震戈的供應(yīng)鏈物流學(xué)習(xí)筆記備注：震戈將近二十年的供應(yīng)鏈物流職業(yè)生涯中，曾多次前往日本游學(xué)，在2018年的一次便利店主題的日本企業(yè)游學(xué)中，從日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二寫的著作《7-11物流研究：連接國(guó)內(nèi)最大的門店網(wǎng)世界最強(qiáng)后勤》一書，這是一本由A4紙打印普通裝訂而成的書。這本小冊(cè)子一直被震戈奉為研究便利店物流及連鎖零售物流IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)的寶典。震戈藏書五年后的2022年，我將基于信田洋二先生過(guò)去的信息，同時(shí)與時(shí)俱進(jìn)的做內(nèi)容更新，陸續(xù)撰寫成文字，陸陸續(xù)續(xù)分享給同樣在學(xué)習(xí)道路上的你。讓我們一起感謝信田洋二先生對(duì)世界的貢獻(xiàn)；讓我們一起努力創(chuàng)造更加先進(jìn)的供應(yīng)鏈物流管理技術(shù)。以下是正文：

第1章 7-11“物流”的基本理念（下篇）

----與全員共存共榮的組織

7 減輕門店的作業(yè)負(fù)擔(dān)② 提高收貨作業(yè)的效率

在營(yíng)業(yè)時(shí)間里盡快進(jìn)行商品檢驗(yàn)、陳列對(duì)提高門店的經(jīng)營(yíng)水平來(lái)說(shuō)，是非常重要的因素。同時(shí)，維護(hù)商品溫度、保持品質(zhì)穩(wěn)定對(duì)商品管理也至關(guān)重要。特別是中島柜上的商品，對(duì)門  店來(lái)說(shuō)很多都是主力商品，驗(yàn)貨和陳列作業(yè)越快越好。

想要助其一臂之力，必須要考慮配送車輛的裝載效率及搬運(yùn)工具的形狀。因此在 7-11， 針對(duì)日配商品，會(huì)使用專用的周轉(zhuǎn)箱進(jìn)行配送。周轉(zhuǎn)箱根據(jù)顏色分為米飯用和冷藏商品用。日配商品用全部為 5 種、牛奶·乳飲料為 4 種、常溫（小分類商品用）為 2 種。

這樣卸貨完畢后，會(huì)放置在每個(gè)門店規(guī)定的場(chǎng)所處，配送員回收周轉(zhuǎn)箱。說(shuō)句題外話， 在 7-11，配送員到達(dá)物流中心收貨時(shí)是不進(jìn)行驗(yàn)收的，全部的商品都是事后檢驗(yàn)。這是通過(guò)門店的系統(tǒng)輔助的體系。

對(duì)門店下單的商品及收貨時(shí)刻、收貨數(shù)量進(jìn)行下單處理后，會(huì)預(yù)先回復(fù)門店，而門店會(huì)使用驗(yàn)貨機(jī)（手持終端）對(duì)收貨的商品進(jìn)行檢查。

財(cái)務(wù)的制度是“驗(yàn)貨時(shí)如果出現(xiàn)缺貨或者錯(cuò)誤時(shí)，會(huì)在預(yù)定收貨單上進(jìn)行修改，確定最終的采購(gòu)內(nèi)容”。

因此，配送員將商品送到門店后，只回收將上一次收貨的空周轉(zhuǎn)箱和在收貨時(shí)刻上打卡， 然后給下一家門店送貨。

回收回來(lái)的周轉(zhuǎn)箱送到配送中心清洗后歸還給各工廠。在工廠制造的商品按照每個(gè)門店 進(jìn)行分類后利用周轉(zhuǎn)箱進(jìn)行下一個(gè)環(huán)節(jié)的收貨作業(yè)。這種方式基本上就是“配送中心～門店” 兩點(diǎn)一線的收貨，幾乎沒(méi)有捆包帶等雜物產(chǎn)生。

