本文摘自書籍，作者：劉寶紅。

前面說的是周轉(zhuǎn)庫存，即維持企業(yè)正常運(yùn)營的庫存，需要通過縮短周轉(zhuǎn)周期來降低。我們接著講安全庫存，即為應(yīng)對不確定因素而設(shè)立的庫存。

安全庫存存在，根源是不確定因素。拿主婦買菜為例：如果每天都不多不少消費(fèi)半斤小白菜，每3天買一次菜的話，那她一次買1.5斤小白菜就可以了；但是，如果不時(shí)有朋友來蹭飯（需求的不確定性），或者鬧水災(zāi)，小白菜有時(shí)斷貨（供應(yīng)的不確定性），那她就不得不多買些，以備不測，除非她準(zhǔn)備好要斷貨（短缺風(fēng)險(xiǎn)）。當(dāng)然，她也明白，一次買得多，萬一用不掉，就不新鮮了（庫存風(fēng)險(xiǎn)）。但為了保證每天有小白菜吃（有貨率，或者說服務(wù)水平），這樣的風(fēng)險(xiǎn)她也就認(rèn)了。

圖1：控制不確定性，降低安全庫存

放在供應(yīng)鏈庫存上，不確定因素的來源挺多。就需求端來說，需求預(yù)測的準(zhǔn)確性、及時(shí)性，以及實(shí)際需求的變動(dòng)，都需要安全庫存來應(yīng)對。就供應(yīng)端來說，供應(yīng)商的按時(shí)交貨率、質(zhì)量問題都造成不確定性，同樣需要安全庫存來應(yīng)對。采購前置期也是：采購前置期越長，采購期間的不確定性就越高，相應(yīng)的安全庫存就越高。這里主要從兩個(gè)方面來闡述：信息不對稱和執(zhí)行不力——需求預(yù)測的準(zhǔn)確性、及時(shí)性屬于信息不對稱，而供應(yīng)商的按時(shí)交貨率則是執(zhí)行不力的例子。

先說信息不對稱造成的不確定性。供應(yīng)鏈伙伴不愿共享信息，或者愿意但沒有基本的IT工具來共享信息，都造成信息不對稱問題，導(dǎo)致安全庫存上升。

舉個(gè)極端的例子。有一個(gè)生產(chǎn)商對供應(yīng)商說，我們要導(dǎo)入新產(chǎn)品了，請多備料。供應(yīng)商問，要備哪些料號？生產(chǎn)商答曰，這是機(jī)密，因?yàn)榭梢詮牧咸柌聹y到他們生產(chǎn)什么新產(chǎn)品。再問：那新產(chǎn)品業(yè)務(wù)會增加百分之幾十？答曰：這是機(jī)密，也不能告訴你，因?yàn)榭梢詮闹胁聹y到公司的績效預(yù)測。接著問：哪預(yù)計(jì)什么時(shí)候您的用量會飆升？答曰：這也是機(jī)密，不能告訴你。這個(gè)客戶出于保密，什么關(guān)鍵信息都不告訴供應(yīng)商。那供應(yīng)商呢就很難辦：要么不見兔子不撒鷹，意味著短缺風(fēng)險(xiǎn)；要么多備安全庫存，意味著庫存過剩風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)供應(yīng)商不敢承擔(dān)短缺風(fēng)險(xiǎn)，就只能多備安全庫存。對于一般客戶，安全庫存?zhèn)淙膫€(gè)星期的量就足夠了；對這個(gè)客戶，有的料都備到了10個(gè)星期的量。

這個(gè)客戶也不是所有的東西都那么神秘。有些信息他們也愿意共享，但公司太大，操作起來太復(fù)雜，信息從銷售傳到計(jì)劃，再從計(jì)劃傳到采購，然后到供應(yīng)商，都是Email加Excel表格，信息本身在傳遞的過程中極易失真，是造成信息不對稱的另一個(gè)原因，這里不予細(xì)表。

信息不對稱，不確定因素轉(zhuǎn)化為安全庫存；庫存意味著成本，供應(yīng)商的成本總是會以各種方式轉(zhuǎn)嫁給客戶。這不，上面案例中的生產(chǎn)商總體供應(yīng)鏈成本高昂，在產(chǎn)品具備壟斷性的情況下沒什么，一旦要進(jìn)入競爭更為激烈的領(lǐng)域就是個(gè)問題。由于PC銷量增速放緩，該生產(chǎn)商的芯片銷量增速在不斷下降，生產(chǎn)能力過剩，所以幾年來一直有進(jìn)軍代工業(yè)務(wù)的想法。但是，根據(jù)我的切身體會，該公司在代工領(lǐng)域很難與臺積電競爭。臺積電的成本更低，倒不是因?yàn)榕_灣是個(gè)相對成本較低的地區(qū)；更重要的是，臺積電與供應(yīng)鏈伙伴間的協(xié)作更為密切，信息流更為通暢，供應(yīng)鏈的成本也就更低。

企業(yè)之間如此，企業(yè)里的各職能之間也是。比如從銷售到計(jì)劃到生產(chǎn)到采購，每個(gè)職能都有自己的預(yù)測，而其預(yù)測注定各不相同。這是各職能間相互博弈的結(jié)果，根源與企業(yè)間的信息不對稱一樣：要么是不愿意，要么是不能夠有效共享信息。不管怎么樣，結(jié)果是增加不確定性，形成庫存堆積下來。銷售與運(yùn)營計(jì)劃（S&OP）的目標(biāo)就是促進(jìn)職能之間的協(xié)作，達(dá)成“一個(gè)數(shù)字”，即結(jié)合各職能的最佳智慧和信息的共同預(yù)測，減少不確定性，降低庫存，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。這點(diǎn)在后文還會詳細(xì)闡述。

