本書從需求預(yù)測，庫存計(jì)劃，執(zhí)行三個(gè)維度體現(xiàn)供應(yīng)鏈的所謂三道防線。有點(diǎn)兒類似于牛鞭效應(yīng)或者放大器，前端的震蕩會擴(kuò)散到后續(xù)流程環(huán)節(jié)，讓這種震蕩的擴(kuò)散更廣泛。所以第一道防線第二道防線做好常常是解決第三道防線問題的根本之法。

方法論還是那些，作者通過三道防線的體系方式展開。做摘要筆記如下，給同行們做參考。

供應(yīng)鏈的第一道防線：需求預(yù)測

需求計(jì)劃做什么（以快消品行業(yè)為例)

1. 分析上月預(yù)測結(jié)果

每個(gè)月，需求計(jì)劃員的工作從看上個(gè)月實(shí)際準(zhǔn)確率（或偏差率）開始，分析哪些產(chǎn)品或系列低賣，哪些超賣，自己先看看原因。

經(jīng)過了自己的分析和跟市場、銷售的溝通，才是做好了預(yù)測準(zhǔn)確率報(bào)表分析。這也會幫助我們“清洗歷史數(shù)據(jù)”。

2. 清洗歷史數(shù)據(jù)，做基準(zhǔn)預(yù)測

對于具體的產(chǎn)品，可在需求預(yù)測軟件里標(biāo)記，多少銷量來自非重復(fù)的促銷[插圖]，多少本來有需求，但因?yàn)槿必洓]能賣掉。通過這樣的“削峰填谷”（如圖1-12所示）之后，得到的才是基準(zhǔn)需求歷史。

需求預(yù)測的“從數(shù)據(jù)開始”，指的是可重復(fù)的基準(zhǔn)需求歷史。

3. 開預(yù)測會議，結(jié)合業(yè)務(wù)計(jì)劃調(diào)整預(yù)測

需求預(yù)測會議是征求關(guān)聯(lián)部門的判斷，對基準(zhǔn)預(yù)測做出調(diào)整。

注意，需求計(jì)劃需要記錄下數(shù)字背后的假設(shè)。

4. 開預(yù)測決策會議，解決缺口與分歧。

決策會議的結(jié)果就是本月預(yù)測的最終版，需求計(jì)劃根據(jù)會議決定，按照每個(gè)SKU預(yù)測，交由負(fù)責(zé)供應(yīng)計(jì)劃的同事，供他們完成產(chǎn)品的采購或生產(chǎn)計(jì)劃。

5. 供應(yīng)及分撥計(jì)劃

需求計(jì)劃還要進(jìn)行產(chǎn)品生命周期管理，比如上市如何上得順利，下市如何下得省錢，都需要跟供應(yīng)計(jì)劃做充分的溝通。

6. 當(dāng)月銷售監(jiān)測

預(yù)測準(zhǔn)，不光是估出來的，更是執(zhí)行出來的。CEO之所以越來越重視預(yù)測準(zhǔn)確率，是因?yàn)樗w現(xiàn)的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃和執(zhí)行能力。這兩個(gè)能力上去了，成本就下來，呆滯庫存就會少，公司的盈利也會上升。

什么樣的人適合做需求計(jì)劃？

分析能力、協(xié)作能力和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)中，究竟該如何取舍？在我們看來，如果一定要取舍的話，協(xié)作能力當(dāng)屬首位：需求計(jì)劃是三分技術(shù)、七分管理，其本質(zhì)是個(gè)跨職能行為，需要跟不同職能的人協(xié)作。

對于需求計(jì)劃來說，真正的挑戰(zhàn)是挖掘數(shù)據(jù)背后的故事，以解讀和修正數(shù)據(jù)（判斷）。這是需求計(jì)劃的最大挑戰(zhàn)，沒有之一。

以一位需求預(yù)測經(jīng)理為例，她對需求預(yù)測沒有達(dá)成的根本原因，從生產(chǎn)、采購、銷售，甚至到供應(yīng)商、客戶都進(jìn)行了詳細(xì)的根源分析，力圖解釋所有的差異。她之所以這樣做，就是要給需求預(yù)測的偏差一個(gè)交代，是計(jì)劃問題還是執(zhí)行不到位。這是做好本職工作，為需求計(jì)劃職能建立信用的關(guān)鍵。

