在對多種零售電商商業(yè)模式的研究過程中，成功的平臺總是將用戶需求放在第一位。

那么，通過什么關鍵數(shù)據(jù)指標來明確用戶的需求并制定相應的戰(zhàn)略和執(zhí)行方案呢？不同的商業(yè)模式存在著差別。

「莊帥零售電商頻道」根據(jù)長期的研究將用戶需求的關鍵數(shù)據(jù)指標分為四大類型，即：搜索需求、點擊需求、瀏覽需求和分享需求。

這四大用戶需求的關鍵數(shù)據(jù)指標在幾乎所有零售電商平臺都是存在的，只是側(cè)重點和數(shù)據(jù)量不同。

本文要重點分析的即時零售模式的用戶需求關鍵數(shù)據(jù)指標為：搜索需求。

這是因為用戶在即時消費這種目的性極強的需求產(chǎn)生時，通常會采用效率更高的“搜索行為”來“找貨”。

「莊帥零售電商頻道」和美團閃購的運營團隊深入交流后獲悉，用戶在美團閃購產(chǎn)生的“搜索需求”超出了平臺上的“供給”，出現(xiàn)了“供小于求”供需錯配的情況，有40%的搜索需求未被滿足。

當然，出現(xiàn)這種情況也與美團的用戶規(guī)模和活躍度高有關系。財報數(shù)據(jù)顯示，2021年全年美團交易用戶數(shù)達到6.9億，每位用戶平均每年交易筆數(shù)達到35.8筆。

美團高級副總裁、到家事業(yè)群總裁王莆中曾于2021年9月份預測，未來即時零售市場規(guī)模有望在5年后達到萬億，交易用戶規(guī)模達到5億。

對于即時零售平臺來說，這些數(shù)據(jù)意味著什么？

首先，“供小于求”的供需錯配讓實體店在上線即時零售平臺后無須在獲客進行高額投入，便可實現(xiàn)“即開即賣”！

其次，即時零售已經(jīng)從即時性場景的“存量遷移”過度至即時性場景+普通購買場景的“新增量”階段。未來很長一段時間內(nèi)，“供小于求”的供需錯配現(xiàn)象將愈發(fā)嚴重。

供需錯配與即時零售的四大困境

多年前，「莊帥零售電商頻道」在研究傳統(tǒng)商超和便利店線上化失敗案例時發(fā)現(xiàn)，它們之所以做不好電商平臺，有兩大核心原因：一是獲客難度大、成本高；二是履約能力不足、成本高。

沒有一家傳統(tǒng)商超和便利店能夠突破這兩大核心原因的限制，更加沒辦法承擔大規(guī)模虧損帶來的增長；傳統(tǒng)B2C電商平臺由于遠距離跨城的履約方式導致履約成本一直居高不下，同樣在虧損狀態(tài)下推動生鮮和快消品類的線上增長。

最終，傳統(tǒng)商超和便利店沒辦法大力投入建設即時的履約能力，而傳統(tǒng)B2C電商平臺試圖通過收購擁有即時配送能力的外賣平臺（阿里收購餓了么）和共享快遞平臺（京東收購達達快遞），然后構建即時零售模式試圖突破限制。

從美團多年前就開始布局即時零售業(yè)務——美團閃購來看，無論是基于自身外賣能力的復用（截止2021年底，美團外賣騎手達500萬左右），還是預見未來的競爭壓力，美團閃購為美團贏得了不少主動權。

疫情的反復也確實加速了中國消費者對于“萬物到家”的需求，據(jù)「莊帥零售電商頻道」了解到的情況，目前在日用百貨、酒水零食、藥品、品牌化妝品，以及數(shù)碼產(chǎn)品等各類，即時零售的需求均大幅增長。

凱度消費者指數(shù)數(shù)據(jù)指出，僅2022年一季度，北上廣深和省會城市的即時零售滲透率提升達7.7%。

據(jù)美團CFO陳少暉在財報電話會上披露，閃購業(yè)務受到疫情影響，遠比外賣業(yè)務要小，一季度交易量和交易額分別有70%和超過80%的增長，日均訂單量達390萬。

