“通過兩篇文章《DDMRP（二）：維護緩沖配置及水平（1）》、《DDMRP（二）：維護緩沖配置及水平（2）》介紹了如何維護物料的緩沖配置文件及設(shè)置緩沖水平。那么，緩沖水平設(shè)置后是否就一勞永逸了呢？答案是否定的，動態(tài)管理緩沖水平是DDMRP的常態(tài)。”

—— 供應鏈日常 

1. 為什么要動態(tài)管理

文章《DDMRP（一）：選擇戰(zhàn)略物料》介紹過不同的客戶需求，我們的戰(zhàn)略物料是不一樣的，造成其交期也會變化；

文章《DDMRP（二）：維護緩沖配置及水平（1）》談到配置文件需要考慮4個因素：①物料類型（Item Type）②波動率（Variability Rate）③提前期（Lead Time）④最小訂貨量（MOQ：Minimum Order Quantity）；

文章《DDMRP（二）：維護緩沖配置及水平（2）》列舉了計算緩沖水平的時候需要DLT：Decoupled Lead Time解耦后的提前期、ADU：Average Daily Usage平均日消耗、lead time factor提前期因子、variability factor波動率因子

以上這些要素，隨著時間的推移，物料組的整體屬性和物料的個別屬性，通常會發(fā)生改變。比如有新的供應商進入、新的物料采用、零件供貨BOM變化，或者開拓了新市場/產(chǎn)品的上市（或退市）等。當以上這些變化產(chǎn)生后，原有的的緩沖水平甚至配置文件就變得不那么適用了，因此我們必須隨之調(diào)整，讓物料的緩沖水平適應這些變化，匹配動態(tài)多變的市場環(huán)境，同時讓企業(yè)的流動資金得到更好利用。

常見的調(diào)整物料緩沖水平的方法主要有3種：1.重計算調(diào)整（Recalculated Adjustments）；2.計劃調(diào)整（PlannedAdjustments）；3.手工調(diào)整（Manual Adjustments）。

2. 重計算調(diào)整

重計算調(diào)整從字面理解就是，以上這些物料的要素發(fā)生變化后，我們根據(jù)變化后的要素重新計算一下物料的緩沖水平，就叫重計算調(diào)整。通常有兩種方法：①基于ADU（日均消耗量）②基于事件

①基于ADU（日均消耗量）

比較常見的是基于一段滾動時長來看過去的物料日均消耗情況（ADU），根據(jù)這個變化的ADU值重新計算物料緩沖水平。

做物料計劃的都知道ADU是根據(jù)過去一段時間內(nèi)的物料消耗量計算出來的，不同的滾動時長選取，對結(jié)果是有影響的。計劃人員根據(jù)自身經(jīng)驗和企業(yè)情況，去決定滾動時長的大小，有的認為3個月的時長挺合適，而有的可能覺得3周的時長效果更好。時長太短，可能會導致對緩沖水平的調(diào)整太過頻繁：而如果時長太長，則會讓調(diào)整工作有點遲緩，導致跟不上變化?？梢奃DMRP也并非一個導入就能帶來收益的萬能工具，和企業(yè)自身的管理水平和計劃員的個人經(jīng)驗還是有極大關(guān)系的，這樣的情況其實一直貫穿整個DDMRP各環(huán)節(jié)。

下圖描述了怎樣通過重計算ADU來調(diào)整緩沖水平，圖中左邊縱軸顯示的是物料可用量（Available Stock），右邊縱軸顯示的是物料ADU，橫軸代表的是時間。在橫軸上的任意一點畫一條垂線，實際上就是物料在這個時間點的緩沖區(qū)設(shè)置，從上往下分別是白區(qū)（為了和白色背景區(qū)分開，用了淺藍色）、綠區(qū)、黃區(qū)、紅區(qū)和黑區(qū)，這些區(qū)的大小可以對照左邊的縱軸刻度值來了解。各緩沖區(qū)的大小是怎么計算出來的，在《DDMRP（二）：維護緩沖配置及水平（2）》已經(jīng)有過詳細介紹，圖中最左邊是緩沖區(qū)的初始設(shè)置，圖中黑色鋸齒線代表物料可用量的變化。

