從送外賣到送萬物的進(jìn)化過程中，零售能力的重要性被顯著提升。在三巨頭中，除美團(tuán)是去年剛提出「零售+科技」的定位外，京東與阿里在零售領(lǐng)域的積累由來已久、且旗下業(yè)務(wù)線眾多，自營(yíng)模式與平臺(tái)模式均有涉獵。要使原本獨(dú)立的零售能力與即時(shí)配送能力更順暢的對(duì)接，本質(zhì)上也是存量資源的再統(tǒng)籌。這意味著，現(xiàn)階段即時(shí)零售的問題，很大程度上是組織問題。

即時(shí)零售是一種基于即時(shí)配送能力/即時(shí)物流，將即時(shí)消費(fèi)需求與即時(shí)商流進(jìn)行匹配的業(yè)務(wù)模式。

在即時(shí)零售的定義在被擴(kuò)充至「送萬物」之前，狹義所指的即時(shí)消費(fèi)需求其實(shí)就是點(diǎn)外賣，而以本地供應(yīng)為基礎(chǔ)的即時(shí)商流，是由3-5公里范圍內(nèi)大大小小的餐飲店和零售店構(gòu)成。

從送外賣到送萬物，不變的是即時(shí)配送，擴(kuò)充的是需要由本地供應(yīng)提供的品類（此時(shí)主要為零售品類），以及需要伴隨著品類擴(kuò)張而擴(kuò)充的消費(fèi)心智（原因在于即時(shí)消費(fèi)需求的滿足主要依賴人找貨式的搜索，而非貨找人式的推薦）。

從橫向的不同業(yè)務(wù)對(duì)比上看，不同于供需兩端都是從頭搭建的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，即時(shí)零售的很多基礎(chǔ)設(shè)施來自于對(duì)線下配送網(wǎng)絡(luò)、商戶與用戶基礎(chǔ)等存量資源的再利用。

在此處，存量即意味著存在傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)巨頭，主要為三家：阿里、京東、美團(tuán)。

而從縱向的業(yè)務(wù)自身演化上看，心智擴(kuò)充的基礎(chǔ)還是品類擴(kuò)充，品類擴(kuò)充需要的是本地供應(yīng)鏈的組織能力，更寬泛的說，是零售能力。

在三巨頭中，除美團(tuán)是去年剛提出「零售+科技」的定位外，京東與阿里在零售領(lǐng)域的積累由來已久、且旗下業(yè)務(wù)線眾多，自營(yíng)模式與平臺(tái)模式均有涉獵。要使原本獨(dú)立的零售能力與即時(shí)配送能力更順暢的對(duì)接，本質(zhì)上也是存量資源的再統(tǒng)籌。

在此處，存量即意味著發(fā)展即時(shí)零售是在原有體系中的輾轉(zhuǎn)騰挪。

換句話說，現(xiàn)階段即時(shí)零售的問題，很大程度上是組織結(jié)構(gòu)問題。

雖然在尤其是居家期間本地囤貨需求的激發(fā)下，即時(shí)零售在大零售格局中的重要性愈發(fā)凸顯、萬億市場(chǎng)的藍(lán)圖已然可見，但在實(shí)際推進(jìn)過程中，三家優(yōu)勢(shì)平臺(tái)的進(jìn)程仍各有快慢。

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的快慢，通常既與即時(shí)零售各項(xiàng)所需能力在原組織中的成熟程度、分散程度有關(guān)，也與即時(shí)零售整體業(yè)務(wù)在企業(yè)內(nèi)部的受重視程度有關(guān)。

論各基礎(chǔ)能力的成熟程度，

美團(tuán)強(qiáng)在送外賣時(shí)期的基礎(chǔ)設(shè)施與消費(fèi)心智，但零售方面遠(yuǎn)場(chǎng)與近場(chǎng)電商的布局剛剛開始，在貨品組織與品牌協(xié)同方面要補(bǔ)的功課最多；

