“DDMRP是一個比較靈活和一套系統(tǒng)化的方法，使用效果如何，最終跟人還是有很大的關(guān)系，畢竟還不是全AI和自動優(yōu)化，一個物料計劃員來說也需要借助一些績效分析來調(diào)整和管理物料的供給。”

—— 供應(yīng)鏈日常

-1-Choosing a metric

物料的管理是需要分類的，在DDMRP前面的文章中也多處提到分類，但是這個是沒有一個統(tǒng)一或所謂正確的標(biāo)準(zhǔn)的，只有適不適合你所在的行業(yè)、你的公司、你的產(chǎn)品之分。同樣，對于DDMRP的績效分析指標(biāo)，也沒有一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，我們可以來看一下MRP的先驅(qū)Orlicky給出的參考（見下圖），當(dāng)然下面這些內(nèi)容也不可能適合所有的物料，但我們可以學(xué)習(xí)這樣的方法。

DDMRP既然是給物料計劃員用的，那么我們當(dāng)然希望它能夠解決物料計劃員最主要和最基本問題，那是什么問題呢？

我們稍微回顧一下這個圖形——我們通過DDMRP要改善的主要方向：

讓我們的在手庫存從“雙峰”（粉色），不是過多就是過少，轉(zhuǎn)換為“單峰”（藍色），大部分在手庫存處于一個合理的范圍內(nèi)。DDMRP很大程度上都在做這么一個事情，當(dāng)然這三個區(qū)域就自然成了我們關(guān)注的焦點。

-2-Too much

首先，我們來看看太多。Orlicky從給出的參考表中第一個分類選擇了"All Parts/SKU"，第二個分類中選擇了"OTOG Dollars"（Over Top Of Green, 就是超過綠區(qū)的部分的金額，也就是之前提到過的白區(qū)的物料金額）的趨勢來做分析。下圖是個趨勢（Trend）報告，顯示了所有物料近90天的一個超儲金額趨勢。

其實，用不用DDMRP我想大家也一定經(jīng)常用到這個指標(biāo)吧，過多的物料不僅會產(chǎn)生大量的資金積壓和管理成本，而且在多變的市場需求和產(chǎn)品快速迭代背景下，很可能造成呆滯，最后不得不報廢或折價處理，這對一個公司來說是更大的損失。

-3-Too little

然后，我們來看看太少。這個例子中Orlicky從供應(yīng)商維度（第一分類中選擇的“Supplier”）考察："SO"（Stock-Out）和"SOWD"（Stocked-Out With Demand ）。SO是指缺料，SOWD指不但缺料而且還沒有滿足實際需求。所以SOWD的嚴重程度比SO更高，如果完全是訂單式生產(chǎn)，就沒有SO了，全是SOWD。

下圖是一個快照（Snapshot）報告，展示了4家供應(yīng)商近180天的缺料次數(shù)，

我們可以看到GMG公司缺料次數(shù)最少，Ace公司和Rapid公司缺料總次數(shù)接近，但是Ace公司SWOD的次數(shù)明顯高于Rapid公司，說明Ace公司供貨狀態(tài)要差很多。

當(dāng)然，我們不建議單純的根據(jù)這個快照報告來給供應(yīng)商打績效。因為這里有可能和供應(yīng)商的關(guān)系不大，可能是管理不同公司計劃員對其采用的采購策略及DDMRP相關(guān)參數(shù)設(shè)置的問題。這個供應(yīng)商維度的快照之所以需要，是為了讓我們更好的審視自己的物料管理方面的問題，而非考核供應(yīng)商的主要手段。

-4-On hand inventory

除了管多管少，正常情況下物料計劃員花功夫較多的還在庫存上，主要是OH（On hand inventory，在手庫存）。下圖是一個在手庫存的趨勢報告的例子：

這個例子中Orlicky從計劃員的角度進行觀察（第一分類選擇“Planner”），觀察的對象是次計劃員所管理的物料所有區(qū)域，近60天的一個趨勢。圖上我們可以看到，位于紅區(qū)的物料數(shù)量窄幅波動，綠區(qū)的有所上升，黃區(qū)增幅較大；同時缺料（SO）和超過綠區(qū)（OTOG）的物料數(shù)量大幅減少。物料計劃員在手物料狀態(tài)是在向好改善。

-5-Thinking aloud

三個例子，從庫存的多、少、在手庫存三個方面，從物料、供應(yīng)商、計劃員三個對象做了一些提示性建議，也非常貼合計劃員日常工作。

在系列文章結(jié)束之際，還想談幾點寫DDMRP內(nèi)容過程中的感受和思考：

1. 費曼學(xué)習(xí)法真的有用：費曼學(xué)習(xí)法的精髓是用輸出倒逼輸入，我給大家分享內(nèi)容的同時也逼迫自己再次深度學(xué)習(xí)了DDMRP的理論。

2. 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)上多個MRP系統(tǒng)對接值得研究：干了這么多年物料計劃，對于供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上的多家公司或同一集團內(nèi)上下游公司，如何將各自的MRP系統(tǒng)對接起來協(xié)同運行，我還沒想明白，也沒看到過實例。還是自己見識太少，希望偉大的朋友圈能幫我解答這個疑問。

3. 兩面性是萬物根本屬性之一：DDMRP再好也有缺點。德勤一份研究報告顯示：

   

   在保持服務(wù)水平100%的情況下，使用DDMRP無論是在疫情前還是疫情期間，平均庫存都減少了約42%。與此同時，研究表明，在疫情前，DDMRP比MRP庫存的變化增加了約13%，在疫情期間擴大為19%。德勤認為，這是DDMRP的一個尚未被注意到的缺點，或許可以用DDMRP更具動態(tài)性這一事實來解釋，因為DDMRP是由需求驅(qū)動的。因此，庫存也必然出現(xiàn)類似的波動，特別是在疫情期間。

4. 平衡是這個世界底層邏輯之一：物料計劃也一半是技術(shù)一半是管理：DDMRP中很多地方也能看到，這套方法不是你知道了就能管好物料的，很多地方需要你去適配自己的企業(yè)和管理流程。

5. 接受變化是常態(tài)：相信很多和我一樣做物料計劃的人都覺得諸多問題的根源在MPS不穩(wěn)定或設(shè)計變更沒凍結(jié)，所以解決問題的關(guān)鍵是如何讓MPS穩(wěn)定或想辦法凍結(jié)變更。其實，n多年來幾代計劃員都試著朝這個方向去解決問題。那解決了嗎？他們的所有努力不但沒有解決，現(xiàn)在還越來越不穩(wěn)定，還越變越“離譜”。那么，我們能不能換換個方向來看：接受變化，然后用更迅速的手段、更準(zhǔn)確的判斷趨勢去主動地迎接變化。這樣，世界會不會更美好？