另外，周轉(zhuǎn)箱在長(zhǎng)年累月的使用過(guò)程中，會(huì)有劃痕、變臟、塑料的強(qiáng)度下降等情況，為了防止這一點(diǎn)，原則上周轉(zhuǎn)箱是租賃式，使用過(guò)一定的時(shí)間后回收，通過(guò)廠家的粉碎成為可再利用的原料。再利用時(shí)與新的原料混合，成為新的周轉(zhuǎn)箱，這種方式也充分考慮了環(huán)保。

8 減輕門店作業(yè)的負(fù)擔(dān)③ 收貨量的平準(zhǔn)化

對(duì)門店來(lái)說(shuō)，如果每天的收貨量都不一樣，那么作業(yè)效率會(huì)非常低。有的時(shí)候需要增加員工出勤班次，就增加了門店的運(yùn)營(yíng)成本。特別是在新商品的發(fā)售時(shí)機(jī)（星期二），要對(duì)新商品展開(kāi)陳列，賣場(chǎng)會(huì)有大的變動(dòng)，如果這個(gè)時(shí)候集中了要收貨的商品，不僅增加了作業(yè)的負(fù)擔(dān)，很可能顧客就沒(méi)辦法購(gòu)物。因此，作為物流必須要盡量保證每天送到門店的商品量平準(zhǔn)化。

下面這張圖是關(guān)于 7-11 的軟飲、啤酒等飲料類商品每天的收貨數(shù)，過(guò)去與現(xiàn)在的比較結(jié)果。

在 7-11 軟飲、拉面等加工食品是一周配送 3 次，如圖所示，加工食品收貨時(shí)量非常大， 而沒(méi)有收貨時(shí)加工食品的量非常小，是一種明顯不均衡的狀態(tài)。

這是由于加工食品只配送加工食品、零食只配送零食、雜貨只配送雜貨、酒只配送酒， 這種只配送各自品類的方式導(dǎo)致的。結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)時(shí)的門店有很重的負(fù)擔(dān)。

比如，像軟飲和啤酒等流動(dòng)性快的商品，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也高，即便配送中心持有的庫(kù)存量多也沒(méi)有問(wèn)題；而對(duì)于雜貨等這種流動(dòng)性慢的商品來(lái)說(shuō)，廠家和批發(fā)商都極力反對(duì)持有大量庫(kù)存。

但是對(duì) 7-11 來(lái)說(shuō)，提高門店的作業(yè)效率是一個(gè)大課題，為了減少流通庫(kù)存量，各種系統(tǒng)在背后支持著，終于形成了配送中心常溫商品一次配送化（零食、加工食品、雜貨、酒類）。

通過(guò)這樣的體系，軟飲及飲料這種流通性好的商品能夠每天配送，如圖所示，關(guān)于每天的收貨量形成了平準(zhǔn)化。

對(duì)門店來(lái)說(shuō)通過(guò)每天的下單、收貨、減少了商品保管的區(qū)域，相應(yīng)的，擴(kuò)大了作業(yè)區(qū)域（在實(shí)施平準(zhǔn)化前，很多門店只能在后倉(cāng)騰出一點(diǎn)人能走過(guò)去的空間）。

同時(shí)，由于保管的區(qū)域減少，大幅度縮短了后倉(cāng)的作業(yè)時(shí)間（僅是尋找商品也是一項(xiàng)辛苦的作業(yè)），也減少了員工的出勤班次（降低了門店的運(yùn)營(yíng)成本）。

對(duì)物流來(lái)說(shuō)，常溫商品的一次配送化，每個(gè)配送車輛按照品類送到門店，大幅度減少了車輛，也減少了每個(gè)配送中心的員工及建筑費(fèi)用等，實(shí)現(xiàn)了壓縮各種成本的效果。

9 減輕門店的作業(yè)負(fù)擔(dān)④ 根據(jù)商品特性的收貨形態(tài)

7-11 在創(chuàng)業(yè)期時(shí)，批發(fā)商和供應(yīng)商比較強(qiáng)勢(shì)，門店處在“必須要進(jìn)他們的貨”的弱勢(shì)立場(chǎng)，向門店送來(lái)的商品都是遷就廠家的配送方式，原則上“以箱為單位”進(jìn)行收貨。

