我國(guó)擁有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)1.3萬(wàn)家，醫(yī)藥流通行業(yè)總體上依然是多、散、小的格局，九州通、國(guó)藥、華潤(rùn)、上藥等龍頭也僅占30%左右的市場(chǎng)份額。同時(shí)，其他社會(huì)物流巨頭和電商平臺(tái)也在紛紛入局醫(yī)藥配送。2016年2月，國(guó)家取消了第三方藥品物流的行政審批。2017年1月，國(guó)辦發(fā)文，取消了互聯(lián)網(wǎng)藥品交易服務(wù)企業(yè)B、C證的審核，9月又取消A證審批。調(diào)整行政審批事項(xiàng)，是行業(yè)放開(kāi)的積極信號(hào)，“兩票制”等新政又給予第三物流成長(zhǎng)更多機(jī)會(huì)，所以未來(lái)更多企業(yè)參與藥品配送業(yè)務(wù)是必然趨勢(shì)。外來(lái)者入局醫(yī)藥市場(chǎng)，或戰(zhàn)略合作、或?qū)ふ倚略鲩L(zhǎng)點(diǎn)，也可能攻城略地，促進(jìn)醫(yī)藥流通未來(lái)向集約化、信息化發(fā)展。

　　可深討的話題太多，筆者暫且書(shū)寫(xiě)現(xiàn)有醫(yī)藥流通企業(yè)的創(chuàng)新展望。創(chuàng)新，不僅緣于對(duì)醫(yī)改政策和行業(yè)趨勢(shì)的積極順應(yīng)，更是長(zhǎng)期沉淀積累、堅(jiān)守徘徊后的破繭重生。

　　經(jīng)營(yíng)定位的多元化創(chuàng)新

　　近年來(lái)，醫(yī)藥行業(yè)的各種新名詞不斷刷新著我們的認(rèn)知——兩票制、1+3格局、4+7帶量采購(gòu)、全國(guó)輔助用藥目錄、分級(jí)診療、家庭醫(yī)生簽約、按病種付費(fèi)、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院、健康管理平臺(tái)、智慧藥房……此外，一致性評(píng)價(jià)也加速行業(yè)調(diào)整分化。當(dāng)種種問(wèn)題不斷挑戰(zhàn)著我們的能力時(shí)，機(jī)遇并存是否還那么清晰?對(duì)于不具備應(yīng)變實(shí)力的企業(yè)，已走近生死存亡。因此，醫(yī)藥流通業(yè)首要面臨的課題是重新定位，盡早思考多元化創(chuàng)新，方可擴(kuò)寬適合自身發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之路。

　　關(guān)于醫(yī)藥行業(yè)受醫(yī)改政策影響而需轉(zhuǎn)型的闡釋較多，不再贅述。此外，我們還可以從商業(yè)形態(tài)上去分析未來(lái)發(fā)展。

　　傳統(tǒng)醫(yī)藥流通的形式包括：調(diào)撥、區(qū)域配送、代理銷(xiāo)售、代理招商、經(jīng)銷(xiāo)商、過(guò)票掛靠、醫(yī)院純銷(xiāo)、第三終端純銷(xiāo)、三方物流、綜合型等。不難發(fā)現(xiàn)，這些模式都呈現(xiàn)了“渠道為王”或“決勝終端”的市場(chǎng)情形，但未來(lái)要意識(shí)到，中間環(huán)節(jié)這些借助資源、依靠規(guī)則存在的生態(tài)鏈將不再牢靠或已岌岌可危，所有商業(yè)形態(tài)的最終價(jià)值都是為了更好地滿足消費(fèi)者(患者)需求。所以，醫(yī)藥流通應(yīng)重新審視自身價(jià)值，大型集團(tuán)企業(yè)不應(yīng)該再滿足于憑借規(guī)模獲利，中小公司也不應(yīng)局限單做市場(chǎng)配送的候補(bǔ)角色。

