注重服務(wù)與品質(zhì)。

第二，從成本管控的角度來看，新的管理團(tuán)隊(duì)管理更加精細(xì)化；同時(shí)，早期的大量資產(chǎn)投入已進(jìn)入資產(chǎn)實(shí)力的釋放期。

這一報(bào)告期一個比較明顯的變化點(diǎn)在于，人工成本占收入比大幅下降至42.15%，同比下降了3.38個百分點(diǎn)。也即，人工成本的節(jié)降，帶來了三個多點(diǎn)的利潤率修復(fù)。

人工成本的變化主要有兩點(diǎn)原因。一是公司進(jìn)行的末端網(wǎng)絡(luò)變革。用更適應(yīng)市場發(fā)展趨勢的模式做快運(yùn)業(yè)務(wù)的同時(shí)，大幅縮減了末端基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)文職人員。這部分變革給德邦人工成本的下降做出較大的貢獻(xiàn)，且相關(guān)變革在客戶中也收獲了不錯的反響，普遍認(rèn)為收派環(huán)節(jié)的體驗(yàn)有所提升。

另一方面則是快遞員的效率提升帶來成本占比的下降。新的管理團(tuán)隊(duì)對成本的管控更加嚴(yán)格， 管理更加細(xì)致，努力發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)、各流程的成本節(jié)降空間，效果也比較明顯。

德邦基于長期主義對大件快遞市場持續(xù)進(jìn)行投入，去年投入達(dá)到最高點(diǎn)，而這些前期的資本化投入也為中轉(zhuǎn)、運(yùn)輸環(huán)節(jié)的成本節(jié)降奠定了基礎(chǔ)。

過去幾年，德邦的資金投入主要花在兩件事上：一是提高自有運(yùn)力的占比；二是升級轉(zhuǎn)運(yùn)中心自動化設(shè)備，如今自動化程度已達(dá)到80%，大型的轉(zhuǎn)運(yùn)中心基本實(shí)現(xiàn)自動化。

因前期貨量不足且不均衡，德邦運(yùn)輸環(huán)節(jié)也大量依靠外請車。而隨著貨量不斷增加，越來越多的線路得以實(shí)現(xiàn)對發(fā)，德邦便不斷增加單位成本更低的自有運(yùn)力占比。目前，德邦自有運(yùn)力占比已超過66%,基本匹配業(yè)務(wù)量。

自有運(yùn)力提升到合理水平的基礎(chǔ)上，德邦通過線路優(yōu)化調(diào)整，裝載率同比提升7.6個百分點(diǎn)，并通過外請集采、車型優(yōu)化等精細(xì)化管理舉措，運(yùn)輸成本的管控也取得了明顯的效果。

同時(shí)，自動化設(shè)備比例的提升則帶來中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的操作效率的提升，進(jìn)而降低了中轉(zhuǎn)人工成本占收入的比例。

三季度財(cái)報(bào)中我們也發(fā)現(xiàn)，德邦的房租費(fèi)用有明顯的降幅，原因在于德邦對末端的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，合并、優(yōu)化低效的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，建設(shè)更適合大件收派的重貨分部。

總而言之，分析德邦利潤修復(fù)的原因，可以發(fā)現(xiàn)這并非“曇花一現(xiàn)”，而是長期性的，很多投入已經(jīng)達(dá)到了預(yù)期效果。德邦確實(shí)等到了投入后的收獲期。

2，有別于小件快遞，德邦專注的大件快遞市場需要什么打法？

德邦所專注的大件快遞市場，嚴(yán)格來說與傳統(tǒng)小件快遞并不屬于同一賽道。德邦的大件快遞更像是小票零擔(dān)的升級。

早在2011年，德邦就感受到頭部客戶的需求逐步發(fā)生了改變。受電商發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部的成本壓力管控升級的影響，客戶發(fā)貨的包裹越來越小，同時(shí)發(fā)貨頻率增加。零擔(dān)市場呈現(xiàn)碎片化的趨勢。

舉一個非常典型的例子。某個地區(qū)的中心城市，諸如河南的鄭州以及輻射東三省的沈陽，會有很多的批發(fā)市場。以前很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)的商家會自己背著包去批發(fā)市場采購，采購?fù)甑呢浳镆词巧碳易约洪_車?yán)厝ィ词墙唤o零擔(dān)企業(yè)運(yùn)回去。

而現(xiàn)在，這樣的批發(fā)形式發(fā)生了改變，大的批發(fā)商都建立自己的微信客戶群，一旦有款式上新，他們就會和商家聯(lián)系，貨物直接就通過大件快遞發(fā)過去了。

經(jīng)銷渠道的扁平化和下沉趨勢，使得很多原屬于區(qū)域零擔(dān)企業(yè)和全網(wǎng)快運(yùn)的零擔(dān)訂單，碎片化為大件快遞。這對于德邦來說是一個很可觀的增量。

另一個增量來源是線下轉(zhuǎn)線上的訂單。其代表就是家具、家電等大件商品。而對于德邦而言，京東后續(xù)的業(yè)務(wù)導(dǎo)流也值得期待。

正是因?yàn)榭腿翰煌?，德邦專注的大件快遞市場與傳統(tǒng)小件快遞有明顯的區(qū)別。以德邦的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，傳統(tǒng)小件快遞的票均重量在1KG左右，而大件快遞的單票重量在11KG左右。