京東強(qiáng)在對(duì)供應(yīng)鏈的持續(xù)深耕，但仍然面臨線上與線下供應(yīng)鏈如何深度融合的難題，論即時(shí)消費(fèi)需求，京東到家的心智占領(lǐng)也與美團(tuán)及餓了么差距較遠(yuǎn)；

阿里在遠(yuǎn)場(chǎng)、近場(chǎng)、同城的能力看似最全面，但單項(xiàng)的實(shí)力往往并不突出。

論各基礎(chǔ)能力的分散程度，

美團(tuán)現(xiàn)有的體系其實(shí)只有騎手團(tuán)隊(duì)+平臺(tái)上的中小本地商家+正在建設(shè)的閃電倉和遠(yuǎn)場(chǎng)電商，后者屬于基于新增業(yè)務(wù)線，牽扯到的協(xié)同需要較少；

京東的配送能力主要由京東物流和達(dá)達(dá)提供，零售方面包含京東自營(yíng)、平臺(tái)上的第三方商家和立足線下的京東便利店、京東專賣店、7Fresh等，仍然相對(duì)集中；

阿里的相關(guān)業(yè)務(wù)線則包括淘寶、天貓超市、淘鮮達(dá)、餓了么、零售通、盒馬和高鑫零售等，業(yè)務(wù)線最分散，且多日達(dá)、次日達(dá)和不同配送體系的當(dāng)日達(dá)均有存在，協(xié)同難度最大。

最后，論即時(shí)零售整體業(yè)務(wù)在企業(yè)內(nèi)部的受重視程度，

阿里自身的業(yè)務(wù)復(fù)雜程度最高，與即時(shí)零售相關(guān)的組織調(diào)動(dòng)并不是最高優(yōu)先級(jí)；

京東和美團(tuán)的業(yè)務(wù)主線與即時(shí)零售的相關(guān)程度更高，因此也都備受重視，區(qū)別在于，對(duì)在近幾年參與的新業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)幾乎只有社區(qū)團(tuán)購(gòu)和即時(shí)零售的這兩家公司來說，社區(qū)團(tuán)購(gòu)與即時(shí)零售的優(yōu)先級(jí)似乎各有不同。

所以最終導(dǎo)致的結(jié)果是，阿里顯然動(dòng)作最慢，京東的響應(yīng)速度在三家之中最快，美團(tuán)則在戰(zhàn)略上重視、在戰(zhàn)術(shù)上略顯保守。

01阿里：先至，后發(fā)

從目前呈現(xiàn)的結(jié)果上看，阿里是在即時(shí)零售中行動(dòng)最為遲緩的一家。

雖然從時(shí)間上說，早在2020年，張勇就曾將同城零售戰(zhàn)場(chǎng)視作核心業(yè)務(wù)和1號(hào)項(xiàng)目，并在當(dāng)年4月成立同城零售事業(yè)群。但未能做好的原因，我們認(rèn)為，其中的一個(gè)關(guān)鍵因素可能是，在這一業(yè)務(wù)上被寄予厚望的李永和因意外事件過早出局。

李永和曾在京東工作5年、擔(dān)任京東商城運(yùn)營(yíng)體系高級(jí)副總裁，是侯毅在京東時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)，擅長(zhǎng)供應(yīng)鏈管理。在2018年加入阿里后，李永和先擔(dān)任張勇助理，后上任天貓超市事業(yè)群總裁、隨后該事業(yè)群被整體升級(jí)為同城零售事業(yè)群。

在2021年年中的阿里組織調(diào)整中，李永和接管本地生活，向俞永福匯報(bào)。磨煉了多年次日達(dá)與半日達(dá)經(jīng)驗(yàn)的李永和，是帶領(lǐng)30分鐘達(dá)的餓了么走向與其他業(yè)務(wù)模式相協(xié)同的有力倚仗。

