風(fēng)險管理用在供應(yīng)鏈管理中，這是大家都熟悉的話題，比如SCOR中有詳細的風(fēng)險管理方法論（定義、指標(biāo)、管理過程）。

SCOR原文：

中文翻譯：

可是究竟風(fēng)險管理如何才能有效的管呢？

各種說法都有，有言之鑿鑿說很重要的，第一步怎樣識別、第二步怎樣評估、第三步怎樣消除、第四步怎樣反饋；

也有說風(fēng)險管理本身就是個偽命題，因為既然是風(fēng)險，換一種說法就是“意外”。不是意料之中的，地點/時間是未知的，怎樣管呢？這就像走在路上，有被空中墜物傷害的風(fēng)險，請問怎么管呢？難道每次走路要眼觀八方、耳聽四方，甚至于永遠帶個頭盔走路嗎？

不管爭論如何，2020年初新冠疫情以來，武漢封城后，因為各種物資缺乏，最開始是國家/城市/行業(yè)的應(yīng)急管理被討論的非常熱烈；接著是衍伸到供應(yīng)鏈和物流領(lǐng)域，國內(nèi)的風(fēng)險管理和應(yīng)急管理話題熱火朝天；

然后經(jīng)過2021年國際供應(yīng)鏈大亂局（芯片嚴重缺乏、各種原材料大幅漲價、海運費10倍瘋漲等），很多跨國企業(yè)也開始痛到不行，開始推進多源采購(Dual source)來應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險；

這體現(xiàn)在兩個方面：

1，宏觀上，除中國以外，增加其他低成本國家作為供應(yīng)源；以避免任何一國因為疫情或者特殊原因供應(yīng)中斷；

（來源：DHL）

2，微觀上，同一品類、同一零件、同一線路的運輸，過去基本上是一個供應(yīng)商供貨/服務(wù)，現(xiàn)在則是兩個及更多個共同供應(yīng)以降低供應(yīng)中斷的風(fēng)險。

宏觀上的多源采購（Dual source）無所謂對錯妥當(dāng)與否，畢竟在全球采購角度（Global Sourcing）上說，是否在多國具備供應(yīng)能力，是一個做也得做，不做也得做的事情，因為低成本國家本身會逐漸成本高成本國家，最終終究是要轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移不是一蹴而就的事情，多源采購肯定會并行存在一段時間；

而微觀上的多源采購（Dual source）就比較有意思了，各行業(yè)里除了模塊化電子行業(yè)的電子料可能一直存在多源采購，其他物料/服務(wù)的多源采購，其實一直都不成體系和風(fēng)氣的，通俗說一直都沒有被大規(guī)模強制推廣或者應(yīng)用。

比如幾年前環(huán)保事件中，舍弗勒因一封求助信而走向輿論風(fēng)口，見《舍弗勒的斷貨求助信說明了什么》。

汽車行業(yè)作為供應(yīng)鏈管理相對成熟的行業(yè)，歷經(jīng)百十年，仍然是同樣物料只有一個供應(yīng)商，而沒有搞什么所謂的多源采購，可不是舍弗勒和其代表的汽車行業(yè)傻，肯定是有原因的。

而且微觀上多源采購（Dual source）明顯是和戰(zhàn)略采購思路相違背，一方面分散采購量，另一方面會讓供應(yīng)商永遠不再相信你。這就像有人打比方，夫妻之間為了減少出軌和感情破裂風(fēng)險，引入競爭，不再一妻一夫，是否會更好呢？

我的觀點是，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略從來沒有絕對對、絕對錯的，也沒有永遠對、永遠錯的，比如：

1，有的企業(yè)是集中化采購；有的是分權(quán)式采購；

2，有的企業(yè)是重資產(chǎn)垂直型供應(yīng)鏈；有的是輕資產(chǎn)水平型供應(yīng)鏈；

3，有的是成本驅(qū)動第一；有的是客戶交付第一；

4，有的是庫存快速周轉(zhuǎn)為第一；有的更側(cè)重質(zhì)量；

5，有的是人才依賴型供應(yīng)鏈（人厲害，流程弱的一批）；有的是流程依賴型供應(yīng)鏈（流程強、人傻）；

而決定企業(yè)采購何種供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，有一個不可忽視的條件就是：說法1環(huán)境、說法2使用場景、說法3企業(yè)發(fā)展階段。

以物流服務(wù)采購為例，多源采購在2021年、甚至于2022年是相對適用的或者可以推進的，為什么？

2021年上至國家，下至企業(yè)，在年度回顧的時候，一定會首先提到2021年的全球運輸市場；承擔(dān)全球絕大部分貨量運輸?shù)暮＿\，在2021年像一只怪獸一樣，匪夷所思的價格增加10倍，見《海運費有沒有影響到你的生活？》。

船公司賺翻了的同時，上下游都是眉開眼笑。

這個時候，供應(yīng)商市場的特點是：

1，供給能力遠遠小于需求；

2，每個供應(yīng)商（船公司、航空公司、貨代）手上一大堆貨物積壓（backlog），一大堆客戶在排隊合作；

這個時候，貨運供應(yīng)商憂愁的不是多少生意，而是在這千載難逢（確實前十年沒遇到，后十年也不會再有）的時間里，怎樣盡可能的多賺點，畢竟錯過了，這輩子可能再也遇不到了，此時對于大型甲方來說進行多源采購，供應(yīng)商反倒會很開心。

一方面減輕了服務(wù)壓力，畢竟積壓訂單和貨物那么多，不用天天被客戶催和罵了；另一方面大客戶都是流量型客戶，單價不高，有錢賺但都是賺吆喝的，最好大客戶減少點量，把供給能力釋放給利潤客戶（小客戶、臨時客戶或者不差錢的客戶，比如疫苗、高科技行業(yè)客戶）等；

簡單總結(jié)來說，在特殊時期，增加供應(yīng)商數(shù)量，是能夠減少供應(yīng)風(fēng)險的，但是有幾個前提或者使用場景的特征：

1，供給遠遠小于需求（供應(yīng)商不缺生意）；

2，買家議價能力在該市場上較弱（供應(yīng)商腕兒大）；

3，為多源采購而付出的管理成本，遠遠小于收益（人治大于流程）；

*這里的管理成本，是指管理多個供應(yīng)商的非直接成本，比如同一個線路上有多個運輸商，如何下單、如何分配、如何監(jiān)控等各種麻煩事。