比如罐頭等商品，當(dāng)時(shí)廠家的批次是 1 箱 48 瓶。對(duì) 7-11 門店來(lái)說(shuō)如果這 48 瓶罐頭為10 個(gè)品類的話，該如何進(jìn)行商品管理？

賣場(chǎng)面積 90 平米、算上后倉(cāng)不知道有沒(méi)有 150 平米的門店，僅僅罐頭一項(xiàng)就有相當(dāng)多的庫(kù)存。因此，對(duì)賣場(chǎng)和后倉(cāng)狹窄、并且品類數(shù)多的便利店來(lái)說(shuō)，“商品的少量配送”是一個(gè)大課題。

當(dāng)然，要做到少量配送需要物流的最終流通加工。但是當(dāng)時(shí)是以批發(fā)商為中心，大多數(shù)是同時(shí)進(jìn)行其他門店配送的混載配送方式。

綜上所述，現(xiàn)在的 7-11 常溫中心，是根據(jù)每個(gè)商品的特性，進(jìn)行“小分類作業(yè)～門店分類～配送”。

比如，像飲料和杯面、零食等流通性快的商品，周轉(zhuǎn)率高。從該商品形狀上來(lái)看，對(duì)商品進(jìn)行少量配送，并沒(méi)有多大的好處。因此，對(duì)于這樣的商品，即使現(xiàn)在仍然以箱為單位向門店配送，只貼一張分類用的標(biāo)簽在上面讓門店收貨。

但是，即便同屬于酒類飲料，像燒酒及雞尾酒、紅酒等商品的流通性非常慢，很容易形 成庫(kù)存。并且，廠家也會(huì)推出大量的新商品發(fā)售，商品報(bào)廢的速度也很快。關(guān)于這樣的商品， 門店以 1 個(gè)為單位進(jìn)行下單、以一個(gè)為單位進(jìn)行收貨。

而在加工食品中，對(duì)速溶咖啡和調(diào)味料等來(lái)說(shuō)，如果同樣以 1 個(gè)為單位，會(huì)降低物流的分類作業(yè)效率，關(guān)于這類商品，以 3 瓶或 5 瓶為一批，按照批次送往門店收貨。

關(guān)于商品的小分類作業(yè)，由物流（常溫配送中心）進(jìn)行流通加工、對(duì)批次的數(shù)量進(jìn)行裝 箱。配送中心的小分類庫(kù)存數(shù)是在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，讓作業(yè)員事先在作業(yè)前（中午）進(jìn)行分類， 調(diào)整庫(kù)存數(shù)，使門店在下單截止后進(jìn)行的挑揀作業(yè)順利進(jìn)行，提高分類作業(yè)效率。

綜上所述，7-11 的物流第一考慮的不是自身的方便，而是從“對(duì)門店（顧客）來(lái)說(shuō)， 應(yīng)該如何”的視點(diǎn)出發(fā)。這種態(tài)度，正是 7-11 物流的一大特征。

10 與全員共存共榮的組織

7-11 物流謀劃的是相關(guān)的所有人、企業(yè)各自充分發(fā)揮作用、實(shí)現(xiàn)共存共榮。如下圖所示，要實(shí)現(xiàn)效率化和安全·安心的配送，提高對(duì)物流的信賴度，需要配送中心的運(yùn)營(yíng)公司、中心庫(kù)內(nèi)的管理運(yùn)營(yíng)公司、配送公司的共同努力。

通過(guò)努力獲得的提高物流服務(wù)水平、通過(guò)降低共同配送的物流費(fèi)而省下來(lái)的資金將作為成果返還給廠家、批發(fā)商。

嚴(yán)守制造時(shí)間要求和制造商品時(shí)形狀的標(biāo)準(zhǔn)化等，如果沒(méi)有廠家、供應(yīng)商的大力協(xié)助， 就無(wú)法改善物流服務(wù)的水平。