　　然而，新零售概念似乎未對(duì)醫(yī)藥流通賦予新的職能。新零售利用終端消費(fèi)大數(shù)據(jù)，為供應(yīng)商(特指生產(chǎn)企業(yè))提供精準(zhǔn)的需求信息，不單是商品交易數(shù)據(jù)，更在于利用分析處理能力，為產(chǎn)業(yè)活動(dòng)的參與者提供一體化服務(wù)，促使生產(chǎn)企業(yè)深度參與到消費(fèi)者服務(wù)中去。這樣看來(lái)，如果醫(yī)藥行業(yè)正邁進(jìn)新零售，醫(yī)藥流通的角色并未在場(chǎng)景中發(fā)揮新價(jià)值。不過(guò)，消費(fèi)升級(jí)后所產(chǎn)生的新事物是無(wú)法簡(jiǎn)單預(yù)測(cè)的，畢竟商業(yè)關(guān)系重建后會(huì)孕育出新的服務(wù)理念和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，促使經(jīng)營(yíng)者重新定位。

　　醫(yī)藥新零售，不一定從現(xiàn)有連鎖藥房萌芽

　　改革春風(fēng)吹滿地的廣東，也是醫(yī)藥行業(yè)變革試水的先驅(qū)之地，2018年12月21日，屈臣氏大藥房在佛山開(kāi)業(yè)。如果“賣(mài)藥模式”成功，屈臣氏借助其龐大的實(shí)體門(mén)店和會(huì)員，無(wú)論是向全國(guó)推廣，還是布局電商B2C，都會(huì)很快開(kāi)啟。類(lèi)似情形還有北京7部門(mén)聯(lián)合出臺(tái)措施，改革經(jīng)營(yíng)許可，允許連鎖便利店申請(qǐng)銷(xiāo)售乙類(lèi)非處方藥和二類(lèi)醫(yī)療器械。其他多地也有放寬政策公布。這些對(duì)零售有著資深理解的醫(yī)藥新生力量，對(duì)品牌、渠道的管理具備優(yōu)勢(shì)，但短時(shí)間內(nèi)無(wú)法也不會(huì)去深耕醫(yī)藥領(lǐng)域，整合上游資源也需要磨合與積累，所以他們?cè)谙蜥t(yī)藥行業(yè)延伸時(shí)，需要與業(yè)內(nèi)伙伴共贏。醫(yī)藥商業(yè)也許能成為最佳拍檔，從配送服務(wù)的供應(yīng)商角色升級(jí)為戰(zhàn)略合作者。

　　上例只是一個(gè)簡(jiǎn)單設(shè)想，在新形勢(shì)下，能抓準(zhǔn)方向勇于先行的醫(yī)藥流通企業(yè)，更有機(jī)會(huì)開(kāi)辟出新的生存之道。

　　營(yíng)銷(xiāo)模式的智能化創(chuàng)新

　　醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)一直堅(jiān)守著市場(chǎng)根本，“互聯(lián)網(wǎng)+”可以充分融合于技術(shù)變革，為營(yíng)銷(xiāo)模式的創(chuàng)新助力。在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)擁有長(zhǎng)期的數(shù)據(jù)沉淀后，依托智能化平臺(tái)，不僅能完成自身精細(xì)化管理，還可與合作伙伴共享實(shí)現(xiàn)更多價(jià)值。

　　舉一實(shí)例，九州通在信息系統(tǒng)方面，一直以自主研發(fā)為主。目前，對(duì)于許多與九州通合作的生產(chǎn)企業(yè)，“智藥通”是其一線隊(duì)伍必備的APP。其信息交互的實(shí)用功能，已將還在思考如何讓倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)高效，如何讓物流服務(wù)更滿意的大多數(shù)醫(yī)藥商業(yè)，甩出了差距。這是一個(gè)沒(méi)有“路演”炒作，無(wú)須“資本”青睞的智能化移動(dòng)銷(xiāo)售助手，但就像它的介紹：成功幫助10000+業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在平臺(tái)上高效地開(kāi)展業(yè)務(wù)，備受醫(yī)藥行業(yè)青睞。