即時零售模式一時間似乎成為了傳統(tǒng)商超和便利店的在疫情防控常態(tài)化下獲得新增長的最佳選擇，可事實卻是殘酷的。

作為一直為了滿足線下消費需求的實體店，只能將原有的商品結(jié)構和庫存信息同步到即時零售平臺，雖然從關鍵數(shù)據(jù)指標明顯得知即時零售平臺的用戶需求出現(xiàn)了“錯配”，受限于實體店經(jīng)營的組織和流程，卻無法進行快速調(diào)整。

在實體店通過即時零售平臺實現(xiàn)“新增量”增長的同時，即時零售的四大困境也愈發(fā)突顯：

困境一、單店“淺庫存”與商品結(jié)構不穩(wěn)定

許多以線下實體店為主的品牌商大體都會經(jīng)歷“庫存之殤”，這是實體店數(shù)字化問題，也是管理經(jīng)營問題，還有“氣候”的問題。

所以幾乎所有業(yè)態(tài)的每個實體店都遵循“淺庫存”的策略，畢竟由于實體店的天然“去中心化”，“淺庫存”對消費體驗的影響并不大。沒貨了可以等，或者到同品牌的另外一家店去購買，甚至購買其它品牌的商品。

同樣的，超市的快消品、日百和零食品類，限于貨架數(shù)量和面積，也不可能像電商的倉庫一樣，在單店擁有大量的存貨。實體店又不太可能為即時零售平臺在庫存上做更多的投入。

多年來，處于“跑馬圈店”的即時零售平臺來說，這個矛盾一直是“無解”的狀態(tài)，用戶體驗無法有效提升。

疫情推動了實體店加速上線即時零售平臺，使得“精細化經(jīng)營”提前到來，即時零售平臺們面對用戶需求的劇增和變化，這個矛盾愈加突出。

一方面是持續(xù)對實體店進行數(shù)字化的提升，讓店內(nèi)的商品結(jié)構和庫存優(yōu)化能同時滿足線下和線上“雙線運營”要求。

另一方面則需要尋求效率更高更具突破性的解決方案。

美團閃購希望通過“倉+店”的模型來解決這個矛盾，也就是說在即時零售平臺上，除了已有的實體店之外，通過開放平臺讓更多傳統(tǒng)商超、便利店、批發(fā)商/經(jīng)銷商、品牌商都能夠通過開設前置倉，不斷增加更加匹配線上用戶需求的“商品”，并通過系統(tǒng)的方式靈活調(diào)配庫存，提升庫存的“深度”和保證其“穩(wěn)定性”。

「莊帥零售電商頻道」了解到的信息來看，商戶創(chuàng)建的前置倉相比實體店和傳統(tǒng)前置倉擁有五個方面的優(yōu)勢：

（1）單倉平均面積在120平以上，且根據(jù)區(qū)域消費情況選點設倉，能結(jié)合周邊消費需求，實現(xiàn)更豐富的SKU和匹配線上需求的穩(wěn)定庫存能力；

（2）由于倉內(nèi)沒有顧客進入，所以不用考慮陳列的美觀和動線的設計，可以更好的利用倉庫層高和更密集的貨架設置，即使是同等面積，也能比實體店實現(xiàn)更高坪效；

（3）對比線下實體店直接搬到線上，美團閃電倉只有線上渠道，能夠?qū)Ｗ⒂诰€上用戶的需求進行商品結(jié)構的優(yōu)化和庫存的快速調(diào)整；

（4）擁有專屬的百川系統(tǒng)，能夠讓商家更加便捷地管理前置倉的進銷存；

（5）可實現(xiàn)24小時營業(yè)，滿足用戶在夜間的即時消費需求。

困境二、實體店同質(zhì)化導致有限的品牌和商品。

在實物商品領域，實體店長期存在著高度的“同質(zhì)化”現(xiàn)象，無論是超市、百貨商場、購物中心還是便利店。

這是因為一方面消費者的“品牌記憶容量”有限，另一方面實體店的面積和貨架有限，同質(zhì)化實際上是降低經(jīng)營風險和經(jīng)營成本的結(jié)果。