廠家和批發(fā)商，通過(guò)改善物流獲得資金后，努力提高商品的水準(zhǔn)。比如，能夠?qū)⒈惝?dāng)中的包材和原料提高 1 個(gè)等級(jí)、維持原來(lái)的品質(zhì)，通過(guò)降低門店收貨時(shí)的價(jià)格來(lái)獲得資金。也就是說(shuō)提高品牌經(jīng)營(yíng)商品的能力以及廠家、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)商品的能力。但很重要的一點(diǎn)是絕不能武斷地與“降低商品的價(jià)格”聯(lián)系在一起。

7-11 與其他品牌的便利店、其他業(yè)態(tài)不同的就是著力于“追求絕對(duì)的品質(zhì)”“絕對(duì)的差別化”，其想法就是“無(wú)論在哪里都是絕對(duì)優(yōu)質(zhì)的商品”，即便競(jìng)爭(zhēng)店要打價(jià)格戰(zhàn)也能勝利，提高顧客的滿意度。但同時(shí)要注意的是，并不是說(shuō)要無(wú)視價(jià)格。

追求商品的絕對(duì)品質(zhì)與讓顧客接受的價(jià)格之間的平衡非常關(guān)鍵。在這樣的體系下生產(chǎn)出 來(lái)的高價(jià)值的商品，在門店里銷售，是品牌全體產(chǎn)生的作用、也能夠讓門店獲得顧客的支持， 從而實(shí)現(xiàn)提高顧客對(duì)門店的忠誠(chéng)度和品牌整體的收益。

提高整體的銷售業(yè)績(jī)，會(huì)獲得什么利益？7-11 無(wú)論在既有的開(kāi)店商圈還是在新開(kāi)店的商圈，都能以有利的條件開(kāi)店。整體銷售的提升能夠擴(kuò)大整體的物量（商品的收貨量）。也就是說(shuō)，對(duì)物流來(lái)說(shuō)，通過(guò)提高車輛的裝載效率，能夠降低平均 1 個(gè)商品的物流費(fèi)，增加分布的均衡性。

在這里要注意的是，這種思想并不是相關(guān)的“誰(shuí)”獲得更多的利益，獨(dú)占成果，而是相關(guān)的人員都要分到對(duì)等的成果。在實(shí)現(xiàn)持續(xù)的繁榮這一目標(biāo)上，絕對(duì)不能脫離這一點(diǎn)。

11 把握物流成本制定改善對(duì)策

為了提高物流效率，讓全員享受節(jié)省下來(lái)的經(jīng)費(fèi)，最重要的是要實(shí)現(xiàn)“物流的可視化”。可以說(shuō)這是“一切的出發(fā)點(diǎn)”。而要實(shí)現(xiàn)物流成本的可視化，在于配送中心是否運(yùn)營(yíng)得當(dāng)。  因此在 7-11，各配送中心的年度預(yù)算在年初就開(kāi)始進(jìn)行。

這個(gè)時(shí)候，關(guān)于門店的營(yíng)業(yè)額及商品通過(guò)的量，營(yíng)業(yè)部門跟商品部門要持續(xù)碰頭，對(duì)于下一年度的商品結(jié)構(gòu)及開(kāi)店計(jì)劃、開(kāi)店商圈的計(jì)劃進(jìn)行徹底的討論。

關(guān)于門店的開(kāi)店區(qū)域，如果讓營(yíng)業(yè)部門自由擴(kuò)張，只會(huì)造成物流費(fèi)立即反彈、成為成本上升的主要原因、降低效率，導(dǎo)致的結(jié)果是誰(shuí)也不能享受到成果。

因此，“可開(kāi)店的區(qū)域要讓物流來(lái)決定”，這是大多數(shù)的零售業(yè)中特殊的權(quán)利，也是責(zé)任。并且在 7-11，只把店開(kāi)在能夠持續(xù)給顧客配送良好狀態(tài)的商品，通過(guò)工廠及其他方面的調(diào)整，擴(kuò)大開(kāi)店區(qū)域。

“在全國(guó)無(wú)論哪一家門店米飯都是 1 天 3 次配送”“無(wú)論哪一家門店都能夠得到同樣的服務(wù)”，這對(duì)門店來(lái)說(shuō)，能夠?qū)Ｐ?、放心?jīng)營(yíng)，銷售商品時(shí)也更有自信。