但僅在一個(gè)月后，李永和便因下屬涉嫌性侵丑聞而被迫引咎辭職，他的職務(wù)由俞永福兼任。直至2022年中，本地生活的新總裁才正式上任，而這位新總裁是老阿里人力出身，在具體業(yè)務(wù)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)上與李永和差了一大截。

到2021年底，阿里再次進(jìn)行延續(xù)至今的組織調(diào)整，張勇再退一步，包括同城零售在內(nèi)的、原本直接管理的幾項(xiàng)業(yè)務(wù)也被劃分至板塊當(dāng)中，中國(guó)數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數(shù)字商業(yè)四大板塊形成，由各自的分管總裁向張勇匯報(bào)。

阿里的降本增效和經(jīng)營(yíng)責(zé)任制也仍在進(jìn)行中，各業(yè)務(wù)線的核心目標(biāo)已被重新梳理。

而在現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)下，與即時(shí)零售直接相關(guān)的，既包括在中國(guó)數(shù)字商業(yè)板塊中屬于遠(yuǎn)場(chǎng)電商的淘寶、天貓和淘特、屬于近場(chǎng)電商和即時(shí)零售的天貓超市、淘鮮達(dá)、零售通、盒馬和高鑫零售，也包括在本地生活板塊中的餓了么。

之所以分散在各個(gè)板塊，原因在于在此前阿里的內(nèi)部表述中，零售被劃分為區(qū)域零售（淘寶天貓）、本地零售（餓了么，以3公里為單位）和同城零售（天貓超市+淘鮮達(dá)+盒馬，其中天貓超市是核心，以城市為單位）。

雖然以現(xiàn)在的視角來看，本地零售與同城零售的范疇其實(shí)多有重合，但仍要如此區(qū)分的原因可能是，天貓超市有自己?jiǎn)为?dú)的配送網(wǎng)絡(luò)（菜鳥旗下的落地配品牌「丹鳥」），與餓了么無關(guān)。此前也有報(bào)道稱，阿里在醞釀成立一個(gè)針對(duì)同城零售事業(yè)群的城配團(tuán)隊(duì)。

需要承認(rèn)的是，餓了么實(shí)力的確較弱。本地生活是目前阿里旗下虧損最嚴(yán)重的業(yè)務(wù)，也是2022年上半年阿里裁員中的重災(zāi)區(qū)。作為本地生活業(yè)務(wù)的重要支撐，早早被阿里收購(gòu)而來的餓了么，在創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)出走后的組織執(zhí)行能力其實(shí)在業(yè)內(nèi)飽受詬病，如今的外賣市場(chǎng)份額已不足30%。

據(jù)多位接近餓了么的人士向我們透露，在今年俞永福的OKR中，餓了么的訂單增速和UE改善是全年核心，用戶滲透率、核心市場(chǎng)和戰(zhàn)略城市市占率等也是重要指標(biāo)，非戰(zhàn)略性城市則將采取其他運(yùn)營(yíng)措施。

這意味著餓了么年內(nèi)的首要任務(wù)仍然是增強(qiáng)自身在關(guān)鍵市場(chǎng)中的實(shí)力，以此為前提的跨組織和跨板塊的協(xié)同和打通還遠(yuǎn)未提上日程表。雖然餓了么也在進(jìn)行外部合作，但從流量獲取的直接意義上來說，與抖音的合作屬于前者的探索路徑之一。

而除餓了么之外，即便是同屬于中國(guó)數(shù)字商業(yè)板塊的業(yè)務(wù)線，其實(shí)也分散在不同的事業(yè)群中。天貓超市在B2C零售事業(yè)群；零售通和盒馬作為前社區(qū)電商事業(yè)群的成員已經(jīng)劃歸淘菜菜，而侯毅與戴珊和張勇的匯報(bào)關(guān)系過去幾年曾多次變動(dòng)；高鑫零售則作為外部收購(gòu)來的一份子，同樣也地位尷尬。