②基于事件

在規(guī)定的時間間隔內(nèi)，測量某些預定義事件超出預期的頻次，例如：某物料比其它物料更經(jīng)常的處于斷料（黑區(qū)）情況，觸發(fā)緊急訂貨，或某些物料長期長庫齡處于綠區(qū)頂端甚至白區(qū)造成減訂單或停止訂貨，以此來判斷是否要調(diào)整其緩沖水平，這就是基于事件的重計算調(diào)整。

這個方法需要物料計劃員有能力去簡單地定義并且維護好所有相關(guān)參數(shù)，其實這些參數(shù)的設(shè)置又是對計劃員自身知識和水平的考驗：

發(fā)生次數(shù)：事件發(fā)生多少次以上，才會觸發(fā)調(diào)整？

時間間隔：測量多長時間內(nèi)的事件發(fā)生次數(shù)？

調(diào)整幅度：基于事件發(fā)生次數(shù)對緩沖水平做多大幅度的調(diào)整？

3. 計劃調(diào)整

這里需要先強調(diào)一下此“計劃”調(diào)整非彼計劃調(diào)整，這里不是指的物料需求的上游生產(chǎn)計劃或銷售計劃的調(diào)整，而是指物料計劃本身，根據(jù)一些季節(jié)性或每年例行的可預見的事件開展的物料計劃自身工作的主動調(diào)整。其實在DDMRP中提出解耦的思想和斷開牛鞭效應的傳遞渠道后，很少去論述如何同上游綁定聯(lián)動調(diào)整，而是更多的聚焦物料計劃本身如何去靈活應對外界的不確定性。

所以這里的計劃調(diào)整，是指按照計劃逐步調(diào)整緩沖區(qū)的大小，在調(diào)整時有明確的策略并且以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，同時會參考一些相關(guān)的情報判斷。我們可以看到前面的重計算調(diào)整是事后的調(diào)整，這里的計劃調(diào)整是基于對未來的需求預測進行調(diào)整，提前做好計劃工作，降低庫存風險。

計劃調(diào)整將直接作用于緩沖區(qū)計算公式，也是通過調(diào)整日均消耗量（ADU）來完成的。雖然是預測未來，但這些事件都是曾經(jīng)發(fā)生過的（例如汽車銷售的金九銀十、冰淇淋銷售的季節(jié)性、iPhone每年的新品上市等），在調(diào)整ADU時也會參考歷史數(shù)據(jù)，以增加調(diào)整的可靠性。

①季節(jié)性調(diào)整

很多企業(yè)都要應對需求季節(jié)性變化的挑戰(zhàn)，下圖示意的就是產(chǎn)品每年都會有一次需求高峰。由于需求的季節(jié)性特點，導致該產(chǎn)品的ADU（圖中暗黑色的平滑線）在全年中同樣會有一個高峰，于是物料的緩沖水平也會跟著產(chǎn)生一次高峰。從圖中可以看出，需求高峰時的ADU是需求低谷時的ADU的1.5倍左右。

這里沒有過多去討論企業(yè)產(chǎn)能的問題，如果需要考慮產(chǎn)能情況會更復雜一些。現(xiàn)實中這樣的情況很多，一年非旺季的時候產(chǎn)能用不滿，旺季的時候需求又遠超企業(yè)產(chǎn)能，這個時候企業(yè)要么選擇淡季充分利用產(chǎn)能提前建立庫存；要么旺季延長生產(chǎn)時間進行加班。可見，日本豐田所謂的每個環(huán)節(jié)均衡的情況是一個多么理想的國度。以下這段是一本書中對企業(yè)預留設(shè)備產(chǎn)能以應對需求峰值的描述，我不去貼標簽了，好與壞自己悟，但它一定有它存在的原因。

