本刊特別邀請(qǐng)行業(yè)專家林希夢(mèng)先生為大家解讀。林先生曾供職物流行業(yè)多年，擁有豐富的實(shí)務(wù)操作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)兩岸新零售行業(yè)的發(fā)展有獨(dú)到見解。本文選自林希夢(mèng)先生著作《客戶為王的4.0世代——廣義新零售的策略規(guī)劃》，將選出書中部分內(nèi)容編撰，分期連載。

2019年結(jié)束之際，生鮮電商迎來了競(jìng)爭(zhēng)慘烈的一年，許多中國(guó)大陸的生鮮電商新創(chuàng)公司發(fā)生融資中斷，紛紛倒閉收?qǐng)觥讉€(gè)月前，原本還是生龍活虎的生鮮電商公司，年底卻已經(jīng)面臨關(guān)門的結(jié)局。同時(shí)，引領(lǐng)生鮮電商風(fēng)潮的“盒馬”CEO侯毅更是在2019年年底發(fā)布了“前置倉(cāng)是個(gè)偽命題，但是我還想再試試看”的論點(diǎn)，一時(shí)間震撼生鮮電商圈。

到底生鮮電商這個(gè)眾所期盼的所謂電商“藍(lán)海”市場(chǎng)，具備萬億級(jí)人民幣的潛在動(dòng)能，怎樣才能真正提高滲透率（作者注：2018年中國(guó)大陸的生鮮電商滲透率僅7.9%，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)電商的69%。根據(jù)易觀2018年中國(guó)生鮮電商報(bào)告數(shù)據(jù)），迎來令人期盼的電商“藍(lán)?！敝耗?？（圖1）

圖1  2018 年中國(guó)生鮮電商報(bào)告

生鮮電商現(xiàn)有O2O運(yùn)作模式

檢視現(xiàn)有的生鮮電商O2O運(yùn)作模式發(fā)現(xiàn)，目前的生鮮電商O2O運(yùn)作模式，不論是以盒馬為代表的“店倉(cāng)合一”模式，還是以“每日優(yōu)鮮”為代表的“前置倉(cāng)”模式，都是以門店或倉(cāng)庫(kù)的3公里半徑作為接單配送區(qū)域，超過這個(gè)范圍就很難在時(shí)效內(nèi)送達(dá)客戶。

事實(shí)上，生鮮電商超市服務(wù)范圍（<=3公里半徑）內(nèi)的潛在客戶數(shù)量比傳統(tǒng)超市門店（5公里半徑）少了許多。這意味著生鮮電商不論怎樣努力吸引客戶，可能產(chǎn)生的在線訂單數(shù)遠(yuǎn)小于傳統(tǒng)超市在全盛時(shí)期的線下訂單數(shù)。除非生鮮電商的坪效比現(xiàn)在傳統(tǒng)超市要高出百分之幾十以上，才有機(jī)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)之中獲得良好的生存空間。

但是許多生鮮電商只靠著大量地推（地面推廣員）與優(yōu)惠補(bǔ)貼苦苦支撐“客戶月活躍數(shù)”（MAU：Monthly Active User）的成長(zhǎng)，并沒有真正獲得更多穩(wěn)定客戶群的重復(fù)下單，因此導(dǎo)致平均客單價(jià)無法持續(xù)提升、訂單數(shù)在沒有大量促銷補(bǔ)貼時(shí)就倒地不起的根本問題。

筆者提出上述的“新零售O2O配送到家深入剖析模型”作為一個(gè)思考的基礎(chǔ)，根據(jù)這個(gè)模型，在相同的3公里半徑之內(nèi)，不論對(duì)于生鮮電商（A門市店）或是傳統(tǒng)市場(chǎng)而言，潛在客戶數(shù)是相同的。關(guān)鍵問題在于如果某一群客戶寧可選擇到傳統(tǒng)市場(chǎng)或是其他具有到家配送能力的生鮮電商去購(gòu)買，也不來采購(gòu)A門市店的在線商品，則一定是A門市店的在線商品不能滿足這群客戶的需求，并不是這群客戶不用采購(gòu)食材做飯燒菜。

