對于籍貫安徽的“通達系”快遞員老俞來說，這份每天14小時的工作就是一個算術(shù)游戲。

首先是派件。老俞累死累活每天能送300件，每件派費1塊，這樣就有300塊；不過為了省事，至少有80單他會放快遞柜或驛站，一單交租5毛，這樣收入只剩300-80×0.5=260元。老俞一個月干滿30天，節(jié)假日無休，能賺到30×260=7800塊錢。

其次是收件。派件收入天花板明顯，要想多掙點還得靠收件。不過老俞負責的區(qū)域只有些做酒水的散客，每天僅能收30件左右，每件收客戶5塊錢，拋掉打包、膠帶等成本后交給網(wǎng)點一個能賺2塊，這樣一天還能多60塊，一個月就是60×30=1800元。

這些散客什么時候能出一個日發(fā)1000件的大客，就是老俞每天睡前祈禱和意淫的事情。

進出小區(qū)也是個數(shù)學(xué)題。老俞覆蓋的片區(qū)包括兩個高檔電梯小區(qū)和一個大型老破舊小區(qū)，后者都是6層沒電梯的拆遷房，送一單耗時是電梯房的2倍，耗的體力則更多。有時看到單子上全是一堆5樓6樓，1樓2樓寥寥無幾，他就喉頭一甜，特別想吐血。

7800+1800=9600不是老俞的純收入，還要扣掉電動三輪的租金200，每月話費200，還有無處可逃的罰款——丟件要罰，投訴要罰，簽收率低了也要罰。老俞剛開始干的時候一個月能被扣兩三千，現(xiàn)在業(yè)務(wù)熟稔了，但每月也少不了1000塊。

所以老俞的收入公式是：純收入=派件費7800+收件差價1800-三輪租金200-話費200-罰款1000=8200元。

這份勉強夠用的收入，背后是每天至少14個小時的工作：早晨6點起床到網(wǎng)點去揀貨，掃描，裝車，配送，晚上回來后要接著掃描，分揀，集包，平時9點下班，遇到雙11或者618，那肯定要干到凌晨，平時吃飯也是在配送途中，隨便對付幾口。

盡管單量持續(xù)增多，但老俞2019年后明顯感到掙錢越來越難：派件費以前都要1塊多，現(xiàn)在經(jīng)常降到8毛甚至6毛，而網(wǎng)點和總部的罰款也在飛漲，“找各種理由扣你錢”。以前他還眼紅順豐那些跑寫字樓的小哥，這兩年也不羨慕了，“掙的還沒我們多?！?/p>

老俞的公式里無法顯示的，是他所在行業(yè)的又一場血腥戰(zhàn)爭。自誕生以來，中國的快遞行業(yè)以“一年一小打，五年一大打”的節(jié)奏在重復(fù)一輪輪價格戰(zhàn)，“活越來越多，錢越來越少”。而過去兩年，本已硝煙落定的快遞市場又掀起了一輪慘烈廝殺。

這會是行業(yè)的最后一戰(zhàn)嗎？資本會心疼快遞giegie嗎？要想搞清楚這些問題，需要理解以下四個維度的事實：

01. 分化：一個行業(yè)，兩種活法

雖然都叫快遞，但這個行業(yè)明顯有兩種活法，一個叫做時效件，一個叫做電商件。

時效件顧名思義，送的東西大多也是文件、票據(jù)、高價消費品等，對安全和穩(wěn)定的要求高，對速度的要求也高，通常都用航空運力來送；電商件也是字面意思，涵蓋絕大多數(shù)我們?nèi)粘Ｙ徺I的電商物品，對安全穩(wěn)定的要求相對低，在速度上容忍度更高。

中國時效件市場有接近80%的份額被順豐和EMS占據(jù)，這里面很重要的一個原因是時效件市場既有重資產(chǎn)壁壘，也有政策壁壘：要保證運輸時效，需要耗費大量資金建設(shè)運力，尤其是航空運力，而無論是成立航空公司還是購買貨運飛機，都需要審批。

有極高門檻的行業(yè)，對行業(yè)龍頭往往是天然的利好。比如順豐旗下?lián)碛?5架貨運飛機，每年能做160萬噸的航空運輸量，差不多是全國航空貨運量的1/3，遙遙領(lǐng)先其他快遞公司。而對EMS來說，得益于超強覆蓋度，每年寄錄取通知書就是個大市場。