戴珊今年推動(dòng)了淘寶和天貓的全面融合，并果斷放棄非核心業(yè)務(wù)，突出了對(duì)于內(nèi)容領(lǐng)域的逛逛和直播業(yè)務(wù)的堅(jiān)定投入，也提到了對(duì)于遠(yuǎn)場(chǎng)電商、中場(chǎng)同城零售和近場(chǎng)即時(shí)配送融合，以及消費(fèi)者跨品類購(gòu)買的潛在空間。

但從結(jié)果來看，淘寶今年在內(nèi)容化的嘗試的確動(dòng)作頻頻，但在遠(yuǎn)中近場(chǎng)的融合和跨品類購(gòu)買上尚未有明確行動(dòng)。

因?yàn)橄啾冗h(yuǎn)中近的融合，不同業(yè)務(wù)或許也有更重要的事情要做。以天貓超市舉例，比起配送時(shí)效的協(xié)同，向自營(yíng)模式靠攏、所謂「再造京東」，無疑擁有更大的想象力。

因此，從整體上來說，雖然阿里在遠(yuǎn)中近場(chǎng)的各項(xiàng)能力最為全面，但由于三者融合的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)不高、且分散在各個(gè)板塊與業(yè)務(wù)線中，具體業(yè)務(wù)也忙于首先實(shí)現(xiàn)各自的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制任務(wù)，與京東和美團(tuán)做對(duì)比，阿里反而是目前最慢的那個(gè)。

02京東：積極，防守反擊

表現(xiàn)出最積極態(tài)度的是京東。

在三家之中，京東毫無疑問是在供應(yīng)鏈能力上最為突出的一個(gè)。早在2019年下半年，京東超市就曾推出過「物競(jìng)天擇」項(xiàng)目，將所有的線下商超零售業(yè)務(wù)全部整合完畢，并開放其與線下第三方網(wǎng)點(diǎn)的合作，消費(fèi)者從線上下單，訂單可由線下第三方網(wǎng)點(diǎn)直接配送、最快30分鐘到家。

在其他平臺(tái)所指的全渠道還僅意味著線上與線下都做的初級(jí)階段的時(shí)候，京東定義下的全渠道就已經(jīng)在向線上與線下訂單融合、供應(yīng)鏈融合的方向探索了。

在疫情這幾年，即時(shí)零售的市場(chǎng)被美團(tuán)最初打開后，京東在這一業(yè)務(wù)上的組織調(diào)整也最為迅速。

京東到家雖然最早在2015年順勢(shì)O2O的火熱而推出，但后來并入達(dá)達(dá)集團(tuán)，京東對(duì)其的投入和關(guān)注有限。從2021年3月京東認(rèn)購(gòu)增發(fā)、控股達(dá)達(dá)開始，京東在即時(shí)零售上的步伐顯著加快：2021年11月上線附近頻道和小時(shí)購(gòu)；2022年3月成立同城購(gòu)業(yè)務(wù)部，由時(shí)任達(dá)達(dá)集團(tuán)副總裁何輝劍負(fù)責(zé)，向京東零售CEO辛利軍匯報(bào)；8月，達(dá)達(dá)集團(tuán)完成換屆，辛利軍任董事會(huì)主席，何輝劍升任總裁。

將同城零售作為發(fā)力核心，外賣、到店綜合服務(wù)以及家政領(lǐng)域做外圍防御，京東正在嚴(yán)陣以待。

作為上任后主推的第一個(gè)項(xiàng)目，辛利軍對(duì)同城業(yè)務(wù)也非常重視。

何況對(duì)于京東來說，即時(shí)零售的確是一座不能丟的堡壘。

在iPhone14面世當(dāng)日，美團(tuán)率先公告「買iPhone14現(xiàn)貨最快半小時(shí)可送達(dá)」，達(dá)達(dá)隨后則表示「下單即可享受小時(shí)級(jí)甚至分鐘級(jí)送達(dá)服務(wù)」、「京東到家是目前唯一獲得Apple品牌預(yù)售資格的即時(shí)零售平臺(tái)」，頗有劍拔弩張之勢(shì)。

