都說2022年的Q2，是供應(yīng)鏈的至暗時(shí)刻。但是我看到多少奮斗在一線的物流與供應(yīng)鏈人，從未停歇，一直在戰(zhàn)斗。僅以此篇在6月結(jié)束之前，致這個(gè)打不死我們的時(shí)代，致敬VUCA時(shí)代的供應(yīng)鏈人。

      最終還是要回到建立這個(gè)公眾號(hào)的初心，希望能用我有限的知識(shí)和技能，結(jié)合多年供應(yīng)鏈實(shí)踐（踩坑）及成功（避坑）經(jīng)驗(yàn)，給予國(guó)內(nèi)的供應(yīng)鏈從業(yè)者一些啟發(fā)和分享，少走彎路，實(shí)現(xiàn)每個(gè)人心里那個(gè)小而美的供應(yīng)鏈理想。在這個(gè)VUCA時(shí)代，當(dāng)一切風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)變得不可控，一切預(yù)測(cè)已經(jīng)Wrong到面目全非，當(dāng)所謂的BCRP已經(jīng)趕不上黑天鵝頻繁起飛，作為處于蝴蝶效應(yīng)和牛鞭效應(yīng)雙重打擊下的一個(gè)供應(yīng)鏈人，我們還能做些什么？

      1.深入拓展S&OP，從計(jì)劃層輔助企業(yè)在特殊時(shí)期的盈利決策。

      談到供應(yīng)鏈計(jì)劃，我不得不又提到S&OP這個(gè)已經(jīng)老生常談的話題。但是據(jù)筆者在國(guó)內(nèi)所了解和經(jīng)歷的實(shí)際情況來看，在很多公司里面推行S&OP都會(huì)以形式會(huì)議和不了了之告終。究其原因其實(shí)就是所有的利益相關(guān)人并未在這個(gè)流程中受益。據(jù)Gartner的調(diào)研報(bào)告，全球70%的公司只簡(jiǎn)單停留在S&OP四階段中的預(yù)測(cè)(Anticipation)和反應(yīng)(Reaction)階段，通常表現(xiàn)形式即定期的產(chǎn)銷會(huì)議，制定需求計(jì)劃產(chǎn)能計(jì)劃等等，達(dá)到平衡企業(yè)資源和供求關(guān)系為主。這并不是不正確，而這僅僅是S&OP初級(jí)階段，但是這個(gè)階段的利益相關(guān)人（Stakeholders）都太過于專注內(nèi)在流程，且非常容易形成慣性，只是機(jī)械循環(huán)下去，卻忘記了S&OP最重要的是發(fā)展到后續(xù)的兩個(gè)更為成熟的階段，即：合作（Orchestration)與協(xié)調(diào)(Collaboration). 協(xié)作階段更加重視將S&OP的流程擴(kuò)展并延伸到供應(yīng)鏈的上下游，供應(yīng)商，子供應(yīng)商，以及渠道商，C端客戶；合作則是構(gòu)建了一條被各節(jié)點(diǎn)需求感知與模擬需求預(yù)測(cè)而驅(qū)動(dòng)的鏈條，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)可以及時(shí)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分析，權(quán)衡回報(bào)來做出有效決策。簡(jiǎn)而言之，S&OP的著眼點(diǎn)是為了發(fā)展到后兩個(gè)階段，需要及時(shí)轉(zhuǎn)移到根據(jù)企業(yè)是否能盈利來應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈帶來的不確定性，復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性。

      這里請(qǐng)?zhí)貏e注意一個(gè)詞：合作。這里為什么S&OP在描述其四個(gè)階段時(shí)不用“Cooperation”而用“Orchestration”這個(gè)英文單詞？因?yàn)楹笳咦鳛楸疽鉃椤肮芟覙返呐錁贰?，更加?cè)重在“協(xié)作”而并非簡(jiǎn)單的“配合”。而一個(gè)樂團(tuán)中只有在所有成員都自主并且按照樂章，跟著指揮去演奏好自己的曲譜時(shí)，才能演奏出和諧的交響樂。記得年初有位朋友跟我抱怨說，他新到一家民企擔(dān)任供應(yīng)鏈總監(jiān)將近一年，在推行S&OP上花費(fèi)了大量時(shí)間和精力，但是數(shù)月過去收效甚微，各個(gè)部門Leader迫于總經(jīng)理的指令而配合他，實(shí)際供應(yīng)問題和交付問題并未得到有效解決。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)在協(xié)作性上尚未達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)知，又怎么能奢求供應(yīng)商和客戶去協(xié)同呢？一個(gè)尚不能實(shí)現(xiàn)信息同步和共享，部門墻重重構(gòu)建的組織又怎么能指望僅僅依靠系統(tǒng)構(gòu)建去達(dá)成與上下游的數(shù)據(jù)共享與互聯(lián)互通？所以每當(dāng)遇到這樣的問題，任何供應(yīng)鏈的所謂方法論或者數(shù)字化解決方案都將是徒勞無功，只有從系統(tǒng)設(shè)計(jì)上去優(yōu)化組織架構(gòu)，并結(jié)合崗位職責(zé)優(yōu)化流程細(xì)節(jié)，把地基打牢再去灌輸血液和營(yíng)養(yǎng)，才有可能收獲不偏離預(yù)期的結(jié)果。