“很明顯，從傳統(tǒng)的成本效益角度來看，這不是一個有效解決問題的辦法。但是企業(yè)的資源在一年當中得到了合理利用，既減少了生產(chǎn)缺料，實現(xiàn)了更多銷售，也把過時的或者沒必要的庫存降到了最低水平，另外，跟催成本也得到了有效控制。因為可以達到這些效果，所以這些做法還是值得企業(yè)去效仿的?！?/p>

②產(chǎn)品上市/退市調(diào)整

在計劃調(diào)整中還有一類非常重要的調(diào)整，就是一種產(chǎn)品（或物料）上市投放或退市（中間可能有新老產(chǎn)品同時生產(chǎn)搭接的情況）時候的物料緩沖水平調(diào)整。

上圖的最左端可以看成一個產(chǎn)品SOP（Start Of Production）的階段緩沖水平的設(shè)置情況，AUD逐步爬升；在圖最右端可以看成是一個EOP（End Of Production）的階段，AUD快速下降為0。下圖是一個新舊產(chǎn)品替代的過渡生產(chǎn)時的緩沖水平的示意（O為老產(chǎn)品，N為新產(chǎn)品）

4. 手工調(diào)整

通常只在系統(tǒng)發(fā)出警告時才會執(zhí)行，這些警告信息可以讓計劃人員看到一些計劃之外的突發(fā)情況帶來的變化。

對于這些計劃之外的變化，前面講的基于歷史或未來的調(diào)整都很難快速響應。所以我們最好需要一個可以提供ADU警告（ADU Alet）的系統(tǒng) 。如果在一段比滾動時長要短很多的時間內(nèi)，物料的ADU發(fā)生了較大突變，系統(tǒng)就會發(fā)出ADU警告來通知計劃人員。這里也會涉及到一個物料計劃員自身經(jīng)驗和水平的事情，就是系統(tǒng)中在多短的時間內(nèi)、發(fā)生多大的變化（閾值）才會觸發(fā)ADU警告。

在現(xiàn)實場景中，通常會是非計劃部門的人最早知道這些事件或者趨勢，但是他們不一定會告訴物料計劃人員。當ADU警告提示計劃人員可能發(fā)生了一些重要事情，需要跟進了解，物料計劃員會跟上下游他部門的人溝通一下，如果了解到只是一種臨時的異常情況，后續(xù)生產(chǎn)系統(tǒng)會自動糾偏的話，那就無須采取任何修正行動；相反，如果計劃人員了解到是上游已經(jīng)改變了需求計劃或BOM清單，導致物料日消耗的上升，在這種情況下，計劃人員就需要計算一個新的ADU，以應對這種被動場面?？梢娢锪舷牡那闆r對一個物料計劃員多么重要，又可見上下游的信息協(xié)同同樣重要。

在我所服務的企業(yè)中，我常常給物料計劃員強調(diào)一種叫投入產(chǎn)出對比的工作，其實有些類似，就是看一段時間內(nèi)，從下線的產(chǎn)品反推計劃消耗的物料量，同實際消耗的物料量對比，是否超過某個警戒閾值，然后來提前發(fā)現(xiàn)物料消耗的異常，避免庫存風險。

小結(jié)

總的來說，三種方式從過去、現(xiàn)在、將來的角度來看，重計算調(diào)整是基于過去；手工調(diào)整是基于現(xiàn)在；計劃調(diào)整是基于將來。從主動被動的角度來看，計劃調(diào)整和手工調(diào)整是主動，重計算調(diào)整是被動。

讀完DDMRP的所謂Dynamic Adjustments，有感受到什么全新的東西嗎？如果你是一個有經(jīng)驗的物料計劃員，應該回答No！是的，其實我一直不將DDMRP看成是一種全新方法或先進的前沿技術(shù)，它更像是一種基于經(jīng)驗總結(jié)的最佳實踐和系統(tǒng)性方法，但就是這兩點也值得我們?nèi)パ芯亢蛯W習。