自建物流體系至今，京東在「多快好省」中的核心優(yōu)勢(shì)其實(shí)一直是「快」。即時(shí)零售的出現(xiàn)，以一套完全不同的體系正在試圖彎道超車，并且配合上毛細(xì)血管般的線下深度銷售體系，如果即時(shí)零售平臺(tái)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)3C品類的順暢接入，那么威脅到的將直接是京東的基本盤。

京東在此必須寸步不讓。 

同時(shí)，相對(duì)于阿里與美團(tuán)，京東在組織調(diào)整和戰(zhàn)略選擇上所體現(xiàn)出的差異，也與自身基因緊密相關(guān)。

相比于阿里在過往20多年間經(jīng)歷過從集中走向分散、再集中、再分散的組織體系——且即便在張勇大力推行「大中臺(tái)，小前臺(tái)」的時(shí)期，阿里的中臺(tái)運(yùn)行始終未能真正通暢——京東的組織架構(gòu)要簡(jiǎn)潔的多。

在2017年劉強(qiáng)東撰文的《第四次零售革命下的組織嬗變》中就曾提出，為了服務(wù)于多元的場(chǎng)景和多變的需求，京東的組織需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織。

積木型組織的含義是：打開業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的強(qiáng)耦合關(guān)系（對(duì)應(yīng)他此前的十節(jié)甘蔗理論），使之成為一個(gè)個(gè)可拆分、可配置、可組裝的插件。

這種理念體現(xiàn)在京東現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)中，3C家電、時(shí)尚家居、大商場(chǎng)全渠道等事業(yè)群和中臺(tái)平級(jí)，向京東零售CEO辛利軍匯報(bào)；京東零售、物流、科技等平級(jí)，向集團(tuán)總裁徐雷匯報(bào)。

積木化或插件化意味著通過統(tǒng)一的接口進(jìn)行不同的組合疊加后，能夠拼裝成任何業(yè)務(wù)形態(tài)的基底。在即時(shí)零售業(yè)務(wù)中所需求的即時(shí)物流與即時(shí)商流匹配，在此模式之下也能更加高效打通。

而與美團(tuán)相比，同樣作為主營(yíng)業(yè)務(wù)已到成熟期、在近兩年只進(jìn)行了社區(qū)團(tuán)購(gòu)和即時(shí)零售兩項(xiàng)新業(yè)務(wù)拓展的公司，京東的職業(yè)經(jīng)理人體系在對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)和即時(shí)零售孰先孰后的選擇上或許發(fā)揮了重要作用。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)一戰(zhàn)，美團(tuán)尚能推出陳亮這樣的公司聯(lián)合創(chuàng)始人、王興的初高中同學(xué)、被絕對(duì)信任的嫡系帶隊(duì)打仗，即便未能成功也可以瀟灑轉(zhuǎn)身的離開業(yè)務(wù)一線，京東現(xiàn)下的管理班底，均由職業(yè)經(jīng)理人構(gòu)成。

尤其在2021年9月徐雷正式升任京東集團(tuán)總裁、新生代管理層逐步接權(quán)的前兩年，從劉強(qiáng)東在2019年提出末位汰換10%副總裁以上的高管開始，京東的管理層曾歷經(jīng)多次動(dòng)蕩，連如京東數(shù)科CEO陳生強(qiáng)、京東物流CEO王振輝這樣的肱骨之臣都在2020年末突然隱退。

在這樣的背景之下，再加上職業(yè)經(jīng)理人的天然屬性，他們更擅長(zhǎng)交出漂亮的業(yè)績(jī)報(bào)表，而不是投身于互聯(lián)網(wǎng)世界至今燒錢最多的絞肉機(jī)戰(zhàn)場(chǎng)。