因此，需要清楚物流成本，在全國(guó)統(tǒng)一的基準(zhǔn)上決定配送中心的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算。這樣在形態(tài)上能夠進(jìn)行橫向比較，對(duì)于每個(gè)配送中心上隱藏的問(wèn)題點(diǎn)也能夠顯現(xiàn)出來(lái)。

對(duì)于配送中心上成本的把握是在明確土地·房產(chǎn)的租金、配送車輛的委托費(fèi)、配送中心的人工費(fèi)及人員分配商品的費(fèi)用這些項(xiàng)目上進(jìn)行的。

這時(shí)候，對(duì)于各配送中心來(lái)說(shuō)，要明確這一年的通過(guò)物量及開(kāi)店的計(jì)劃、對(duì)配送的路線數(shù)及車輛的臺(tái)數(shù)、分類的工時(shí)（分類所需的人數(shù)×?xí)r間數(shù)），將這些項(xiàng)目綜合起來(lái)進(jìn)行最終的預(yù)算。

在預(yù)算的基礎(chǔ)上開(kāi)始驗(yàn)證每個(gè)月的結(jié)果、修正下一個(gè)月的預(yù)算以及針對(duì)對(duì)于產(chǎn)生成本過(guò)多或過(guò)少的原因，7-11 的負(fù)責(zé)人與配送中心的運(yùn)營(yíng)公司會(huì)持續(xù)進(jìn)行討論。

在這里會(huì)著手處理對(duì)于分類及配送商的作業(yè)生產(chǎn)及庫(kù)存。7-11 會(huì)對(duì)全部的想法反復(fù)實(shí)施“假說(shuō)”→“實(shí)施”→“驗(yàn)證”，即便是物流也不例外。

對(duì)配送中心的營(yíng)運(yùn)公司來(lái)說(shuō)也是如此，進(jìn)行從每年的計(jì)劃（設(shè)定假說(shuō)）、實(shí)施（中心運(yùn)營(yíng)）、驗(yàn)證（以月為單位到年度總計(jì)）、根據(jù)每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行修正，為運(yùn)營(yíng)精度更高的配送中心而努力。

12 安全最優(yōu)先的運(yùn)行管理系統(tǒng)

對(duì) 7-11 來(lái)說(shuō)，僅僅是共同配送系統(tǒng)的車輛在全國(guó)每天約有 4500 臺(tái)在配送。這些車輛全部都裝有車載終端與運(yùn)行管理系統(tǒng)。這是為了保證配送員的安全，同時(shí)也遵守環(huán)境保護(hù)的法規(guī)，是配送中心的運(yùn)營(yíng)公司和 7-11 協(xié)力開(kāi)發(fā)的。

車輛上裝有各種傳感、記錄發(fā)動(dòng)機(jī)的轉(zhuǎn)數(shù)及速度、到達(dá)門店及駕駛室的溫度。配送員基本上是 1 個(gè)人，從配送中心出發(fā)到回來(lái)如何駕駛，對(duì)配送中心的運(yùn)行管理者來(lái)說(shuō)是無(wú)法掌握的。

在高速上駕駛或急剎車這種加速操作，不僅會(huì)提高發(fā)生事故的幾率，這種“急”的駕駛方式和發(fā)動(dòng)機(jī)的高轉(zhuǎn)數(shù)，會(huì)增加燃料費(fèi)，對(duì)環(huán)境也會(huì)產(chǎn)生不良影響。配送人員人數(shù)為 1 個(gè)人的配置方式，讓配送員對(duì)于自身的駕駛，無(wú)法意識(shí)到這些問(wèn)題點(diǎn)。

在這里，會(huì)建立客觀把握配送員自身的駕駛習(xí)慣及課題、進(jìn)行安全、低成本配送的駕駛  體系。比如在車載的終端，會(huì)裝有原本 7-11 配送車載重為 2～4 噸時(shí)不裝的數(shù)值速度記錄表。通過(guò)該功能，能夠從安全性、經(jīng)濟(jì)性兩個(gè)方面把握配送員的駕駛習(xí)慣及存在的課題。

