編者按：

當前，數字經濟風起云涌，公共采購領域的數字化實踐、國有企業(yè)采購與供應鏈的數字化轉型方興未艾。

為總結近年來公共采購和國企采購領域在采購管理和采購執(zhí)行中的新趨勢、新成績、新特點，中國物流與采購聯(lián)合會公共采購分會、采購與供應鏈管理專業(yè)委員會啟動了“2021年公共采購和國企采購示范案例”征集活動。

近期，案例征集活動塵埃落定。經過專家組評議，42篇示范案例脫穎而出。中物聯(lián)采購委公眾號平臺、中物聯(lián)公共采購分會公眾號平臺將對相關案例進行逐一展示。本期關注的是中國電信上海公司：呆滯物資壓控創(chuàng)新和實踐示范案例。

示范案例｜中國電信上海公司：呆滯物資壓控創(chuàng)新和實踐

申報單位：中國電信上海公司

一、案例背景

中國電信上海公司為提升物資利用率，提高庫存周轉率，降低庫存總量，近兩年有效地將庫存總量控制在目標值以下，連續(xù)保持中國電信庫存管控先進，但在庫存總量內的呆滯庫存，無論是從量的增長還是從總體占比來看，都有持續(xù)上升趨勢。集團定義的呆滯庫存主要包括：庫齡6個月以上的終端類和 1 年以上的非終端類呆滯物資。呆滯庫存不僅長期占用企業(yè)大量的資源，如占用資金的有效盤活，占用倉儲的合理調配等等，也極大增加了企業(yè)的管理成本和管理難度。根據中國集團管理要求、結合自身發(fā)展需求，中國電信上海公司采供中心通過降低呆滯物資的方式對企業(yè)轉型和公司全業(yè)務經營提供有效支撐，在原有呆滯物資管理的基礎上，提升管控水平，開拓創(chuàng)新思路，采用專項創(chuàng)新的模式，探索進一步提升庫存資源利用效率的新路徑。

二、主要內容

1、項目目標

中國電信上海公司采供中心2021年針對呆滯庫物資壓控進行分析，找到管控難點，計劃以事前、事中、事后的全過程管理創(chuàng)新模式加強管理，力爭將呆滯物資金額有效地控制在目標值500萬元以下的前提下，收窄波動率，形成良性發(fā)展趨勢。

2、管理現狀

下圖為中國電信上海公司在2018年至2020年的三年中，庫存和呆滯庫存的金額以及終端占呆滯庫存的比例：

圖一：

圖二：

從圖上我們可以清晰地看到，在近年來嚴格管控下，中國電信上海公司的庫存余額逐步減少，但是相對而言，呆滯庫存金額和占比卻呈逐年上升趨勢，其中終端的呆滯庫存絕對值和占比也在快速攀升，經過分析，我們發(fā)現形成呆滯庫存的原因來自前后端多種情況且各有不同：如工程設計變更造成工程退料、市場變化造成營銷預測過量、整新需求預測差異發(fā)生偏差等等。

3、實施方案及流程

為了更好地對庫存和呆滯物資進行控制，由中國電信上海公司采購與供應鏈管理中心（以下簡稱“采供中心”）牽頭，聯(lián)合通服供應鏈專業(yè)公司協(xié)同作戰(zhàn)，成立庫存管控專項小組，在呆滯物資管控工作中將PDCA循環(huán)管理原則運用于需求計劃、采購執(zhí)行、存量檢查和呆滯預測等各相關階段中，對各呆滯物資管控從庫存產生，轉變呆滯，到合力處置等環(huán)節(jié)全面覆蓋，研究了管控降低呆滯庫存的創(chuàng)新實踐措施：

3.1采購環(huán)節(jié)堅持源頭管控

3.1.1采供中心要求需求部門及時、準確提出物資使用需求，秉承“誰提需求誰負責”的原則，落實對需求單位的考核、管理工作，并建議二級單位分批次按比例提交，避免因需求變更導致物資產生呆滯。

3.1.2采供中心對各二級單位需求進行分類管理：終端類物資要求結合市場營銷情況及庫存狀態(tài)，對采購需求進行預測統(tǒng)計和后期評估；非終端類物資要求各單位加強與設計的溝通，確保設計準確性，設計中盡可能多采用通用規(guī)格的物資，減少特殊規(guī)格物資的定制與領用，以避免因設計變動而產生呆滯的可能性。