對信息不對稱而說，解決方案也就清楚了：通過商務(wù)手段，比如合約、績效考核，解決關(guān)系問題，即供應(yīng)鏈伙伴之間不愿共享信息的問題；通過技術(shù)手段，比如IT信息系統(tǒng)，解決連接問題，即在愿意共享信息的情況下，如何能更容易、更有效地共享信息。整個(gè)思路其實(shí)跟解決供應(yīng)鏈的根本思路一樣。這些都有助于降低不確定因素，從而降低為應(yīng)對不確定因素而設(shè)立的安全庫存。

再說執(zhí)行不力造成的不確定性。比如供應(yīng)商的交期是4個(gè)星期，有時(shí)候都5個(gè)星期了，貨還沒到，這就是供應(yīng)端的執(zhí)行不力，增加了供應(yīng)的不確定性，供應(yīng)鏈的自然應(yīng)對就是增加安全庫存。當(dāng)然，供應(yīng)商的執(zhí)行不力，很可能是采購方執(zhí)行力不到位的結(jié)果，比如采購方生產(chǎn)排程多變，給供應(yīng)商催貨加急，全面擾亂供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃，供應(yīng)商疲于奔命，救火成常態(tài)，摁下葫蘆起了瓢。我經(jīng)歷過一個(gè)公司，十幾億美金的大公司，系統(tǒng)里的采購前置期根本不可信，就是因?yàn)椴少彿搅?xí)慣性地處于救火狀態(tài)，導(dǎo)致供應(yīng)商習(xí)慣性地救火，一切都變得更不可靠，系統(tǒng)增加了供應(yīng)的不確定性。

應(yīng)對執(zhí)行不力的方案，其實(shí)跟降低周轉(zhuǎn)周期的措施挺一致的：周轉(zhuǎn)周期越短，不確定因素就越少；能有效縮短周轉(zhuǎn)周期的措施，也會減少不確定因素。比如就供應(yīng)商來說，供應(yīng)商越能穩(wěn)定地縮短周轉(zhuǎn)周期，他們也就能越有效地降低供應(yīng)端的不確定性。比如前面的案例里，硅谷的一個(gè)制造商導(dǎo)入"六周計(jì)劃"來縮短采購前置期的同時(shí)，全面改善供應(yīng)商的按時(shí)交貨率，從原來的百分之七十幾提升到95%，再到96%、97%，提高供應(yīng)端的可預(yù)見性，降低了供應(yīng)端的不確定性，很好地解決了供應(yīng)商交期不穩(wěn)、按時(shí)交貨率不高帶來的庫存水位過高等一系列問題。

信息不對稱和執(zhí)行不力會帶來不確定因素，需求變動(dòng)也是不確定性因素的重要部分，是安全庫存的驅(qū)動(dòng)器。市場需求本身就充滿不確定性，這里不予細(xì)講；這里想說的是，老總們的降庫存運(yùn)動(dòng)不但不能有效降低庫存，而且人為地扭曲了需求，為供應(yīng)鏈注入更多的需求變動(dòng)因素，結(jié)果適得相反，導(dǎo)致更多的安全庫存。

比如有個(gè)上市公司每到季度末就開始“瘦身”，缺的貨暫時(shí)不補(bǔ)、手頭的貨盡量發(fā)給客戶、采購也不讓供應(yīng)商送貨來，這樣公司的總庫存最低，財(cái)務(wù)報(bào)表更好看。一過季末，補(bǔ)貨渠道統(tǒng)統(tǒng)打開，庫存如洪水般流進(jìn)來，系統(tǒng)給供應(yīng)商催貨指令，于是供應(yīng)商就加班加點(diǎn)來生產(chǎn)，供應(yīng)商的供應(yīng)商也開始連軸轉(zhuǎn)。一關(guān)一開，給供應(yīng)鏈的需求信息人為扭曲：關(guān)時(shí)需求大減，開時(shí)需求大增。扭曲了的需求沿著供應(yīng)鏈傳遞，起起伏伏，層層放大，形成典型的“牛鞭效應(yīng)”。為應(yīng)對需求起伏帶來的不確定性，整個(gè)供應(yīng)鏈要么儲備額外產(chǎn)能，要么增加安全庫存。在人員、設(shè)備產(chǎn)能既定的情況下，增加安全庫存就成為首要選擇。在一個(gè)動(dòng)輒四五級的供應(yīng)鏈里，這種人為因素造成的安全庫存疊加在一起，數(shù)量就相當(dāng)可觀。一旦需求變了，或者設(shè)計(jì)變更，呆滯庫存就是麻煩，結(jié)果了，“賬面上是賺了，但都賺進(jìn)了庫存”，很形象地說明了這個(gè)問題。

可以說，治標(biāo)不治本的庫存控制措施不如不為。有時(shí)候，無為而治并不是壞事。在有些公司，員工忙如螞蟻，從早到晚，周末都在加班，其實(shí)大都在做無用功，甚至起負(fù)作用。治標(biāo)就是管理噪音，管理噪音的結(jié)果是給系統(tǒng)注入更多的噪音，導(dǎo)致系統(tǒng)更加不穩(wěn)定；更加不穩(wěn)定的系統(tǒng)則需要更多的人為干涉，更多的人為干涉則導(dǎo)致系統(tǒng)更加不穩(wěn)定。這就形成惡性循環(huán)。在企業(yè)管理上，把噪音與模式（Pattern）區(qū)分出來是個(gè)能力。噪音是標(biāo)，能由系統(tǒng)自己糾正；模式是本，必須通過改進(jìn)系統(tǒng)、流程來解決。不觸及系統(tǒng)和流程，你注定是在管理噪音。