因此，爭論無益，只能翹首期待明年進(jìn)入港股通之時(shí)，能把市場(chǎng)格局看得更清楚一些，對(duì)估值體系形成夯實(shí)支撐。

之前對(duì)外賣部門的兩篇深度是站在行業(yè)角度，選取平臺(tái)、餐廳和消費(fèi)者角度，把顆粒度拆到最細(xì)進(jìn)行微觀模型模擬，此篇反思更多站在戰(zhàn)略意義角度回答一些問題。答案未必成其為答案，但思考本身有意義。

前情請(qǐng)參閱：

外賣報(bào)告一：美團(tuán)餐飲外賣：市場(chǎng)空間、變現(xiàn)率與盈虧平衡點(diǎn)測(cè)算

外賣報(bào)告二：外賣系列報(bào)告2-低價(jià)引客撐到何時(shí)：平臺(tái)方與餐廳模型拆算 

一、外賣VS堂食，五年前的電商VS線下：后之視今，亦猶今之視昔

我們?cè)谕赓u報(bào)告二中闡述過，外賣是餐飲的線上，堂食是餐飲的線下；商家支付的外賣費(fèi)（平臺(tái)傭金+廣告費(fèi)+外賣折扣之和），相當(dāng)于是餐廳的線上渠道費(fèi)，而租金是線下的渠道費(fèi)。本篇所述的“餐飲”，是指原本存在線下堂食的正規(guī)餐廳，不包括沒有門店、只接外賣的夫妻作坊；在接入外賣之初，餐廳能獲得幾項(xiàng)好處：

（1）收入規(guī)模提升；接入初期，外賣是增量，直接提升收入規(guī)模。

（2）人力成本攤?。航尤氤跗?，即使外賣費(fèi)在收入中占比高于租金，做線上仍然有利可圖，因?yàn)閷?duì)于攤薄人力，提升人效，所以整體費(fèi)用率下降，外賣利潤率高于堂食（實(shí)際上，對(duì)于做出“接外賣”決策的時(shí)點(diǎn)，只需要考慮邊際，即，外賣費(fèi)用率＜（租金+人力））。

（3）對(duì)于部分進(jìn)入行業(yè)早的餐廳而言，可能獲得部分平臺(tái)補(bǔ)貼。

回顧我們?cè)凇锻赓u系列報(bào)告2：低價(jià)引客撐到何時(shí)：平臺(tái)方與餐廳模型拆算》中提出的單店模型假設(shè)：調(diào)研多家一線城市30-40元客單價(jià)、客群與外賣高度重合的正規(guī)餐廳后，選取廣州中心區(qū)位某知名面食連鎖為原型，建立餐飲單店模型，模擬了一家餐廳接入外賣業(yè)務(wù)之后的18個(gè)月經(jīng)營情況，具體假設(shè)和模型參見報(bào)告2，結(jié)論如下：

盡管外賣占比提升可以明顯擴(kuò)大正規(guī)餐廳的收入規(guī)模，并在一定階段內(nèi)提高人效，進(jìn)而增加利潤率，但隨著占比持續(xù)提升，會(huì)帶來新的問題：

（1） 新增人手和后廚面積，帶來成本提升：對(duì)人力和后廚的利用不再是邊際量，以人效和后廚坪效為約束，外賣占比提升開始參與分?jǐn)側(cè)耸趾秃髲N成本，甚至產(chǎn)生新增成本。

（2）外賣占比持續(xù)提升，開始沖擊堂食坪效：“外賣品牌”的印象一旦形成，堂食客流可能被影響，此時(shí)外賣從純粹的增量，變?yōu)樘檬车姆至?，使得餐廳被迫縮減堂食面積。

（3） 外賣占比過高，則平臺(tái)費(fèi)用率成為達(dá)摩克里斯之劍：過度依賴外賣平臺(tái)的餐廳，猶如被扼住咽喉，平臺(tái)話語權(quán)太大，即使暫時(shí)不鳴不發(fā)，仍然是頭頂?shù)倪_(dá)摩克里斯之劍，讓餐飲陷入經(jīng)營被動(dòng)。

（4）真實(shí)發(fā)生的情況：平臺(tái)促銷壓力下，外賣實(shí)際客單低于堂食，特價(jià)單、大額滿減等導(dǎo)致很多餐廳的外賣部分并不掙錢，且對(duì)品牌形象有負(fù)面沖擊。