3.1.3采供中心定期發(fā)布區(qū)局庫存，促進庫存信息共享，要求各二級單位間協(xié)調溝通，在提交需求時，優(yōu)先使用自有庫存滿足項目需求，預防重復及超量采購。同時加強對庫存的集約管理和統(tǒng)籌調度，實現物資充分利用,加快庫存周轉,加強資源共享。

3.2執(zhí)行環(huán)節(jié)實行數措并舉

3.2.1庫存物資領用時嚴格采用先進先出原則，減少呆滯庫存的形成。

3.2.2物資訂單制作人在收到二級單位物資需求申領、制作采購訂單前，兩級把關，優(yōu)先匹配及使用自有庫存，同時在條件允許的情況下，采用跨區(qū)局調撥，實現資源優(yōu)化。

3.2.3采供中心根據近3個月的物資平均用量，動態(tài)調整安全庫存，預防庫存量過高后形成呆滯庫存。

3.2.4采供中心通過每月數據分析，對于將要在3個月內形成呆滯物資的，提供預測分析。同時在物資形成呆滯前30日提前預警，要求各二級單位對30天內即將形成呆滯的物資提出及時提出處理意見和解決辦法。同時采用通報機制，督促各二級單位對庫存情況及時關注，盡快實現領用。

3.2.5采供中心要求各二級單位工程項目經理對于需求單、訂單、配送單等中途數據及時清理，盡可能消除在途庫存。

3.2.6出臺物資退庫管理要求，要求各二級單位嚴格把控退庫物資，防止形成呆滯。

3.2.7對預計三個月內的呆滯庫存進行預警，按物資類別和物資隸屬單位不同的維度進行分析，并將結果發(fā)送各涉及單位，提前預警各單位。

3.2.8采供中心對二級單位加大考核力度，根據二級單位對庫存處理的及時程度進行考核，相關數據將納入其年終考核。

3.3呆滯處理要求重點關注

3.3.1采供中心定期通知各二級單位，要求建設部門和設計單位實現有效互動，對已形成呆滯的物資，在以后的工程建設中優(yōu)先考慮使用。

3.3.2對呆滯物資重點關注，優(yōu)先考慮跨區(qū)局調撥，如條件成熟則進行跨省調撥。

3.3.3采供中心加強與供應商溝通，對呆滯物資通過退回、退換、置換等物資處理方式，減少呆滯庫存量。（操作依據參照集團[2009]745 號《中國電信集團呆滯物資處置管理辦法》執(zhí)行）

3.3.4對各二級單位呆滯物資的形成、統(tǒng)計、清查和處置等相關工作進行檢查和考核，形成問責制度。

4、難點與對策

呆滯庫存的處理中，最大的難點在于一些長期在庫的老舊型號物資的處理：工程物資已無項目需求，繼續(xù)通過領用渠道消化的難度較大；市場營銷物資已無本地營銷套餐進行市場消化，無領用需求等；從而導致呆滯庫存量在降至一定區(qū)間后，繼續(xù)下降的空間難度上升，這類呆滯物資成為了“僵尸物資”。針對難點問題，庫存管控小組提出三點建議：

l積極分析原因：建立呆滯預警機制，重點關注新增量較大的設備，并進行著重原因分析，及時與涉及部門聯(lián)動，通過工程設計調整、增設營銷套餐等一系列針對呆滯物資特性的處理手段，來對癥下藥，或防范于未然。

l拓展閑置資源共享群：針對重點處理物資，建立由設計人員、施工單位、供應商、財務等專業(yè)人員共同參加的專項群，探討物資處理方向及方式，形成合規(guī)的處理方案及可行性的處理流程。

l打通置換新渠道：提升供應商參與意愿，與供應商探討物資置換，供應商回購等新方式，打通財務通道，需求呆滯物資庫處置新路徑。

三、創(chuàng)新點

l多專業(yè)協(xié)同 為更好對庫存和呆滯產品進行控制，由中國電信上海公司采供中心牽頭，聯(lián)合上通服專業(yè)公司，主實業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)，成立專項庫存管控小組，加入供應鏈、設計、施工、市場等專業(yè)人員的支撐，加強處理的廣度和力度。

