本期生鮮學院的嘉賓

貴州三才農原董事長吳培

精準扶貧，以銷定產，資源整合

初見貴州三才農原董事長吳培時，吳總正在銅仁市「精準扶貧」的第一線上。他將當地滯銷的水果、蔬菜，通過手中的渠道，運送到需要的地方，幫助農民獲得利益。

  “農民往往不知道產品的「市場需求」，不知道每個地區(qū)每個品種的「市場承載量」，覺得什么能掙錢就種什么，種的時候也沒想到底應該怎么去賣，這是農產品頻繁出現「滯銷危機」的根本原因”。吳總如是評說中國農產品流通現狀，三才作為一家貴州的企業(yè)，想為當地的農民做些事情，幫他們解決這個困難。

“我們現在做的就是通過做配送積累下來的資源，將產品通過收購、運輸、再一級級分散出售。這個過程我們都是不賺錢的。”

利用企業(yè)資源整合促銷滯銷農產品的方法雖好，但卻是治標不治本，最根本的原因還是產銷信息不對稱，上游產能過剩。如何解決「農產品滯銷」的難題，三才做了很多嘗試：

1.引入信息化管理系統(tǒng)，利用互聯(lián)網大數據技術解決農產品流通過程中產與銷的難題。

2.通過蔬東坡生鮮配送管理軟件，統(tǒng)計已有數據，進行市場分析，確定市場需求，提前與農戶簽訂種植、養(yǎng)殖合約，實現以銷定產、有產必銷。

3.推進產地標準化，幫助農民學習科學種、養(yǎng)殖，并按照客戶要求包裝農產品，減少二次拆包分揀帶來的高損耗，同時確保農產品綠色健康，提升產品價值。

4.行業(yè)資源整合，通過和同行業(yè)的伙伴協(xié)作共贏，信息共享，擴大農產品銷路，將剩余的產品銷往各地。

規(guī)范管理，培養(yǎng)人才，提效降損

無論企業(yè)規(guī)模的大小，一個相對完整的「組織結構」都是十分必要的。企業(yè)有一個完善的組織框架，就可以通過設立相應的標準來配備每個崗位上的人員，使得人盡其才。

（三才農原公司架構）

三才農原總部設在貴陽市花溪區(qū)，現有在職員工近50人，下設客戶部、物流管理部、采購部、行政、財務等。各部門明確分工，實行規(guī)范化管理。

大多數的生鮮配送公司由于是家族式小團體運營，沒有一個清晰明確的組織架構，在公司的運營發(fā)展中，無法形成有效助力，反而成為枷鎖，使得企業(yè)無法邁出現代化。

吳總談到人才管理，講究的是以「實踐培養(yǎng)人才」。新入職的大學生，統(tǒng)一安排到食用菌基地培訓學習，通過切實參與養(yǎng)殖和種植培養(yǎng)才能為企業(yè)發(fā)展提供更貼實際的運營方案。

“我們有大學生團隊，因為公司的發(fā)展理念是「產銷結合」，我們（三才農原）在云南有四百畝的食用菌基地，是交給他們全權去負責的，我希望他們能夠從里面歷練學習出來，為公司的下一步發(fā)展做好積淀。”

(貴州三才農原"6T"管理制度)

如何「提效降損」呢？在這個信息化的時代，運用互聯(lián)網手段是十分明智的選擇。此前，盡管三才農原精挑細選聘請了20多個業(yè)務熟練的分揀工，然而當處于餐飲消費旺季，訂單增加時，依然無法按時完成任務。隨著業(yè)務的發(fā)展，再去增加人手，高額的人工成本令企業(yè)得不償失。

和蔬東坡之后，分揀工的效率得到明顯提升，現在1個人抵以前2個人，系統(tǒng)上線不到3個月，三才就實現了人員結構的優(yōu)化，挑選出最優(yōu)質的10多個分揀工，工作效率反而更高了，一年還能省「30-40萬」的人力成本。

為了在軟件服務市場上挑選出與三才業(yè)務匹配的管理軟件，三才還專門成立的項目組進行考察研究，在接觸的多家服務商中，多方比對之后敲定了與蔬東坡的合作，為什么呢？

吳總坦言：三才此前曾就軟件這塊專門做過自主研發(fā)，雖然沒有成功，但卻明確了企業(yè)發(fā)展最迫切的需求在哪里，而蔬東坡解決了采購、分揀過程中大量繁復的工作，使得各部門間實現協(xié)同工作，達到了「1+1＞2」的效果。

（三才農原蔬菜初步加工）

生鮮配送，引導消費，服務至上

關于如何經營企業(yè)，吳總反復強調了「服務」二字。吳總說：這個時代，只有做好服務，才是王道。如何做好服務呢？蔬東坡結合吳總訪談，給出三條建議：

1.將農產品從源頭開始就標準化。為物流、倉儲、配送提前打好基礎。

2.設有質量檢測中心和加工倉儲中心，保證質量，做有科學依據的放心菜。

3.打造具有專業(yè)化、現代化、標準化和一體化的綜合物流配送服務體系，實現快速完好的送達。

三才也正是這樣做的，實現了現階段的目標之后，三才計劃通過將農產品深加工，做成半成品，直接送到客戶的廚房里，讓他們的廚師可以直接拿著就做菜，不再需要其他任何的工序。端上餐桌的是餐館的招牌，后廚卻是“三才”的天下。

吳總之所以強調做好“服務”，最主要的目的是要「贏取客戶的信任」?？蛻簟笁嚎睢故巧r配送企業(yè)十有八九都會面臨的窘境，少則一周兩周，多則一月兩月，以單個客戶平均每天400元的訂單量，經營百家客戶一周就壓款28萬元，加上運營成本幾近50萬，對企業(yè)資金流轉造成很大壓力。為此，吳總不惜把利潤攤薄，甚至不要利潤，就是為了打造口碑，樹立品牌。

其實，在生鮮配送行業(yè)，客戶壓款一是為了結算方便，二是出于對配送商服務的不信任。故此，生鮮配送企業(yè)多從兩點攻破此局，一是「做量」，只有當企業(yè)把規(guī)模量做起來，在面對上游供應商時就有了更強的「議價權」，尤其對大宗食材的采購壓后付款也并非不可，將企業(yè)資金鏈壓力向上游轉移；二是做好「服務」打品牌，市場上手機千萬種，價格差之千里，為何只有久居高位的iPhone卻最受歡迎，這就是品牌的影響力。

生鮮亦是如此，同一地域農產品生鮮品質大同小異，那么企業(yè)加諸于生鮮之上的服務將成為打造企業(yè)的品牌的關鍵標簽，當客戶信任并習慣了你，也就贏得了在客戶面前的話語權。

（三才農原分揀現場）