因此，筆者認(rèn)為想要真正突破生鮮電商供應(yīng)鏈成本偏高的困境，除了生鮮冷鏈的精細(xì)化管理、大量引用人工智能與大數(shù)據(jù)分析之外（多家生鮮電商企業(yè)都強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)），更重要的是要先確立，在相同商圈內(nèi)，生鮮電商的坪效能否超越傳統(tǒng)超市。而想要達(dá)成坪效超越傳統(tǒng)超市的渠道，優(yōu)化生鮮電商的體驗(yàn)必不可少?？蛻羰褂蒙r電商的核心目的，除了快速送達(dá)之外，更在于生鮮電商新鮮的食材與豐富完整的品類及配送到家的核心價(jià)值。能輕松下單做一餐美味給家人享用，才是生鮮電商提高客單價(jià)與獲得穩(wěn)定客戶重復(fù)下單的真正關(guān)鍵。

IDG資本董事總經(jīng)理孫宇含曾經(jīng)在演講中提出，生鮮電商的倉(cāng)配成本大約在20元人民幣，所以訂單金額必須要達(dá)到120元人民幣以上才能打平倉(cāng)配成本。同時(shí)，生鮮電商供應(yīng)鏈總體成本偏高，損耗率普遍高達(dá)20%以上，冷鏈成本占訂單30%以上。為了達(dá)成更高的平均客單價(jià)，增加每天的訂單數(shù)，生鮮電商只有提供更好的客戶消費(fèi)體驗(yàn)，才能獲得穩(wěn)定客戶重復(fù)下單購(gòu)買。

新零售O2O 配送到家剖析模型（作者原創(chuàng)整理）

近來，每日優(yōu)鮮把“前置倉(cāng)”面積與品項(xiàng)數(shù)大幅度從“前置倉(cāng)1.0版本”的100~200平方米、1,000~2,000SKU，提升到2.0版本的200~300平方米、2,000~3,000SKU?？梢娫谏r電商行業(yè)，豐富的品項(xiàng)數(shù)仍然是集客力的主要來源。除了品項(xiàng)數(shù)擴(kuò)大之外，“前置倉(cāng)”的現(xiàn)有規(guī)格是否能夠創(chuàng)造足夠的毛利率？還得看“配送時(shí)效”、“可訂購(gòu)產(chǎn)品種類數(shù)”（SKU數(shù)）、大數(shù)據(jù)選品分析能力與供應(yīng)鏈總體庫(kù)存管理水平高低的綜合結(jié)果。如果只看現(xiàn)有的平均客單價(jià)與訂單數(shù)，顯然忽略了客戶才是決定重復(fù)下單的人。

其實(shí)，生鮮電商行業(yè)的營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)已經(jīng)證明，可以達(dá)成單店（倉(cāng)）120元人民幣以上的平均客單價(jià)，但是目前客單價(jià)表現(xiàn)優(yōu)異的門店（倉(cāng)），僅集中在成熟區(qū)域。這說明適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品種類數(shù)，與符合客戶消費(fèi)場(chǎng)景的需求，才是真正能提升生鮮電商業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。業(yè)績(jī)一旦提升，供應(yīng)鏈管理成本占比的問題自然下降，而損耗比例也將由于訂單增加而相對(duì)減少。

事實(shí)上，據(jù)筆者了解，目前平均客單價(jià)偏低，很可能是生鮮電商的某些品類商品質(zhì)量或是總體客戶體驗(yàn)（價(jià)格、配送服務(wù)質(zhì)量）不符合客戶的期望，導(dǎo)致客戶在其他傳統(tǒng)市場(chǎng)或其他生鮮電商競(jìng)爭(zhēng)品牌采購(gòu)另外一部分的食材。