lPDCA循環(huán)管理  對呆滯物資的管控在需求計劃、采購執(zhí)行、存量檢查和呆滯預測等各階段中進行全面覆蓋，積極分析呆滯現狀，主動分析問題原因，及時擬定措施整改，定期檢查工作效果，總結處理檢查結果。

l形成“1-3-5”體系 中國電信上海公司通過建立一個團隊， 實現組織保障，考核明確，將責任分工落實到崗，并在呆滯庫存形成周期的前期，中期，后期三個關鍵節(jié)點嚴加把控，采用五項管理措施并舉的方式，構造一個完善的呆滯庫存壓控管理體系。

四、應用效果

本案例在呆滯庫存壓降方面積極提出創(chuàng)新思路，自實施起中國電信上海公司協(xié)同各需求部門，制定相關舉措，嚴控庫存領用調撥，積極協(xié)調調撥領用原有呆滯庫存，管控需求領用及庫存調撥，降低新庫存呆滯風險，已取得初步成效，提高了經濟效益和管理效益。

l經濟效益：

1、通過對終端類設備營銷活動的及時關注，引導二級單位合理推動營銷重點，其中4K高清機頂盒呆滯庫存量有了很明顯的下降，2021年共核銷4K高清機頂盒4.6萬余套，降低860萬余元呆滯物資庫存金額。

2、通過跨區(qū)局調撥，共調撥消化浦東、奉賢、東區(qū)、松江等二級單位呆滯庫存近30次，調撥相關終端類設備共計2700套， 降低25萬余元呆滯物資庫存金額,并擴展消化物資種類從單一終端類設備至光纜，機架等其他工程類庫存物資，有效的提高了庫存流轉率，降低呆滯庫存形成風險。

l管理效益：

1、接應源頭強管控，資源共享見成效。

1.1通過組建庫存管控小組，聯(lián)動各二級領用單位，從需求源頭開始進行全過程管控，設立年度考核機制，各節(jié)點響應，共同推動呆滯管控工作，做到節(jié)點責任明確，考核界面清晰。

1.2通過需求管控，提升物資采購的精確度，采供中心介入節(jié)點前置，庫存物資得到充分利用，降低呆滯庫存產生，提高物資周轉率。

1.3通過資源共享，打破二級單位通道壁壘，打通環(huán)節(jié)，盤活庫存資源。

2、關注節(jié)點梳流程，嚴格把控杜呆滯

2.1嚴格把控物資退庫，針對設計變更等情況，由采供中心牽頭，聯(lián)合設計及其他需求單位，優(yōu)先調撥使用需退料物資，減少庫存呆滯情況發(fā)生。

2.2靈活調整安全庫存 ，制定安全庫存警戒原則，根據領用情況，周期性調整安全庫存量，每月通過分析報表形式，管控庫存情況。推行供應商備貨模式(VMI)，分批次下單，優(yōu)化自有庫存結構。

2.3定期分析及時解決，每月召開庫存管控專題研討會，將呆滯庫存管控作為專項 課題，分析當月物資需求領用及庫存管控情況，對當月產生的呆滯情況進行分析，按物資不同特性或領用渠道，探討處理方案，會后和相關單位進行溝通落實解決方案。

2.4關注庫存推動營銷，針對呆滯比重較大的終端類物資，及時關注營銷活動變化，積極引導二級單位合理推動營銷重點，優(yōu)先使用庫存物資匹配營銷活動。

五、實例展示

2021年10月在每月例行庫存管控專題研討會中，采供中心在呆滯預警板塊，通過分析發(fā)現崇明電信局存在臨近呆滯物資，為3臺綜合集裝架，5臺網絡機柜的工程項目庫存。經溯源，發(fā)現該批設備為2020年工程項目變更，退庫而產生的庫存物資。由于該產品定制化程度高、應用場景具有局限性，在內部消化中一直處于無可用場景使用的情況。采供中心在會上立即決策該類物資納入呆滯預警流程，一方面通知物資隸屬區(qū)局，將物資的信息進行整理，通過專項群組發(fā)布該批設備的詳細配置，要求其他領用單位對該批設備進行重點關注，并牽頭設計人員及各二級單位項目經理，如有相同品類設備的需求時，設計時優(yōu)先使用該配置，經過積極溝通協(xié)調，終于在在其他建設單位找到相符的應用場景，這8臺即將呆滯的工程庫存設備調撥至其他工程項目使用，整個過程從列入呆滯預警到消化使用共用了20天。