事實(shí)上今日的外賣VS堂食，猶如五年前的電商VS線下，對(duì)于餐廳而言需要取舍。不接入線上，可能面臨增長乏力、品牌形象老化、客群被分流；接入外賣，又可能重蹈當(dāng)年零售商覆轍當(dāng)線上平臺(tái)終于達(dá)到寡頭甚至壟斷格局，品牌面臨著不比線下租金低的費(fèi)用，本身被平臺(tái)內(nèi)化為供應(yīng)鏈，失去議價(jià)權(quán)。

昔日承諾著不變現(xiàn)，和之后收取20%流水，都是一時(shí)一地的措施，情隨事遷，沒有誰是來市場(chǎng)學(xué)雷鋒的。

投靠新的大腿，是脖子上套上繩索的過程。大型餐飲品牌相對(duì)比較謹(jǐn)慎，越小越?jīng)]有議價(jià)能力，沒有門臉的夫妻老婆店就是平臺(tái)的打工者，有沒有平臺(tái)是生存和死亡的差距，to be or not to be, 從來都是一個(gè)question。 

二、餐飲外賣和實(shí)體零售的不同：即時(shí)配送成本外部化

餐飲和實(shí)體零售之間的不同，在模型線上化里主要變現(xiàn)為：

（1）餐飲的售賣地域更窄（3km生活圈和LBS業(yè)務(wù)特征），針對(duì)的客群有限；

（2）從生產(chǎn)到終端銷售的環(huán)節(jié)更短，加價(jià)率更低：餐飲的不盈利是普遍現(xiàn)象；經(jīng)營狀況良好的餐廳一般食材35pct，餐廳層面利潤率20pct，凈利率10pct就已經(jīng)非常優(yōu)秀。純邊際成本（毛利率）角度到終端不足200%加價(jià)；完全成本角度，相比零售層層渠道和動(dòng)輒300%以上加價(jià)率，餐飲的加價(jià)很低，且直接銷售沒有中間環(huán)節(jié)；實(shí)體零售進(jìn)入電商的過程本身是去中間環(huán)節(jié)的過程，簡省出了價(jià)格空間。

（3）外部費(fèi)在訂單中占比過高：成本方面，外賣客單價(jià)40元，外送成本7-8塊，且為高頻消費(fèi)；實(shí)體零售配送成本占訂單金額比重更低（以雙十一包裹為例，200元+ASP，快遞成本個(gè)位數(shù)）。

即時(shí)配送盡管一般只有3km，但牽涉到時(shí)效性（30min）、溫度（是否需要冷鏈或保溫）、對(duì)包裹質(zhì)量的維護(hù)（不能摔，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)一站到底），每單配送成本較高。根據(jù)調(diào)研，每單成本大概在7-10元之間，相對(duì)外賣40元的客單價(jià)，配送成本不可謂不高。人口紅利+流量紅利驅(qū)使下，中國的互聯(lián)網(wǎng)都是燒錢長大的，即使訂單的配送成本能否成功的完全外部轉(zhuǎn)化給顧客（由消費(fèi)者直接支付），需要驗(yàn)證。

普通零售業(yè)務(wù)客單價(jià)本身高于外賣，且有較長的流通環(huán)節(jié)和高加價(jià)率，電商介入之后簡化環(huán)節(jié)，縮短鏈條，重整供應(yīng)鏈；高客單和成本的節(jié)省使得配送成本內(nèi)化（包郵）成為可能。

目前幾種涉及實(shí)物交付的LBS業(yè)務(wù)里，烘焙、鮮花往往免配送費(fèi)（成本內(nèi)化），其本質(zhì)是高客單高毛利率消化配送成本；生鮮、超市到家為了培養(yǎng)用戶習(xí)慣，供應(yīng)鏈建設(shè)和快速起量，處在燒錢補(bǔ)貼市場(chǎng)階段；藥品為特殊需求，收取跑腿費(fèi)。外賣每單收取3-6元外賣費(fèi)，是費(fèi)用最為外化的新零售業(yè)務(wù)。

歐美國家零售行業(yè)成熟，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于零售是補(bǔ)充，并不是燒錢→起量→整合形成壟斷→重塑的思路，對(duì)UE（Unit Economy，最小單位經(jīng)濟(jì)性）的考量較多，加上人力成本高昂，外賣是個(gè)付溢價(jià)買便利的活動(dòng)，成本外化；而國內(nèi)在互聯(lián)網(wǎng)思維主導(dǎo)下，消費(fèi)者對(duì)外賣的期待是“既要方便，又要便宜”，配送成本能否完全交由消費(fèi)者承擔(dān)，需要觀察，短期內(nèi)燒錢補(bǔ)貼是有效的，競(jìng)爭不會(huì)結(jié)束。 