寄送北大通知書的EMS員工，2019年

而電商件則是“四通一達”（圓通申通百世中通韻達）的天下。兩者最簡單粗暴的對比就是價格：時效件的首重價格（跨?。┩?3元起步，電商件只有3元。不過雖然單票價格低，但電商件貢獻了超過80%的快遞單量，對快遞行業(yè)成長的最大推力。

時效件與電商件更大的區(qū)別在上游：用時效件的大多是個人和企業(yè)消費者，這個群體雖然規(guī)模大，但非常分散，議價權(quán)掌握在快遞公司手里；用電商件的上游是電商賣家，發(fā)貨集中，商家能通過各種渠道知道哪家快遞最便宜，快遞公司反而沒什么議價權(quán)。

換句話說，時效件是一個toC消費品，還能做出即日達、次日達、次晨達等差異化服務(wù)，賺品牌溢價；電商件則是toB工業(yè)品，表面上量大，本質(zhì)上是搬運工。廣大皇冠賣家雖然屬于資本家，但利潤不一定有阿里P8年薪高，選快遞自然是價格壓倒一切。

這些差異造就了其他行業(yè)難得一見的場景：市占率不到10%的順豐2020年凈利潤為73億元，跟三通一達（市占率60%+）加起來的76億相差無幾。

快遞行業(yè)的細分區(qū)別還不止于此。李志剛在《創(chuàng)京東》里講了一個故事：京東的物流擴張到深圳時，去挖當?shù)仨嵾_的網(wǎng)點。第二天，韻達小哥們就全部換上了京東的工作服，原因簡單粗暴：韻達的網(wǎng)點連個電風扇都沒有，但京東答應(yīng)給網(wǎng)點裝空調(diào)。

這其中的原因是兩者業(yè)務(wù)模式的區(qū)別：京東是自營模式，通達系是加盟模式。

所謂自營模式，即快遞公司把收件、分揀、運輸、派件各個環(huán)節(jié)都攬在自己手里，自己建網(wǎng)點，自己招快遞員，自己購買或租賃運輸車輛，成本高、資產(chǎn)重，光五險一金就是一筆巨額開支，劉強東曾宣稱2017年“為兄弟們繳納了60億的保險和公積金”。

京東能做自營物流，核心在于京東有自營的電商業(yè)務(wù)，可以“欽點”自家配送。而京東自營商品又以3C數(shù)碼為主，特點是單價高、體積小、退貨率低，能夠支撐高昂的物流成本。反過來說，高單價商品對安全與穩(wěn)定的要求，也會倒逼商家推高物流成本。

而加盟模式，則是國內(nèi)獨創(chuàng)的模式：快遞公司把取件和派件都外包給加盟網(wǎng)點，自己專注于分揀和運輸。優(yōu)點則輕資產(chǎn)、低成本、擴張快。快遞員都是加盟商的員工，連自家兄弟都不算，自然也不用交社保了。缺點也很明顯——服務(wù)質(zhì)量難以管控。

以通達系為代表的快遞公司，用“加盟模式”來做“電商件”，一直占據(jù)著中國快遞市場超過70%的份額。因為只有這種模式，才能最大程度滿足中國電商市場對配送成本下降的變態(tài)需求。中國老百姓能享受到全球最發(fā)達的電商基礎(chǔ)設(shè)施，離不開這種模式。

相反，用“加盟模式”來做“時效件”，效果就很一般。比如在2007年，圓通老板喻渭蛟赴美考察，被資本主義快遞深深震懾，提出“沒有飛機的快遞公司，不是真正的快遞公司[6]“，回國后開始摸著順豐過河。但由于加盟模式的制約，飛機拉的貨和貨車拉的貨，都被加盟商用同一輛電瓶車送上門，完全快不起來。2019年，圓通航空虧損1.88億，反而成了拖累。

對這類電商件而言，在每天業(yè)務(wù)量不足500萬票時，單個包裹運輸成本大約在1-2元之間；而當每天業(yè)務(wù)量超過2000萬票時，這個成本就能下降到0.6-0.9元之間。換言之，快遞公司只能不斷擴張獲得規(guī)模效應(yīng)，才能不斷壓低成本，形成良性循環(huán)。

