在供應(yīng)鏈行業(yè)內(nèi)，VMI(Vendor Management Inventory)，中文就是“供應(yīng)商管理庫存”，這個(gè)名稱簡直已經(jīng)“家喻戶曉”，甚至到“臭名昭著”。

說“家喻戶曉”，因?yàn)閂MI在最初概念提出的時(shí)候，大家對協(xié)同和雙贏的理念還比較陌生，然后加上在鏈主型汽車行業(yè)和零售業(yè)中大量的應(yīng)用，讓從業(yè)者為之而興奮，似乎找到了解決供應(yīng)鏈上下游協(xié)同的真理了。于是各個(gè)行業(yè)，各個(gè)企業(yè)，都躍躍欲試。

尤其是做采購崗位的，不搞定幾個(gè)供應(yīng)商去實(shí)現(xiàn)VMI，在他們的職業(yè)生涯里，似乎都是丟臉的事。而這個(gè)世界上往往就是人多了，事情就會變形，加上對于VMI的一知半解，更有利益的沖突，VMI逐漸或者在大部分時(shí)候，成為企業(yè)把庫存甩鍋給應(yīng)商的一個(gè)既有理論又有實(shí)踐支持的工具，這就變成看誰腕兒大，一旦企業(yè)腕兒大，這就造成了VMI的“臭名昭著”。

就是可惜了很多腕兒小的供應(yīng)商，被迫承擔(dān)著更多的庫存，因?yàn)橐环矫孀约杭依镆獋鋷齑?，以確保及時(shí)可以補(bǔ)貨進(jìn)VMI倉庫；另一方面還要承擔(dān)VMI倉庫里的庫存和各種操作費(fèi)用。最關(guān)鍵的是，這些客戶的需求波動以及內(nèi)部運(yùn)營一塌糊涂，自己都不知道怎樣管理庫存，卻強(qiáng)迫供應(yīng)商隔著千山萬里，用excel統(tǒng)計(jì)出的滯后的不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，來進(jìn)行VMI管理。

01、VMI流程是怎樣的？

上面這張圖，基本上對于VMI操作包含的要素進(jìn)行了所有的界定，歸納起來就是如下５條，如果上VMI之前，能夠一一回答和界定清楚，那么這個(gè)VMI項(xiàng)目就可以成功一半以上了；反之，就是在為VMI的“臭名昭著”做貢獻(xiàn)。

1， 自己和供應(yīng)商信息交互：VMI的總括訂單，也就是總體forecast，如何分享給供應(yīng)商的？誰在做，什么樣的頻次？

2，VMI倉內(nèi)信息設(shè)置：VMI倉內(nèi)物料的Min-Max，如何設(shè)置的？ 多久更新一次？

3，供應(yīng)商和VMI倉信息交互：供應(yīng)商補(bǔ)貨進(jìn)VMI，如何補(bǔ)貨的？通過buyer的訂單？還是通過Min－Max看板自行補(bǔ)？

4，VMI倉和產(chǎn)線需求的交互：是周/天call料，還是按照工單call料/JIT call 料，哪些是其他形式、什么形式的call料？依據(jù)的哪些信息來進(jìn)行call料？ 

5，自己計(jì)劃、采購和倉庫及生產(chǎn)的信息交互：什么頻次、什么內(nèi)容、什么痛點(diǎn)的交互？ 

02、VMI技術(shù)層面的補(bǔ)貨是怎樣的？

上面講的流程要素，如果一定選擇一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，那就是技術(shù)角度的Min-Max設(shè)置，有些人搞了所謂的VMI，結(jié)果庫存是按采購員自主按經(jīng)驗(yàn)按想法進(jìn)行補(bǔ)貨，不是今天這個(gè)來料太多導(dǎo)致爆倉入不了庫，就是明天那個(gè)來料庫存接近消耗完畢也沒人去管。

所以通常的做法，都是進(jìn)行Min-Max設(shè)置，這個(gè)設(shè)置方法并沒有什么獨(dú)特的地方，和企業(yè)自己儲備庫存的設(shè)置方法并無太大區(qū)別，不過是補(bǔ)貨提前期會有一點(diǎn)變化。