　　未來(lái)的智能化創(chuàng)新，應(yīng)是針對(duì)企業(yè)量體裁衣?；ヂ?lián)網(wǎng)及信息技術(shù)，是工具、模式和思維方式，像處方外流、藥品質(zhì)量追溯等，很難設(shè)想如果沒(méi)有信息技術(shù)支持，如何能夠成功實(shí)現(xiàn)。除此，在醫(yī)藥行業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中，也有需求，比如市場(chǎng)維價(jià)，無(wú)論控制營(yíng)銷(xiāo)或有序營(yíng)銷(xiāo)，假設(shè)將信息技術(shù)貼上智慧標(biāo)簽，將為營(yíng)銷(xiāo)模式的推動(dòng)提供有效支持。

　　醫(yī)藥行業(yè)從未失去信心擔(dān)憂產(chǎn)業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)電商顛覆，但會(huì)以更務(wù)實(shí)的心態(tài)，利用新技術(shù)整合資源和相互賦能。仍以九州通的“智藥通”舉例，他們配備了服務(wù)專(zhuān)員，以及擁有龐大的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，隨時(shí)隨地能夠解決客戶(hù)所遇到的問(wèn)題。

　　所以，這類(lèi)新的信息產(chǎn)品，有需求、能落地，未來(lái)將廣泛被醫(yī)藥流通企業(yè)運(yùn)用，服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)模式的智能化創(chuàng)新。

　　組織結(jié)構(gòu)的差異化創(chuàng)新

　　公司治理與組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)戰(zhàn)略形成和實(shí)施的基礎(chǔ)。在當(dāng)前嚴(yán)峻形勢(shì)下，醫(yī)藥流通企業(yè)要適應(yīng)新的戰(zhàn)略，決定了組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性，外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化的復(fù)雜的調(diào)整過(guò)程，要求企業(yè)不斷推出合理有效的組織結(jié)構(gòu)。

　　醫(yī)藥流通企業(yè)創(chuàng)辦初期，基本以建立質(zhì)量體系為重心，GSP要求的組織架構(gòu)簡(jiǎn)單化、形式化，大多數(shù)以統(tǒng)一稱(chēng)謂的幾個(gè)部門(mén)(質(zhì)量部、采購(gòu)部、銷(xiāo)售部、物流部等)，體現(xiàn)為層級(jí)管理，因此管理模式基本一致。未來(lái)，如果企業(yè)進(jìn)行了的經(jīng)營(yíng)定位的多元化創(chuàng)新，那么組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)與之相適應(yīng)。其次，醫(yī)藥專(zhuān)業(yè)人才的儲(chǔ)備，是未來(lái)醫(yī)藥流通企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。良禽擇木而棲，良好的組織形態(tài)，能鼓勵(lì)員工更好地協(xié)作，各部門(mén)之間分享企業(yè)資源和工作成果，促進(jìn)創(chuàng)新。

　　觀察一下幾家物流企業(yè)的變化，順豐進(jìn)行劇烈的組織架構(gòu)變革來(lái)推動(dòng)自己的多元化發(fā)展，德邦從初創(chuàng)期就不斷進(jìn)行非常頻繁的組織架構(gòu)調(diào)整，韻達(dá)等也不甘落后相繼大幅調(diào)整組織架構(gòu)，新增事業(yè)部。從他們的調(diào)整情況來(lái)看，都是不斷地將自己的業(yè)務(wù)板塊細(xì)分，細(xì)分后的好處在于各部門(mén)能盡可能發(fā)揮自己的專(zhuān)業(yè)，讓企業(yè)整體為客戶(hù)提供更好更專(zhuān)業(yè)的物流產(chǎn)品。這些可以為現(xiàn)有醫(yī)藥流通企業(yè)提供價(jià)值參考，扁平化不再是企業(yè)調(diào)整組織架構(gòu)的唯一方式。醫(yī)藥流通企業(yè)不能只著眼市場(chǎng)，還要看到大物流時(shí)代的崛起。

　　未來(lái)之路何去何從，難立題，更難破題，以開(kāi)拓精神，從紛繁中發(fā)現(xiàn)新奇，捕捉信息把握先機(jī)。機(jī)會(huì)有關(guān)夢(mèng)想與堅(jiān)持，昨日滌蕩，明日重塑!