情商高的人講“規(guī)模-成本良性循環(huán)”時，智商高的人就能看到“同質(zhì)化內(nèi)卷”。當一個行業(yè)陷入徹底的同質(zhì)化競爭時，唯一的競爭力就只剩下了價格。不斷壓低成本，不斷擴大規(guī)模也就成了唯一的活路。這個行業(yè)的競爭格局，也決定了這個行業(yè)的發(fā)展劇本：

寧愿累死自己，也要餓死同行。

02. 固化：六大寡頭的前世今生

追溯起來，中國電商和中國快遞的第一次勝利會師，發(fā)生在2005年。

那一年，圓通和淘寶簽約，直接把電商件從20元的起步價干到了12元。隨后，申通韻達等公司也接入淘寶體系，單價進一步下探到了8元。據(jù)說馬云當年先找了順豐和EMS，但砍價失敗，只有喻渭蛟解放思想，認為”電商未來是一個很大的機會[6]“。

2012年開始，通達系中成立時間最晚的中通，掀起了快遞業(yè)第一次慘烈的價格戰(zhàn)，一度出現(xiàn)了“10元3票”、“1000元包倉”等跳樓價，把單價進一步拉低到了6元左右。價格換規(guī)模帶來的最直接的短期結(jié)果，就是服務(wù)質(zhì)量大幅下滑，網(wǎng)上罵成一片。

2013年雙11，韻達北京金融街派送站的加盟商失聯(lián)，21名員工被拖欠了3個月工資，站內(nèi)積壓了兩萬件包裹[8]。對加盟網(wǎng)點來說，電動車比快遞員值錢得多，所以就出現(xiàn)了一個悲哀的局面：網(wǎng)點大多給送貨的車投保，但不給快遞員上保險和交社保[8]。

雖然幾乎每一年，都有“看得見的手”對快遞行業(yè)殷切關(guān)懷，呼吁“苦練內(nèi)功，轉(zhuǎn)型升級”，但這種話本質(zhì)上就和“熬夜有害健康”一樣，大家都同意，但沒人去做。更何況中通借助價格戰(zhàn)收獲了豐厚的回報，2015年，中通站穩(wěn)市占率第一，并一路領(lǐng)跑。

快遞市場CR6市場份額分布

“價格戰(zhàn)”這個詞，聽起來簡單粗暴，但其實是門技術(shù)活。中通的后來居上，實際上是一場長期準備、精心謀劃的反攻：

1）超前布局省際班車。2005年，中通率先開通了杭州到廣州、杭州到北京兩條跨省班車，避開了飛機不能運化妝品和鐵路有時刻限制的缺點，成本也更低。隨后，中通將車輛外包轉(zhuǎn)為自己投資買車，并且給所有車輛都裝上了GPS定位。2005年底，中通全網(wǎng)每天收件量同比大漲60%。

2）通過派費平衡利益。為了避免東部扎堆內(nèi)卷、西部沒人送貨的情況，中通在2009年提出了“有償派送”方案，并且劃分了ABCD四個派費等級，加大對欠發(fā)達地區(qū)的激勵。比如西藏是4元，新疆是2.5到3元，華東只有1.5元，用高額激勵提高末端服務(wù)質(zhì)量，擴大了市場份額。

3）來了就是自家兄弟。2010年開始，中通通過股權(quán)置換將原先加盟的轉(zhuǎn)運中心變成直營，同時鼓勵員工投資干線車隊，按利潤分紅，把員工都變成自家兄弟，通過全員持股形成利益共同體。各家快遞公司IPO前，中通的高管與員工持股達到26.5%，圓通和韻達只有2.25%和2.19%，申通為0。

做完了這些準備工作，2013年初，中通又引入紅杉作為投資人，為價格戰(zhàn)補充了彈藥。以DHL、UPS和聯(lián)邦快遞為代表的海外快遞品牌，經(jīng)過了一輪社會主義價格戰(zhàn)的洗禮，迅速被邊緣化。

到了2017年左右，中國快遞行業(yè)迎來了一個重大的時間節(jié)點：快遞結(jié)束了業(yè)務(wù)量年均增長50%的甜蜜時光，增速一下腰斬到了25%左右。行業(yè)的蛋糕縮水，想要繼續(xù)擴大份額，就只能繼續(xù)搶了，這也是2018年后新二輪慘烈價格戰(zhàn)的直接導(dǎo)火索。