雖然消費者記不住更多的品牌，卻需要更多的品牌，這個矛盾在電商平臺被很好地解決，但實體店在很長一段時期內(nèi)仍然無法很好地解決。

以實體店為主體的即時零售平臺面臨了實體店“同質(zhì)化”與線上用戶需求多樣化的矛盾。

如果繼續(xù)采用美團閃購的“倉+店”模型，將單倉4000個SKU（單品）左右的前置倉密度加大，并且根據(jù)用戶需求的“搜索”關鍵數(shù)據(jù)進行差異化經(jīng)營，那么用戶對于即時零售平臺“品牌和商品過少”的印象是否能有所改觀？

在美團閃電倉的實踐過程中，答案似乎是肯定的。

這是由即時消費的核心訴求：快和好，以及年輕客群決定的。美團閃購用戶調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，其用戶中有60%是90后，80后以下占了85%。

“快和好”的核心訴求和年輕客群讓更多新品牌和新品類更容易在即時零售平臺被選擇和購買，使得“美團閃電倉”進行差異化的經(jīng)營成為可能，線下實體店同質(zhì)化的問題得以解決。

隨著前置倉密度的不斷增加，用戶在更多品牌和商品的選擇就更多，除了滿足目的性的即時消費需求之外，還能激發(fā)年輕用戶的更多的潛在需求，倉與倉之間形成“錯位競爭”而不是同質(zhì)化的“內(nèi)卷競爭”。

這個過程也是即時零售平臺在“新增量”階段，需要持續(xù)做好的相應的基礎設施的提升與覆蓋，包括低成本、高密度的履約和豐富的、差異化的供給。

困境三、實體店揀貨效率差與即時零售時效要求高的矛盾。

即時零售的需求非常即時，且依托場景，這對調(diào)度系統(tǒng)提出了非常高的要求。

訂單信息如何傳遞？如何同步？如何結(jié)算？

接單、派單、送貨、妥投等環(huán)節(jié)都需要一個復雜的調(diào)度系統(tǒng)。

再進一步，如果某個消費者下單了兩家店鋪的兩個商品，是并成一單派送，還是分開派送？如果分開，先去哪家揀貨？

如果消費者在網(wǎng)上下單了，誰來揀貨？怎么從復雜的商品貨架和商場里的實體店找出要送的商品？

…………

這些問題不是假設，每個開展線上業(yè)務的實體店都遇到過，并在內(nèi)部反復討論相應的解決方案，但是在實體店的體制和組織、流程中，確實無法更好地解決這些問題。

跳出實體店的思維框架，通過“美團閃電倉”的前置倉模型，這個問題馬上迎刃而解，畢竟倉庫本身的職責之一就是不斷提升“揀貨效率”的。

而且前置倉的揀貨員一方面僅需在約120平的倉庫作業(yè)，沒有到店消費者的干擾，揀貨距離縮短，揀貨效率比線下店高很多；另一方面配合百川系統(tǒng)提供的庫位管理、揀貨路線設置等更好地提升揀貨效率。

在和配送的對接上，美團給商家提供了兩種模式：接單后發(fā)配送的并行模式和商家揀貨后發(fā)配送的串行模式。商家可以針對不同的場景選擇不同的模式進行處理，提高揀貨員與配送員的配合度，效率大為提升。

美團閃購專門以美團閃電倉為切入點研發(fā)推出了商家中臺系統(tǒng)——百川系統(tǒng)，從商品管理、履約管理、員工管理、財務管理、用戶管理、供應鏈管理等倉庫經(jīng)營環(huán)節(jié)入手，力圖架構全鏈路、全場景的數(shù)字化中臺。

這套系統(tǒng)可以做到訂單分配每個員工身上，更高效地進行人員管理，并對接三方配送平臺，將整個業(yè)務鏈路集成在這套中臺系統(tǒng)里。

據(jù)美團閃購相關人士稱，目前，百川系統(tǒng)已經(jīng)在約700個前置倉部署應用，根據(jù)一些應用案例來看，成熟的前置倉揀貨速度提升了50%以上，問題訂單率降低約30%，GMV銷售提升約10%。