需求預(yù)測匯報(bào)給哪個(gè)部門？

這取決于需求計(jì)劃流程的完善程度。當(dāng)需求計(jì)劃流程比較完善的時(shí)候，需求計(jì)劃一般匯報(bào)到供應(yīng)鏈職能；否則的話，要考慮匯報(bào)到銷售、市場等更接近客戶的職能。

當(dāng)然，這里的問題是，很多銷售老總對專職需求計(jì)劃的重要性認(rèn)識不足，所以一旦需求計(jì)劃向銷售匯報(bào)，就往往成為一個(gè)輔助功能，幫助銷售匯總自下而上的預(yù)測數(shù)據(jù)，或者幫助銷售老總分解銷售目標(biāo)，這從一定程度上邊緣化了需求計(jì)劃職能。

此外，需求計(jì)劃匯報(bào)到銷售或市場時(shí)，還會造成計(jì)劃與執(zhí)行的二度分離，增加了計(jì)劃與執(zhí)行交互優(yōu)化的難度，影響執(zhí)行的效率和全局優(yōu)化。

需求計(jì)劃匯報(bào)給供應(yīng)鏈時(shí)，供應(yīng)鏈至少還有機(jī)會影響需求（需求預(yù)測的本身是以供應(yīng)鏈的理性制衡銷售的強(qiáng)勢）；需求計(jì)劃匯報(bào)給銷售或市場時(shí)，銷售和市場就做了所有的決策，供應(yīng)鏈完全淪為執(zhí)行職能，容易成為“以銷定產(chǎn)”的犧牲品。

需求預(yù)測看上去是個(gè)職能，其實(shí)更重要的是個(gè)流程，或者說流程型職能。

當(dāng)需求計(jì)劃流程穩(wěn)健后，前后端各司其職，需求計(jì)劃則可以轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈管理，以增加計(jì)劃和執(zhí)行的互動(dòng)與優(yōu)化。畢竟，在建制完善的企業(yè)，需求計(jì)劃更多是供應(yīng)鏈的一個(gè)職能。

需求越不頻繁，判斷的成分越多，越得依賴銷售、市場、產(chǎn)品管理等接近客戶的職能；需求越頻繁，需求歷史數(shù)據(jù)的作用越大，越可以依賴計(jì)劃職能基于數(shù)據(jù)來預(yù)測。

專題案例分享: 改善計(jì)劃以改善供應(yīng)鏈

高速發(fā)展后，供應(yīng)鏈管理遇到瓶頸

第一階段：補(bǔ)齊信息系統(tǒng)短板，希望借助IT系統(tǒng)走出管理困境

規(guī)模較小時(shí)，企業(yè)習(xí)慣于通過組織和流程來彌補(bǔ)信息系統(tǒng)的不足。但到了一定規(guī)模，比如幾億元、幾十億元的規(guī)模，從量變到質(zhì)變，信息系統(tǒng)的短板就一定要補(bǔ)齊。

2009年，X公司開始尋找合適的供應(yīng)鏈計(jì)劃工具。2010年，該公司率先引入供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃系統(tǒng)，進(jìn)行產(chǎn)能規(guī)劃、倉儲布點(diǎn)規(guī)劃和發(fā)貨路徑優(yōu)化（當(dāng)時(shí)僅啟用了發(fā)貨路徑優(yōu)化）。2011年又引入供應(yīng)鏈計(jì)劃系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)需求預(yù)測、協(xié)同計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、補(bǔ)貨計(jì)劃等業(yè)務(wù)信息化。這兩套系統(tǒng)的引入，在當(dāng)時(shí)都可以算是“敢為天下先”，特別是在民企當(dāng)中。

在使用了網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和計(jì)劃系統(tǒng)后，X公司的配送中心從20多個(gè)減少到5個(gè)。更重要的是，X公司也結(jié)束了辦事處提報(bào)1+3月需求預(yù)測的歷史，改由生管部按歷史數(shù)據(jù)做統(tǒng)計(jì)預(yù)測、辦事處進(jìn)行調(diào)整，就12個(gè)月的需求預(yù)測達(dá)成共識，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈計(jì)劃，而且供應(yīng)鏈對最終需求預(yù)測有決定權(quán)。