       2.將數(shù)字化轉(zhuǎn)型落到實(shí)處，充分利用系統(tǒng)指導(dǎo)供應(yīng)鏈決策模型創(chuàng)新。

       十五年前當(dāng)筆者還在港中大學(xué)習(xí)時(shí)，當(dāng)時(shí)的供應(yīng)鏈這門專業(yè)即是歸類在系統(tǒng)工程學(xué)系。供應(yīng)鏈?zhǔn)且婚T系統(tǒng)學(xué)科，其中運(yùn)用到的基礎(chǔ)數(shù)學(xué)方法，經(jīng)濟(jì)學(xué)的知識(shí)非常多，比如常見的各種風(fēng)險(xiǎn)及預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)方法。但是在實(shí)踐中的供應(yīng)鏈管理者，一定不僅僅是做好數(shù)字分析就夠了，他/她需要有更多來自于制造業(yè)實(shí)踐的多專業(yè)知識(shí)來幫助自己做出當(dāng)下適當(dāng)?shù)臎Q策。雖然市面上已經(jīng)有了除SAP和Oracle之外非常多適應(yīng)本國(guó)國(guó)情的數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，但是實(shí)際應(yīng)用情況可謂是“幸福的人家家家類似，不幸的家庭各個(gè)不同”. 筆者曾親歷一家上市公司民企在從初創(chuàng)時(shí)期到IPO，上線切換過五次主ERP系統(tǒng)的過程，每次都有如經(jīng)歷了大換血般的過程，不管項(xiàng)目組還是運(yùn)營(yíng)部門都苦不堪言。大量的數(shù)據(jù)可以為我們提供充足的歷史資料與數(shù)據(jù)追溯，但是如何合理利用數(shù)據(jù)，系統(tǒng)化地分類和整理這些數(shù)據(jù)，從準(zhǔn)確性，及時(shí)性上拆分出為企業(yè)所用的有效數(shù)據(jù)資源，已成為每個(gè)供應(yīng)鏈管理者時(shí)刻需要謹(jǐn)慎思考的問題。企業(yè)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的工作絕非能指望流程或者IT部門加第三方咨詢部門就能夠完成的項(xiàng)目，供應(yīng)鏈提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和計(jì)劃邏輯往往是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重中之重。一個(gè)成功轉(zhuǎn)型數(shù)字化運(yùn)營(yíng)企業(yè)的ERP上線項(xiàng)目，背后一定有著一位對(duì)公司發(fā)展策略有著透徹理解，對(duì)該企業(yè)業(yè)務(wù)邏輯以及未來業(yè)務(wù)長(zhǎng)成什么樣子了然于胸的項(xiàng)目經(jīng)理，必然是能夠站在公司利益的層面，從各個(gè)功能部門的角度去設(shè)計(jì)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，精益并高效平衡各個(gè)資源，通過設(shè)計(jì)系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)完善企業(yè)管理流程。通過在系統(tǒng)設(shè)計(jì)和數(shù)據(jù)計(jì)算邏輯架構(gòu)來指導(dǎo)供應(yīng)鏈決策，緩解供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，才能真正為管理者提供有效且實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)參照。但實(shí)際上不少企業(yè)在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，聲勢(shì)浩大開幾場(chǎng)動(dòng)員大會(huì)，投資了巨大的人力和時(shí)間，本以為自己可以練就“北冥神功”，卻不能堅(jiān)定地走數(shù)字化道路，被各種混雜紛亂的聲音干擾，最后走火入魔，武功盡廢?？樟粝乱粋€(gè)耗資巨大的系統(tǒng)空殼，食之無味，實(shí)在可惜。

      3.合理運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)分析方法，重建供應(yīng)鏈資源地圖，調(diào)動(dòng)資源應(yīng)對(duì)不確定性的挑戰(zhàn)。

      在當(dāng)前嚴(yán)峻的大環(huán)境影響下，相對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)鏈關(guān)系開始變得不可預(yù)測(cè)與復(fù)雜，充滿不確定性的因素隨時(shí)可以讓”持續(xù)供應(yīng)COS“（continuous of supply) 這件事變?yōu)樯萃?。無論計(jì)劃員們是不是還在懷念21世紀(jì)初那十年供應(yīng)鏈的黃金時(shí)代，最好的建議是面對(duì)現(xiàn)實(shí)，來迎接這個(gè)隨時(shí)可能被不知道哪里的蝴蝶扇動(dòng)一下翅膀就引起的颶風(fēng)。把所有的供應(yīng)關(guān)系逐一梳理，包括各個(gè)物流節(jié)點(diǎn)，合理運(yùn)用節(jié)點(diǎn)庫(kù)存去做緩沖或者解耦控制，將和平年代預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)用2倍甚至3倍去做加權(quán)，來模擬可能會(huì)達(dá)到的“最壞”結(jié)果--雖然實(shí)際情況是沒有最壞，只有更壞。用四階段法來模擬預(yù)測(cè)分析成熟度模型，逐步將S&OP從線性化的工具轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)定事件的自主驅(qū)動(dòng)過程。不斷加快整個(gè)行業(yè)的學(xué)習(xí)與認(rèn)知。作為一個(gè)充滿“悲觀主義”的供應(yīng)鏈從業(yè)者，當(dāng)我們?cè)诠陋?dú)的描繪這張地圖的時(shí)候，的確是在用一種有限性頑強(qiáng)對(duì)抗著那些無限的黑洞。在每個(gè)錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)中不斷總結(jié)前行，從痛苦的廢墟上澆灌希望的花朵。

       做好一切能做的，等風(fēng)來，哪怕是颶風(fēng)，也要迎風(fēng)而戰(zhàn)。