與第一輪不同的是，2018年后頭部快遞公司大多都已經(jīng)跨過了“2000萬日單量”的閾值，手握明顯的成本優(yōu)勢；另一方面，隨著行業(yè)增長日趨穩(wěn)定，頭部公司網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)日益明顯，新玩家入場的成本越來越高。換句話說，走向寡頭壟斷只是時間問題。

因此，2018開始的第二輪價格戰(zhàn)，也就成了寡頭對中小快遞的一次收割：你降多少我降多少，我降多少你也只能降多少，反正先扛不住的是你。

劇本也確實是這樣寫的：2019年3月，國通快遞全網(wǎng)停工，所有員工放假；一個月后，全峰快遞終止業(yè)務(wù)，最后44輛卡車被拍賣；6月，優(yōu)速快遞被普洛斯系收購，全一快遞則在10月終止業(yè)務(wù)；凡客旗下的如風達與唯品會旗下的品駿快遞也相繼終止業(yè)務(wù)。

隨著中小快遞陸續(xù)退場，快遞市場的集中度在2019年達到頂峰，6大寡頭（四通一達+順豐，不包括京東）分享了超過80%的市場份額。在長達十年的價格戰(zhàn)中，中通成了電商件領(lǐng)域最大的贏家：2019年，中通的利潤占據(jù)了“三通一達”的總利潤的49.8%。

通達系快遞公司“利潤集中度”，東興證券

復(fù)盤快遞業(yè)的十年價格戰(zhàn)就會發(fā)現(xiàn)：時效件市場競爭相對緩和，電商件市場戰(zhàn)事激烈，而決定電商件領(lǐng)域成敗的唯一因素，其實就是對成本的控制。誰能做到成本比所有人都低，誰就能最終獲得最大的份額，這也是中通從落后到領(lǐng)跑的最大秘密。

但問題是：武功再高，也怕菜刀，如果有人就是持續(xù)虧錢跟你打怎么辦？

03. 激化：從“6進3”，到“9進3”

達到“日均訂單達到2000萬”這個閾值，中通花了16年，韻達花了19年，圓通花了18年，申通花了25年，而極兔快遞只用了10個月。

2020年3月，通過“借殼”龍邦快遞拿到許可證的極兔快遞，在快遞業(yè)的宇宙中心義烏起網(wǎng)，直接把義烏的快遞價格打到了1元以下。在這之前，只有中通曾把單票價格做到了1.2元的低價，義烏的割肉價也一度驚動義烏郵管局“打招呼”：不得用遠低于成本價格進行傾銷。

對快遞公司來說，1元幾乎已經(jīng)是成本的極限，如果再降價就要虧損。但這也是極兔的策略：送一單虧一單，用虧損換份額。

極兔的虧本價格戰(zhàn)并非沒有先例：2007年才創(chuàng)立的百世匯通為了迅速提升市場份額，不惜賠本經(jīng)營，單票收入低得無法覆蓋自己的成本，一直在用燒錢換市場份額，2016年到2018年，百世總共虧了17億。直到2019年，百世的單票盈利依然為負。

三通一達與百世的單票盈利，東興證券

百世能在持續(xù)虧損中能活下來，全靠有阿里爸爸的助攻：百世的八次融資里，阿里參與了六次，上市前，阿里總共持有了百世約30%的股權(quán)。相比百世，極兔除了有東南亞總部持續(xù)輸血和外部融資補充彈藥，還有兩條大腿：

一是拼多多的商流。對通達系來說，拼多多的“5元包郵”利潤空間實在太低，加上拼多多與阿里摩擦加劇，拼多多一邊上線了電子面單系統(tǒng)，與阿里切割，另一方面開始扶持極兔，極兔的有90%以上的單量都來自拼多多[10]，有穩(wěn)定的商流支撐。加上極兔創(chuàng)始人李杰和黃崢同屬“段永平系”，一度引發(fā)業(yè)界猜測。

為了證明自己沒有“欽點”極兔，拼多多還專門發(fā)了個聲明，表示自己與極兔“無特殊合作、無投資關(guān)系”，但反手又把社區(qū)團購“多多買菜”的配送業(yè)務(wù)交給了極兔。