第二階段：系統(tǒng)領(lǐng)先流程，變革推行遇到阻力

沒有事先梳理和優(yōu)化流程，而是直接用軟件驅(qū)動(dòng)計(jì)劃流程的改善。但是，信息系統(tǒng)沒法解決流程層面的問題。系統(tǒng)顧問也沒能力推動(dòng)流程變革（流程變革也不在項(xiàng)目范圍內(nèi)），就勉強(qiáng)將原有作業(yè)流程復(fù)制到系統(tǒng)中，削弱了系統(tǒng)的應(yīng)用效果，并產(chǎn)生了流程與系統(tǒng)沖突。

信息系統(tǒng)要求規(guī)范化的業(yè)務(wù)邏輯，專業(yè)人做專業(yè)事，這與現(xiàn)實(shí)流程產(chǎn)生了劇烈的沖突。

第三階段：供應(yīng)鏈滲透前端，支持通路，實(shí)現(xiàn)訂單和庫存管控的模式變革

由供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鼋y(tǒng)籌部總監(jiān)領(lǐng)銜，X公司推動(dòng)了供應(yīng)鏈計(jì)劃優(yōu)化的第三階段，主要是下述幾個(gè)領(lǐng)域的持續(xù)改善：產(chǎn)能規(guī)劃、倉儲規(guī)劃、物流路徑規(guī)劃、需求計(jì)劃（銷售在大區(qū)層面協(xié)同需求預(yù)測，但由供應(yīng)鏈做最終決策）、主生產(chǎn)計(jì)劃、大宗物料需求計(jì)劃等。在全國層面，這些都由供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鼋y(tǒng)籌總部負(fù)責(zé)。

為此，X公司也放棄一些短期利益，比如物流部門不再考核庫存管控，營銷部門不再考核物流費(fèi)用等。訂單管理也納入了供應(yīng)鏈部門，形成了訂單驅(qū)動(dòng)下的端到端供應(yīng)鏈集成管理體系。

此外，在二期項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，X公司還擴(kuò)展了供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃系統(tǒng)和供應(yīng)鏈計(jì)劃系統(tǒng)的功能，并實(shí)現(xiàn)兩個(gè)軟件數(shù)據(jù)的自動(dòng)對接，每月做一次物流路徑優(yōu)化，每年做一次產(chǎn)能規(guī)劃、倉儲規(guī)劃，將原本靜態(tài)的日常供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理改為動(dòng)態(tài)模式，大大提升了物流效率，也最大化了預(yù)測改善后的應(yīng)用效果。

供應(yīng)鏈的第二道防線：庫存計(jì)劃

庫存分類

庫存可分為三類：第一類是周轉(zhuǎn)庫存，這是由周轉(zhuǎn)周期決定的。比如生產(chǎn)周期是3周，那生產(chǎn)線上就有3周的過程庫存；運(yùn)輸周期是28天，那就意味著有28天的在途庫存。第二類是安全庫存，用來應(yīng)對需求的不確定性、供應(yīng)的不確定性，以達(dá)到既定的客戶服務(wù)水平（有貨率）。第三類是多余庫存，比如預(yù)測失敗、訂單取消、最小起訂量等造成的庫存。

庫存計(jì)劃人員的天職是平衡服務(wù)水平和庫存水平。

怎么來設(shè)置安全庫存呢？那就是量化需求的不確定性、量化供應(yīng)的不確定性和量化服務(wù)水平。

VMI 模式簡介

VMI也降低了整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存：在建立VMI前，客戶有一堆庫存，供應(yīng)商有一堆庫存；建立VMI之后，兩堆庫存變成一堆，總庫存就下降了。這也是供應(yīng)鏈的一個(gè)基本原理：供應(yīng)鏈上的庫存節(jié)點(diǎn)越少，供應(yīng)鏈的總庫存就越低。庫存低，成本就低；庫存少，導(dǎo)入新產(chǎn)品就更快，因?yàn)橐蠋齑娓?，可以更有效地響?yīng)市場需求變動(dòng)。

供應(yīng)鏈的第三道防線：供應(yīng)鏈執(zhí)行

執(zhí)行彌補(bǔ)的直接體現(xiàn)就是催貨加急。

我們要正視催貨，優(yōu)化催貨流程，按照不同的緊急程度，制定差異化的催貨流程。