特別是在安全面上，明確規(guī)定速度及急剎、急加速這種基準(zhǔn)值、可根據(jù)每條道路進(jìn)行設(shè)定。車輛上裝上裝置，能夠根據(jù)走高速公路及一般道路、專用道的不同，當(dāng)進(jìn)入某一條道路時(shí)能夠自動(dòng)切換，使配送員從配送中心出發(fā)到回來(lái)幾乎不需要手動(dòng)操作。

從這個(gè)體系上了解的配送員自身的駕駛特性及習(xí)慣，駕駛員回到配送中心后，會(huì)形成圖表的形式，與駕駛?cè)請(qǐng)?bào)一起印刷。通過(guò)這樣的舉措，配送員能夠與運(yùn)行管理者針對(duì)這一天自身的運(yùn)營(yíng)情況及問(wèn)題進(jìn)行討論，制定更加安全經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行對(duì)策。

道路交通法是不允許在駕駛過(guò)程中使用手機(jī)的，但可以使用無(wú)線耳機(jī)，因此全部車輛都裝有無(wú)線裝置。在前往門店的配送過(guò)程中，時(shí)時(shí)刻刻道路的情況都在發(fā)生變化，因此必須要規(guī)避配送過(guò)程中的各種風(fēng)險(xiǎn)。

運(yùn)行管理系統(tǒng)與無(wú)線裝置結(jié)合使用，規(guī)避危險(xiǎn)的道路情況，喚起配送員的注意，做到對(duì)事故的防范于未然。在配送車輛引起的事故中，僅卡車一項(xiàng)就極易發(fā)生，一定要在更安全駕駛、避免不幸事故上下功夫。

13 引進(jìn)低公害車輛，致力環(huán)境保護(hù)

7-11 的配送車輛是總部與廠家共同開(kāi)發(fā)出來(lái)的專用車輛，主要駕駛在都市，對(duì)于配送的車輛，一直積極地采用低公害車。

今年來(lái)開(kāi)發(fā)出來(lái)的車輛大多是利用天然氣，與以往使用輕油的車輛相比，大幅降低了溫室氣體及大氣污染物質(zhì)的排放。因此在 7-11，積極為配送中心運(yùn)營(yíng)公司及配送公司引進(jìn)使用天然氣的車輛（NGV）。

但這種專用車輛需要加氣站，這種設(shè)施即使在現(xiàn)在也非常少。要使所有的車輛都轉(zhuǎn)變?yōu)椴捎锰烊粴獾能囀遣豢赡艿摹１M管對(duì)各天然氣供給公司及氣體銷售公司再三委托，建立天然氣站的功能供給體系，但仍以“無(wú)法 24 小時(shí)營(yíng)業(yè)”“需要休息日”等原因無(wú)法達(dá)成“365 天 24 小時(shí)配送”，即便是在都市也無(wú)法配送天然氣車輛、即便采用了大多最后也以放棄告終。

天然氣車輛與輕油車輛相比，駕駛時(shí)的功率也是一個(gè)大問(wèn)題，不適用于軟飲及啤酒等飲料的常溫配送，要全面引進(jìn)天然氣車輛有許多必須要解決的難題。

今年來(lái)，隨著混合型車輛的技術(shù)革新，也開(kāi)始逐漸引進(jìn)該類型車輛。燃料為輕油，仍然能夠運(yùn)用以往的加油站，燃料費(fèi)也低廉，會(huì)考慮在今后包括地方在內(nèi)的引進(jìn)。

混合型車輛的問(wèn)題在于電池必須儲(chǔ)備足夠的電量。對(duì)于開(kāi)始·停止的駕駛比較多的都市來(lái)說(shuō)可實(shí)現(xiàn)大幅降低輕油消費(fèi)量，但對(duì)于開(kāi)始·停止比較少的郊外來(lái)說(shuō)還是無(wú)法實(shí)現(xiàn)燃料費(fèi)的改善（電池重量的增加為主要的原因）。

在今后，也會(huì)不斷測(cè)試車輛、思考開(kāi)發(fā)燃料成本最為低廉的方式。