二是OPPO的經(jīng)銷商。李杰曾是OPPO印尼市場的負責人，也是OPPO內(nèi)部久經(jīng)考驗的老革命，OPPO內(nèi)部還設(shè)定了一個“李杰獎”。極兔用于啟動的近百億資金，有很多來自O(shè)PPO一級代理商。極兔初期網(wǎng)點短缺的問題，除了蹭通達系的網(wǎng)，一部分也由OPPO手機門店解決：前面賣手機，后面放快遞。

極兔其實以一己之力改變了價格戰(zhàn)的方式：以往大家的底線都是可以少賺點，但不能虧；現(xiàn)在是大家一起虧，比誰扛的久。今年4月，國家郵政局局長馬軍勝呼吁：“快遞企業(yè)應(yīng)該將利潤投入科技與服務(wù)提升，而不是極端的價格競爭。”但起的作用不大。

而對本就內(nèi)卷升級的快遞業(yè)來說，除了極兔從下而上虧本進攻，另一個消息是順豐自上而下的垂直打擊。

順豐雖然在時效件領(lǐng)域安穩(wěn)地過日子，但從來沒有放棄對電商件這個龐大市場的覬覦：2013年10月，順豐以6折的定價攬收電商快遞，跟通達系打價格戰(zhàn)，但以直營打低價產(chǎn)品，成本太高，導(dǎo)致2014年盈利大幅下滑，不得不暫停。

2016年四季度，順豐又整了個新活：以集中攬件代替每次上門收件，壓低了部分成本。針對中小型電商客戶，順豐還推出了兩款定價不同的產(chǎn)品：日均超過200票的客戶每單17元；日均超過300票的客戶每單15元。

但這個定價雖然順豐不虧，但對商家來說太貴：以物流成本/商品價格不超過5%來衡量，則商品貨值必須超過300元；要做到不超過3%，則商品貨值必須超過500元，這就注定了很少商品能用得起順豐。再加上當時通達系價格戰(zhàn)正打得你死我活，順豐對商家的吸引力再度下降。

到了2019年5月，順豐又采取了一個騷操作：不為電商件新建產(chǎn)能，而是用時效件的閑置產(chǎn)能來做，名叫“特惠電商件”。

時效件最關(guān)鍵的是速度，所以順豐沒辦法等飛機裝滿才出發(fā)，順豐時效件的裝載率常年只有40-55%之間，大量空間閑置?！疤鼗蓦娚碳睂嶋H上就是用這些閑置的空間來裝電商快遞，成本一下降到了5-8元，順豐也很夠意思的給出了5元的價格，每單略虧。

白菜價格，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，讓順豐的電商件一年之內(nèi)就做到了每天500萬-600萬票。加上疫情期間，加盟制快遞停工，只有順豐照常經(jīng)營，不管是業(yè)務(wù)量還是市場份額，順豐的增速都直接搭上了火箭。

“特惠電商件”對行業(yè)最重要的影響，在于封死了電商件的上限：通達系的貨車再快，服務(wù)再好，快不過順豐的飛機和自營模式的快遞員。換句話說，通達系再怎么“苦練內(nèi)功，轉(zhuǎn)型升級”，天花板就是5塊錢的特惠電商件——順豐這波在大氣層。

但用“直營模式”來做“電商件”，跟當年圓通用“加盟模式”來做“時效件”一樣，都透著一份別扭，順豐的“電商特惠”目前仍然虧損就是證明。因此在2020年，順豐下定決心做加盟模式，開始建設(shè)的一張專門用來做電商件等經(jīng)濟型快遞的物流網(wǎng)絡(luò)——豐網(wǎng)。

順豐快遞的一處網(wǎng)點

盡管豐網(wǎng)招商熱烈，試運營期間一級網(wǎng)點加盟代理費用已被炒到幾十萬元，而且還得去順豐總部“走關(guān)系”[11]，但豐網(wǎng)起網(wǎng)龐大的開支，疊加了時效件需求趨緩，成了順豐巨額虧損的核心因素，王衛(wèi)自己也承認：眼下順豐正處在一個資本開支周期頂峰。

而更早之前，京東也推出了加盟制快遞品牌“眾郵”，加上順豐的“豐網(wǎng)”和極兔，讓原本6家寡頭的格局瞬間變成了9家（京東物流外部訂單剛過50%，因此暫不計入）。原來可能的“6進3”（最終形成三家寡頭），變成了現(xiàn)在的“9進3”，競爭格局大為惡化。