當(dāng)然，下沉市場(chǎng)用戶與京東平臺(tái)調(diào)性的不適配也是京東叫停社區(qū)團(tuán)購(gòu)的可能原因之一。

雖然職業(yè)經(jīng)理人天然更加謹(jǐn)慎，徐雷也曾在多個(gè)場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)他對(duì)長(zhǎng)期利益的看重。就像淘特遇到了它的困境一樣，哪怕京東在下沉市場(chǎng)能夠獲得更多用戶，但如何做留存、運(yùn)營(yíng)和協(xié)同，也仍然是個(gè)棘手問題。

最終，直到劉強(qiáng)東宣布親自下場(chǎng)帶隊(duì)，京東已經(jīng)是社區(qū)團(tuán)購(gòu)幾大參與方里入局最晚的那個(gè)。也是幾乎是最快主動(dòng)放棄的那個(gè)。

無論如何，放棄社區(qū)團(tuán)購(gòu)、押注即時(shí)零售，也意味著京東需要面對(duì)這樣一種質(zhì)疑：即時(shí)零售之于京東是否只是一個(gè)存量市場(chǎng)，京東的發(fā)展空間是否僅限于高線城市的家庭型用戶存量人群。

京東對(duì)此的回應(yīng)是，即時(shí)零售不僅可以打開長(zhǎng)期零售天花板，而且深度連接實(shí)體線下零售，助力傳統(tǒng)零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型。即時(shí)零售是京東全渠道戰(zhàn)略的重要組成部分，也是對(duì)京東現(xiàn)有購(gòu)物場(chǎng)景的重要延伸，這是一個(gè)具有巨大潛力的萬億美元市場(chǎng)。

當(dāng)然，全渠道的融合仍然無數(shù)現(xiàn)實(shí)困境，由于缺乏像美團(tuán)外賣和餓了么這樣的優(yōu)勢(shì)外賣平臺(tái)，京東的即時(shí)消費(fèi)心智也尚待繼續(xù)培育。

京東最新一季財(cái)報(bào)中對(duì)京東Plus會(huì)員和修煉內(nèi)功的強(qiáng)調(diào)，所提出的提升精細(xì)化運(yùn)營(yíng)效率、確保健康的利潤(rùn)率和現(xiàn)金流的目標(biāo)，也都意味著至少在現(xiàn)階段，京東的選擇是專注做好更擅長(zhǎng)的事。

03美團(tuán)：平穩(wěn)，向前推進(jìn)

雖然閃購(gòu)在美團(tuán)的最新一次財(cái)報(bào)中已經(jīng)被劃歸為核心本地商業(yè)業(yè)務(wù)，雖然閃購(gòu)在電話會(huì)上被提到20多次，但在同一場(chǎng)電話會(huì)上，美團(tuán)管理層仍然這樣總結(jié)：美團(tuán)目前切入商品零售領(lǐng)域最具有戰(zhàn)略價(jià)值的新業(yè)務(wù)是美團(tuán)閃購(gòu)、美團(tuán)優(yōu)選和美團(tuán)買菜，其中，現(xiàn)階段主要的戰(zhàn)略方向還是優(yōu)選和買菜。

當(dāng)被問及公司內(nèi)部將如何平衡在閃購(gòu)和優(yōu)選這兩項(xiàng)增量業(yè)務(wù)之間的資源投入時(shí)，美團(tuán)稱，平衡情況無需擔(dān)心，閃購(gòu)的UE清晰，即使要促進(jìn)其增長(zhǎng)也不需要投入太多資金，因此整體上對(duì)閃購(gòu)的資源投入力度并不會(huì)很大，目前對(duì)用戶的補(bǔ)貼率也不會(huì)再有明顯提升。

這意味著，美團(tuán)接下來的首要任務(wù)仍是填補(bǔ)社區(qū)團(tuán)購(gòu)和生鮮的大坑、在UE模型做長(zhǎng)期投入和優(yōu)化，而擁有充分的騎手運(yùn)力、龐大的用戶基數(shù)的閃購(gòu)，只要穩(wěn)步沿著外賣走過的路，注定不需讓人多操心。