三、餐飲外賣和實(shí)體零售的不同：傭金變現(xiàn)與廣告變現(xiàn)

阿里的主要變現(xiàn)來源于廣告而非傭金，而美團(tuán)外賣的傭金率十倍打廣告費(fèi)用率有余。LBS業(yè)務(wù)的變現(xiàn)最后依賴于什么？

有地理位置局限，導(dǎo)致推送的有效觸達(dá)有瓶頸。傳統(tǒng)電商賣家，地理位置不重要（意味著海南的賣家也可以賣到新疆），可以靠廣告推送爭取盡量多的客源，但是LBS業(yè)務(wù)不行，3km半徑，商家和觸達(dá)的消費(fèi)者都有限，產(chǎn)品也非標(biāo)，競(jìng)爭沒這么激烈

餐飲非標(biāo)，強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)，線上線下利益更難平衡：餐飲口碑營銷，商家的品牌建設(shè)需求和線上有一定沖突；而電商賣標(biāo)品，盡管也存在線上線下利益的爭端，但控制價(jià)格和貨源之后容易平衡沖突；經(jīng)營狀況好的大店未必想在外賣上做廣告，狀況不好的小店又沒什么做廣告的動(dòng)力，所以廣告的貨幣化率可能是有限的。

電商對(duì)廣告的變現(xiàn)有進(jìn)一步挖掘的空間（今年雙十一，阿里算法推送流量首次超越搜索），但對(duì)存量的正規(guī)堂食餐廳而言，外賣的廣告推送可能意義是有限的。如果疊加行業(yè)本身更迭周期快，大規(guī)模鋪廣告和進(jìn)行品牌建設(shè)的意義可能相對(duì)有限，造成廣告變現(xiàn)有瓶頸。 

四：把騎手看成核心資產(chǎn)，其他新零售業(yè)務(wù)能否實(shí)現(xiàn)協(xié)同？

論及LBS業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭力，除了優(yōu)質(zhì)、大量的供需兩端之外，最重要的是能讓供或者需“動(dòng)起來”，真正實(shí)現(xiàn)位移的媒介。從這個(gè)意義上，美團(tuán)有個(gè)高頻流量入口業(yè)務(wù)，依附在鏈條上的環(huán)節(jié)并不需要都盈利，只要能共用客群、流量、供應(yīng)鏈，以此降低成本就行。

那么問題來了，如果把騎手團(tuán)隊(duì)和派單系統(tǒng)看作涉及實(shí)物交付的LBS業(yè)務(wù)的核心資產(chǎn)，那么，其他業(yè)務(wù)能快速起量，來共同攤薄成本么？

維持有效騎手規(guī)模的基礎(chǔ)上，盈虧平衡的關(guān)鍵是增加平均日單量，正如我們?cè)趫?bào)告1中的推演，當(dāng)每騎手每日單量達(dá)到40單時(shí)，即可達(dá)到扭虧為盈。外賣的高峰時(shí)段固定，產(chǎn)能利用率很容易到達(dá)瓶頸，如何在2017年26單/人/天的基礎(chǔ)上尋求突破，又是一個(gè)亟待解決的問題。填滿時(shí)段需要其他新零售訂單，拋開其他訂單相對(duì)外賣顯得低頻（事實(shí)上，我們強(qiáng)調(diào)外賣之所以是B1和B2交界面上最重要的業(yè)務(wù)，是因?yàn)橥赓u是當(dāng)前唯一符合高頻、剛需、全覆蓋三大標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)）這點(diǎn)，單看配送成本而言，平均薪資可能是約束。

3km，半小時(shí)，對(duì)老百姓而言節(jié)省的是時(shí)間。如果一定要量化，是半小時(shí)工資收入的機(jī)會(huì)成本。在社會(huì)平均薪資水平低于騎手收入的情況下，普羅大眾沒必要專門付錢去讓騎手代跑一切跑腿業(yè)務(wù)，因此，要么貼錢起量，要么訂單不上量，零敲碎打填補(bǔ)臨時(shí)需求。 

不考慮摩擦成本，這應(yīng)該是個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。騎手收入高于社會(huì)平均薪資，則更多人力流入騎手，增加騎手供給，從而重新平衡。最終問題應(yīng)該歸結(jié)于消費(fèi)習(xí)慣的養(yǎng)成和觀念的轉(zhuǎn)變，但時(shí)間持續(xù)多長？成本多高？幾個(gè)參與方如何反應(yīng)？

美團(tuán)股價(jià)遠(yuǎn)未定格，目標(biāo)價(jià)的錨定工程量浩大，關(guān)于LBS的研究才剛剛開始。