通達系的對手從邊緣地帶的中小快遞，變成了有巨頭撐腰的新品牌。這就是為什么這次是快遞行業(yè)最慘烈的一次對決的真正原因。

04. 惡化：最后一戰(zhàn)何時能打完？

快遞行業(yè)的內(nèi)卷，歸根結(jié)底是這個行業(yè)的特點決定的——

1) 極端同質(zhì)化的競爭?？爝f的本質(zhì)，就是一個送貨的生意，核心競爭力只有成本。除了高壁壘的時效件，電商件市場幾乎沒有差異化的空間。過去近10年間，不同的快遞公司輪流坐上市占率的榜首，第一名和第五名市場份額相差不到10％。

2) 增量市場，不斷有新玩家涌入。雖然快遞行業(yè)增速下滑，但快遞的業(yè)務(wù)量和收入都在持續(xù)增長。有“規(guī)模換利潤”的愿景，有“中國勞動力資源依然豐富”的定調(diào)，自然不缺手握重金的新玩家入場。想要快速提高市場份額，價格戰(zhàn)是最有效的方式。

3) 快遞與電商相互依存，也同床異夢。沒有繁榮的電商，也就沒有快遞業(yè)的發(fā)展，而廉價的快遞又進一步推動了電商的繁榮。但對電商平臺來說，他們希望快遞行業(yè)形成一定的寡頭格局，享受規(guī)模優(yōu)勢帶來的低成本；但又不希望寡頭形成壟斷，從電商手中奪取議價權(quán)。

這種復(fù)雜的關(guān)系，造成了電商資本在投資快遞業(yè)時，有著快遞資產(chǎn)利潤表之外的考量，菜鳥便是這種深度介入的體現(xiàn)：它一方面為快遞公司提供管理技術(shù)，并通過布局倉儲、落地配等服務(wù)提高效率；另一方面，它也將快遞公司變得越來越標準化、同質(zhì)化。

4) 博弈暫時無法均衡?？爝f業(yè)價格戰(zhàn)的終局，是達到一種寡頭們都能接受的行業(yè)格局，整個行業(yè)開始固化，寡頭們才能獲得壟斷收益。但行業(yè)前景不清晰的時候，博弈是沒有達到均衡的可能，寡頭也只能逼著眼睛向前沖，想要喂飽自己，只能餓死別人。

這也許是一場永遠停不下來的戰(zhàn)爭。

對于喜歡算自己收入公式的老俞來說，這些神仙打架離自己很遠，也很近。老俞其實是個95后，但因為在一個網(wǎng)點干了超過3年，所有的同事包括老板都冠之“老”字。在采訪中，這個熟悉各類梗的年輕人開玩笑說：如果再這么卷下去，我就去送外賣了。

當然他也知道，送外賣恐怕是個更卷的行業(yè)，因此他稱自己和身邊那幫送快遞、送外賣、做團長、開網(wǎng)約車的朋友為“卷狗”。他自己在計算自己的收入公式，別人也在把老俞當成公式里的一個數(shù)字計算著，這個數(shù)字有著另外一個叫法：勞動人口紅利。

正在派件的快遞員

我們在一篇文章中曾經(jīng)寫過：

在中國，人口的規(guī)模與密度創(chuàng)造了一個又一個的商業(yè)奇跡，也改變了無數(shù)人的命運。他們或是在東莞的工廠里打工攢錢，或是在昆山的倉庫里跟蹤訂單，或是在省際的高速上駕車運貨，或是在深圳的寫字樓里熬夜加班。他們既是生產(chǎn)者、也是消費者，還是在一些文件和報告中被反復(fù)提及的“人口紅利”。

在中國，很多行業(yè)繁榮都可以歸因于人口密度，快遞是其中典型代表，它是中國電商崛起的底色，它讓人們享受到了極其廉價的服務(wù)；但同時，它也創(chuàng)造了活在算法里的那些鮮活的個體。在這樣的行業(yè)里，贏家一定是卷出來的寡頭，而非身處其間的勞動人民。

這未必是快遞的最后一戰(zhàn)，但希望它是。否則如果所有行業(yè)都重復(fù)這種故事，那么中國所剩不多的“人口紅利”，就可能像95后老俞調(diào)侃的那樣：“卷狗卷狗，卷到最后，一無所有?！?/p>