美團(tuán)在戰(zhàn)略上看重即時(shí)零售，但在戰(zhàn)術(shù)上從中體現(xiàn)出的關(guān)鍵詞是：佛系。

這可能與王興在年初提出的極端假設(shè)相關(guān)。王興曾假設(shè)，如果未來三年，美團(tuán)沒有任何收入，企業(yè)依然要維持運(yùn)行，現(xiàn)金流情況應(yīng)當(dāng)如何。

但也有不同意見認(rèn)為，美團(tuán)的動(dòng)作太慢，現(xiàn)階段應(yīng)該集中精力迅速發(fā)展閃購(gòu)業(yè)務(wù)。

持此觀點(diǎn)的出發(fā)點(diǎn)在于，即時(shí)零售市場(chǎng)長(zhǎng)期向好，閃購(gòu)優(yōu)勢(shì)明顯：美團(tuán)可覆蓋全國(guó)2800個(gè)市區(qū)縣（vs京東到家覆蓋超過1700個(gè)），日活騎手?jǐn)?shù)約為120萬（vs餓了么約為80萬，京東系的騎手則更要少的多）。

但問題是，美團(tuán)現(xiàn)階段與品牌的距離仍然太遠(yuǎn)。據(jù)了解，尤其在疫情之后，品牌方對(duì)即時(shí)零售的重視程度迅速增加，并為此留出了更多的營(yíng)銷預(yù)算。但由于缺少遠(yuǎn)場(chǎng)電商的布局，當(dāng)下美團(tuán)在即時(shí)零售市場(chǎng)中的玩法仍然偏向各類滿減活動(dòng)，品牌對(duì)此并不擅長(zhǎng)，平臺(tái)也尚未提供完善且閉環(huán)的商業(yè)化鏈路。

同時(shí)，在美團(tuán)內(nèi)部的零售探索，至今也尚未形成合力。有接近美團(tuán)的人士向我們透露，在推出「零售+科技」的平臺(tái)戰(zhàn)略后，美團(tuán)在零售板塊的整體投入和組織協(xié)調(diào)仍然分散，電商、同城電商、買菜、優(yōu)選、閃購(gòu)、閃電倉、歪馬送酒，7個(gè)零售的大小業(yè)務(wù)線均有各自獨(dú)立的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。

此外，在前高級(jí)副總裁陳亮退出業(yè)務(wù)一線后，美團(tuán)零售小組的成員除王興和美團(tuán)平臺(tái)總經(jīng)理李樹斌外，真正掌管實(shí)際業(yè)務(wù)的只有郭萬懷（負(fù)責(zé)快驢、優(yōu)選、買菜和美團(tuán)電商），和王莆中（此前在零售線負(fù)責(zé)閃購(gòu)、美團(tuán)電商和美團(tuán)醫(yī)藥，后美團(tuán)電商業(yè)務(wù)與優(yōu)選事業(yè)部合并）。

一個(gè)嫡系，一個(gè)非嫡系。在與我們的交流中，也有多人將矛頭直接對(duì)準(zhǔn)郭萬懷，認(rèn)為她身份特殊且過于強(qiáng)勢(shì)，影響了美團(tuán)內(nèi)部資源分配的平衡。

無論美團(tuán)在閃購(gòu)上的佛系是否與優(yōu)選直接相關(guān)，相比于2020年在市場(chǎng)火熱之時(shí)誕生的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，即時(shí)零售身處每家企業(yè)都感受到寒氣的當(dāng)下，保守?cái)U(kuò)張本身也可以被理解：大力或許曾經(jīng)能出奇跡，但現(xiàn)在更多人擔(dān)心它讓肌腱斷裂。

緩慢施力則意味著要接受更加緩慢的變化。就像王興也曾引用過的那句話，大多數(shù)人以為戰(zhàn)爭(zhēng)是由拼搏組成的，其實(shí)不是，戰(zhàn)爭(zhēng)是由等待和煎熬組成的。

只是等待和煎熬的另一面是否是不進(jìn)則退，最終還是要時(shí)間給出解答。