只不過，需要進一步思考的是：“美團閃電倉”是從更快地滿足平臺自身用戶需求出發(fā)提出的方案，線下實體店的這些問題仍然存在。

或許美團閃購的“倉+店”模型是即時零售的終極型態(tài)，而“倉”的數(shù)量要遠遠大于“店”的數(shù)量。

困境四、無法很好地進行精準的銷售預測。

即時零售的消費呈現(xiàn)出比傳統(tǒng)零售和電商平臺更為多元和屬地化的特點，且由于消費認知和習慣在培養(yǎng)階段，一個城市的用戶規(guī)模還很有限。

如果用傳統(tǒng)電商的銷售預測模型，沒有規(guī)模化的“數(shù)字化用戶”，精準的“銷售預測”在即時零售平臺就更難了。

即時零售平臺的銷售預測提升要么是需要一套新的模型，要么就是先解決“供小于求”的供需錯配，先通過“美團閃電倉”的“倉+店”模型實現(xiàn)更多的品牌、更多的商品和更穩(wěn)定的庫存，不斷豐富即時零售平臺的供給和生態(tài)，讓更多的用戶在即時零售平臺獲得滿足的消費體驗，規(guī)模不斷增長之后，或許精準的“銷售預測”就能夠得已實現(xiàn)。

即時零售的競爭格局與趨勢

從即時零售在履約能力和成本來看，配送隊伍的規(guī)模和訂單規(guī)模成為影響競爭格局的關鍵因素。

目前來看，從騎手規(guī)模和用戶規(guī)模來看，即時零售平臺到2022年似乎已經(jīng)形成了美團閃購、京東到家/小時購、餓了么到家“三足鼎立”的競爭格局，抖音電商、快手電商和微信視頻號的附近頻道將成為即時零售平臺的第二梯隊。

從即時零售平臺出現(xiàn)的“供小于求”供需錯配和四大困境的矛盾來看，美團閃購通過布局“美團閃電倉”形成“倉+店”有可能成為未來五年即時零售發(fā)展的主流模式。

截至2022年6月，作為開放平臺模式的“美團閃電倉”已在全國覆蓋了100多個城市，合作商家超過500家，建倉1000多個。

對于實體店來說，在這樣的趨勢下，可以考慮做好以下三方面的轉(zhuǎn)型和升級：

一方面是選擇加入共同開設線上門店，以更低的成本和效率實現(xiàn)更多區(qū)域的覆蓋，在即時零售平臺的紅利期與美團閃購一起獲得高速增長。

畢竟除了新手期提供流量爬坡扶持，美團閃購團隊還會對商家全生命周期給予輔導，通過選址、用戶運營等方式，幫助商家找到最合適的倉店位置，并結(jié)合倉庫形狀輔助設計倉內(nèi)布局。

熊本便利店從開設第一家前置倉開始，不僅店鋪訂單量能穩(wěn)定在日均400單左右，而且還迅速從一家店，拓展到現(xiàn)在的16家。

成立于2019年末的成都海豚購已經(jīng)在全國開設了30多家前置倉，分布在成都、北京、杭州。

在海豚購創(chuàng)始人程成看來，相較于傳統(tǒng)便利店，從選址、品類結(jié)構規(guī)劃和了解目標人群的需求，都能夠依據(jù)美團閃購平臺提供的百川系統(tǒng)和數(shù)據(jù)來經(jīng)營，標準化程度大為提升，使得開倉速度和銷售增長速度均遠高于傳統(tǒng)便利店。

“我們建的第一個倉面積是60平，主要賣快消品，當時整個美團閃購在2019年大部分銷量在快消品，2021年耐用品品類發(fā)生了變化……即時零售的競爭是以‘天’為維度，要有明確的流量思維和數(shù)據(jù)思維，在線上進行數(shù)字化的精細運營；不斷迭代和洞察用戶需求，進行商品結(jié)構的快速調(diào)整?！?/em>