１，企業(yè)自己儲備庫存：補(bǔ)貨提前期＝供應(yīng)商生產(chǎn)周期＋運(yùn)輸周期＋上架周期＋補(bǔ)貨頻率

2，VMI儲備庫存：補(bǔ)貨提前期＝運(yùn)輸周期＋上架周期＋補(bǔ)貨頻率

二者備庫的庫存消耗趨勢都是如下圖。

那么究竟Min-Max如何設(shè)置呢？一般來說有如下三種方法。

特別要提的是第一種方法，雖然非常簡易，實(shí)際是很多企業(yè)在日常經(jīng)營中摸索和歸納出來的方法，并不是拍腦袋的算法。

對于剛開始進(jìn)行VMI合作的公司來說，可以進(jìn)行嘗試。而如果是那些數(shù)據(jù)非常充分、統(tǒng)計(jì)計(jì)算人員也比較富裕的公司，可以嘗試用使用比較精確的第三種方法。

03、什么物料適合做VMI？

既使供應(yīng)商主動或者被動的愿意配合，其實(shí)并不是所有的物料都適合進(jìn)行VMI，有些物料強(qiáng)行推進(jìn)VMI本質(zhì)上就是對社會資源的浪費(fèi)，對產(chǎn)業(yè)鏈的傷害。這里參照我上一篇文章《兩個(gè)維度三個(gè)建議告訴你安全庫存該怎樣設(shè)置和管理》中提到RUS－ABC雙維度，如下９宮格中的部分區(qū)域物料才是最佳推薦成為VMI范圍的物料。

04、成功的VMI要特別注意什么？

理解了VMI流程要素、Min-Max設(shè)定規(guī)則，并不能一勞永逸，還要保持一個(gè)動態(tài)的調(diào)整和關(guān)注，這里我歸納出以下注意點(diǎn)。

1， 需求數(shù)字的及時(shí)分享給供應(yīng)商；

如果不能及時(shí)提前分享，至少分享供應(yīng)商生產(chǎn)周期1.５倍時(shí)間長度以外的需求預(yù)測，不管是否準(zhǔn)確，都要分享。因?yàn)槟悴环窒?，供?yīng)商那里只有更不準(zhǔn)確更不靠譜的、只能靠猜測的信息。

當(dāng)庫存水位低于補(bǔ)貨點(diǎn)，而且你的需求大幅度上漲，要進(jìn)行補(bǔ)貨的時(shí)候，供應(yīng)商壓根就補(bǔ)不起庫存。然后就是雞飛狗跳的催貨，不知道這個(gè)時(shí)候VMI流程究竟是個(gè)負(fù)擔(dān)還是個(gè)自欺欺人的幫助。

2， 監(jiān)控周（平均）需求量的動態(tài)變化；

Min-Max的設(shè)定，除開計(jì)算公式的選擇，很重要的一條是平均需求量，不能設(shè)定好了，永久不變，也不能隨時(shí)變化。我個(gè)人也是建議，既然選擇了RU－AB類物料，理論上除非極端情況就不應(yīng)該隨時(shí)變化，同樣上條注意點(diǎn)，一個(gè)季度或者供應(yīng)商生產(chǎn)周期１.５倍時(shí)間長度左右做一次調(diào)整是有必要的。

如果實(shí)在意外情況導(dǎo)致需求變化太大，我建議直接PTO（訂單采購）來拉動交付到生產(chǎn)算了，這段時(shí)間這顆料別再進(jìn)入VMI倉流程。

3，監(jiān)控補(bǔ)貨時(shí)間穩(wěn)定性（從供應(yīng)商生產(chǎn)完成到入庫上架的時(shí)間）；

這對于精確算法情景，以及VMI倉和供應(yīng)商距離很遠(yuǎn)情況下，要特別注意。

4，Max不宜太小，也不宜太大；

這一條不用多說，因?yàn)樘×搜a(bǔ)貨頻次太高，導(dǎo)致供應(yīng)商直接運(yùn)輸和操作費(fèi)用較高；太大一則占用有限的倉儲空間，另外也增加了供應(yīng)商的資金成本。

最后，總結(jié)下就是，對于無論VMI還是其他供應(yīng)鏈管理技術(shù)和流程，我就經(jīng)常在工作中聽到，很多人覺得自己的供應(yīng)鏈管理很特殊，比如自己的產(chǎn)品特殊、自己的企業(yè)特殊、自己的管理特殊，這些可能是自己做不好的借口而已。

這世界上哪有什么純粹的理論，不過都是在實(shí)踐中成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的總結(jié)。就像牛頓說自己發(fā)現(xiàn)萬有引力，那是站在前人／巨人的肩膀上實(shí)現(xiàn)的，并不是牛頓自己坐在蘋果樹下，憑空創(chuàng)造和獨(dú)創(chuàng)的。

借用如下施云《供應(yīng)鏈架構(gòu)師》中的序言(前可口可樂CEO點(diǎn)評）來回答或者教育這些人可能是再好不過了。