客群和單票重量的區(qū)別，讓傳統(tǒng)小件快遞與大件快遞兩個細(xì)分市場呈現(xiàn)出不同的競爭策略。

傳統(tǒng)小件快遞之間的比拼主要集中在網(wǎng)絡(luò)覆蓋度、時(shí)效、價(jià)格等方面，而大件快遞對收派服務(wù)的場景化、定制化及上門派送、低破損率等方面都會有更高的要求。

大件快遞的行業(yè)屬性是很強(qiáng)的，比如說家具家電，有送裝、開箱驗(yàn)貨等需求；汽配與精密儀器，核心訴求是時(shí)效和包裝等。當(dāng)然，行業(yè)間的差異在傳統(tǒng)小件快遞中也存在，但因?yàn)閭鹘y(tǒng)快遞包裹小，標(biāo)準(zhǔn)化的操作將這種差異抹平了。

在德邦內(nèi)部，對于快遞、快運(yùn)、大件等概念的劃分非常簡單：以票均重量60KG作為分界點(diǎn)。原因在于票均重量不同，會導(dǎo)致物流操作不同，進(jìn)而導(dǎo)致資源配置會有不同。

基于細(xì)分，聚焦才有價(jià)值。德邦資源的投放、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與優(yōu)化、末端收派服務(wù)能力的打造，都是圍繞所聚焦的目標(biāo)市場開展的。只有這樣，才能做到資源利用效率最大化。而這就是德邦堅(jiān)持長期主義最直白的解釋。

3，市場競爭焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移，給誰創(chuàng)造了機(jī)會？

“見一葉落而知?dú)q之將暮?！碑?dāng)我們把德邦一直強(qiáng)調(diào)的“利潤”“服務(wù)（質(zhì)量與時(shí)效）”“一定規(guī)模”串聯(lián)起來后，會發(fā)現(xiàn)零擔(dān)市場的發(fā)展也在印證“長期主義”的有效性。大件快遞市場競爭態(tài)勢的逆轉(zhuǎn)，也即將在零擔(dān)市場全面上演。

前段時(shí)間，運(yùn)聯(lián)智庫發(fā)布了一篇關(guān)于零擔(dān)行業(yè)現(xiàn)狀的文章。其中提到，目前零擔(dān)市場的頭部企業(yè)都不約而同地告別“價(jià)格戰(zhàn)”，停止內(nèi)耗，并且在戰(zhàn)略聚焦的基礎(chǔ)上進(jìn)行貨源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；一方面磨底盤，構(gòu)建一套有效的成本管理體系，另一方面則在深挖賽道價(jià)值，基于當(dāng)前的規(guī)模效應(yīng)，打造高性價(jià)比的產(chǎn)品。

這與德邦在2020年確立的“有價(jià)值的收入增長”方向有異曲同工之處。

零擔(dān)頭部企業(yè)一改過去的激進(jìn)打法，暫別“價(jià)格戰(zhàn)”，這樣的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢變化，會給德邦創(chuàng)造一個非常大的競爭優(yōu)勢。因?yàn)楫?dāng)市場格局發(fā)生變化，“價(jià)格戰(zhàn)”漸停后，頭部企業(yè)們會將更多的注意力聚集到主賽道與精細(xì)化運(yùn)營上，市場競爭將回歸運(yùn)營上的競爭。而德邦正善于此道。

德邦堅(jiān)持直營為主的經(jīng)營模式，能對全網(wǎng)擁有強(qiáng)有力的管控能力，以及較強(qiáng)的戰(zhàn)略聚焦能力和組織調(diào)整能力。其聚焦的陸運(yùn)大件市場，德邦也是當(dāng)之無愧的高端玩家，服務(wù)質(zhì)量一直在線，服務(wù)帶來的溢價(jià)空間正在釋放。

本次運(yùn)聯(lián)智庫與德邦投關(guān)交流，其特意介紹了新一任的總經(jīng)理黃華波。黃華波為德邦自主培養(yǎng)的高級管理人才，在德邦任職超過20年，既有運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，也有經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，可以稱得上是非常了解德邦的人。

新的管理團(tuán)隊(duì)上臺后，對運(yùn)營端的降本增效也投入了大量的精力，從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)看來成果顯著。

此外，與京東物流的合作推進(jìn)也會給德邦未來的發(fā)展注入新的動能。預(yù)測雙方會在運(yùn)力、倉儲、資源集采、客戶開發(fā)等多個方面展開深度合作。京東的資源注入將進(jìn)一步加強(qiáng)德邦的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營能力，使德邦能更加專注于大件主賽道，相關(guān)成果也會在明年開始釋放。

作為一家堅(jiān)持長期主義的企業(yè)，德邦對于未來行業(yè)發(fā)展趨勢中“長期性”“確定性”的判斷，是足以提振行業(yè)的集體信心的。事實(shí)上，頭部的零擔(dān)企業(yè)都集體向外界表明這種新的態(tài)度：保持耐心，保持初心