此次實例演繹了庫存物資通過1-3-5體系管控實行后，成功避免形成呆滯物資庫存，實現了管控效力。

六、推廣價值

l實踐價值

1、加強終端需求預測準確性：

由于各區(qū)局目前前端業(yè)務由市場需求決定，存在一定的不確定性，終端產品的規(guī)格型號和數量在前期預測和評估中準確度尚有待提高，會發(fā)生終端訂單下單后未能及時消耗設備，導致設備在庫成為呆滯的現象，今后在需求預測方面，將繼續(xù)結合市場部各類前端業(yè)務信息，綜合區(qū)局每月上報的終端需求量，努力提升預測準確性，減少終端設備呆滯情況的發(fā)生。

2、提升二級單位之間調撥意愿：

雖然目前采供中心加強了對二級單位對庫存產品調撥的要求，但在實施過程中，部分二級單位因為運輸成本，產品時限等因素，對跨區(qū)局調撥工作意愿不強，導致部分將要呆滯或已形成呆滯的產品不能及時調撥。今后工作中將加強與二級單位的溝通，同時為物資調撥提供快捷便利的調撥通道。

3、加強對庫存管控中的風險控制：

采供中心根據目前物資供應的情況做動態(tài)分析，在庫存金額控制的前提下，也會關注物資的斷供管理，在庫存和供貨中尋求合適的平衡點，做好供應鏈的平穩(wěn)運行。

l體系推廣

中國電信上海公司堅持創(chuàng)新，勇于實踐，在庫存壓降工作中，堅守降低庫存總量，提升庫存周轉的原則，形成成熟的“1-3-5”呆滯庫存管控體系。

“1”一個團隊 采供中心牽頭市場部、財務部、總師室、云網運營部等職能部門參與，聯(lián)動各二級領用單位，加入通服專業(yè)公司支撐，主實協(xié)同，成立專業(yè)庫存管控團隊，實現組織保障，考核明確，全過程管控呆滯庫存，共同推動呆滯管控工作。

“3”三個節(jié)點 在呆滯庫存形成的前期、中期、后期三個關鍵點嚴格把控，通過需求管控、資源共享、定期分析等方式，前置呆滯風險管控前置化，對物資需求進行預測評估，并設立需求評估機制，結合前期市場需求及庫存狀態(tài)，嚴格管控需求單位的物資領用。對物資需求采用二級管控，要求優(yōu)先匹配自有庫存，及時消化庫存物資。針對庫存內呆滯比重較大的終端類物資的采購需求，設立專員專崗對終端版本、試商用及市場營銷情況等方面進行綜合評估。建立二級單位共享資源群，定期發(fā)布各單位閑置物資清單，通過打破溝通壁壘，加強閑置流通，提高各二級單位物資調用積極性，降低呆滯風險。定期召開分析總結會，關注呆滯庫存動態(tài)，及時分析成因總結效果，形成閉環(huán)管控。

“5”五項舉措利用完善考核制度、打造置換渠道、推動營銷活動、建立預警機制、擴展處置渠道五項管理措施并舉的方式，構造一個完善的管理環(huán)節(jié)。中國電信上海公司出臺《中國電信上海公司庫存物資管理辦法》，要求各二級單位嚴格把控退庫物資，防止形成呆滯，并對二級單位加大考核力度，根據二級單位對庫存處理的及時程度進行考核，相關數據納入其年終考核。積極引導二級單位合理推動營銷重點，優(yōu)先使用庫存物資匹配營銷活動。加強與營銷活動的粘合度。建立三個月呆滯預警機制，對即將產生呆滯的產品，重點關注領用情況，并定期對呆滯庫存特別是新增量較大，增長速度較快的庫存物資進行形成原因分析，及時優(yōu)化及調整管控策略。拓展閑置資源共享群，針對長期呆滯物資及重點處理物資，建立由采供中心、二級單位、設計院、供應鏈、施工單位及供應商等人員參加的專項群組，共同探討物資處理方向及方式，加強處理力度。