尼爾森2019 年生鮮購(gòu)物者趨勢(shì)研究

生鮮電商主要使用場(chǎng)景分析

根據(jù)尼爾森2019年生鮮購(gòu)物者趨勢(shì)研究，在中國(guó)大陸主要使用生鮮電商的客戶人群是以雙薪的25~49歲夫妻且有小孩的家庭為主。實(shí)地了解到，目前生鮮電商真正具有大量訂單、能持續(xù)性、周期性重復(fù)購(gòu)買的最主要場(chǎng)景是，周末假期為家人做一餐好吃的飯菜，周末在家做飯與家人共享，已經(jīng)成為上班族家庭的主流生活形態(tài)，所以生鮮電商周末訂單數(shù)明顯增加。

在此場(chǎng)景下，時(shí)效速度其實(shí)是次要的，客戶最優(yōu)先要的體驗(yàn)效果是全品類、高性價(jià)比、高質(zhì)量的生鮮電商配送到家服務(wù)。因此，筆者認(rèn)為配送時(shí)效在周末買菜做飯的場(chǎng)景中并不是最優(yōu)先要考慮的。另外，生鮮電商消費(fèi)的主要場(chǎng)景是雙薪家庭非假日下班后趕著回家給孩子做飯。

在這個(gè)場(chǎng)景下，配送速度的重要性相對(duì)上升，但是生鮮電商企業(yè)可以通過對(duì)于配送距離比較遠(yuǎn)的客戶提供一定的優(yōu)惠，培養(yǎng)客戶提早下單的習(xí)慣，適當(dāng)擴(kuò)大單一門店/前置倉(cāng)的3公里服務(wù)半徑，盡量貼近傳統(tǒng)超市5公里以上的服務(wù)半徑，使得生鮮電商的坪效能充分發(fā)揮。例如，給予距離門店3~5公里配送半徑客戶，提前3小時(shí)以上預(yù)定下單的優(yōu)惠折扣，這比起盲目給予任何下單的客戶折扣，更有累積穩(wěn)定客戶群的效果。

基于3,000~4,000個(gè)SKU的產(chǎn)品種類，以一個(gè)門店/倉(cāng)庫(kù)服務(wù)更多客戶（5公里半徑面積比3公里大2.7倍），而不是以單一追求時(shí)效而設(shè)定3公里半徑，結(jié)果配送時(shí)效高導(dǎo)致配送成本更高。萬一客戶體驗(yàn)沒有完全做好，導(dǎo)致客單價(jià)無法提升，造成成本提高、客戶也不見得全面買單的雙輸局面。

就物流的原理來說，配送速度越快，配送成本就越高。為了配送時(shí)效更快，產(chǎn)生了盡量縮小配送半徑而設(shè)立的“前置倉(cāng)”營(yíng)運(yùn)模式。根據(jù)實(shí)地了解的數(shù)據(jù)顯示，居住在門店（倉(cāng)庫(kù)）2公里半徑之外的客戶經(jīng)常是1小時(shí)以上才能收到訂單配送。

就連在訂單量最大（根據(jù)Trustdata 2019年11月移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)全行業(yè)TOP200排行榜，美團(tuán)+大眾點(diǎn)評(píng)合計(jì)MAU1,900萬以上）的外賣餐飲，上班族都知道最好提前一個(gè)小時(shí)下單，以便餐點(diǎn)能準(zhǔn)時(shí)收到，不影響用餐和休息。

未來生鮮電商企業(yè)應(yīng)該思考在客單價(jià)偏低的區(qū)域，擴(kuò)大單店配送范圍到4~5公里半徑，適當(dāng)降低配送時(shí)效，以符合成本效益。除了配送快之外，生鮮電商更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)新鮮食材與完整品類配送到家的核心價(jià)值。

京東生鮮提供次日達(dá)服務(wù)

生鮮電商的履約規(guī)格創(chuàng)新

難道生鮮電商的履約規(guī)格除了半徑3公里，最快30分鐘送達(dá)之外，就沒有其他可能性了嗎？對(duì)于生鮮電商行業(yè)客戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新而言，目前“次日達(dá)”服務(wù)不論是盒馬云超、京東云超、多點(diǎn)全球精選等等，都提供額外的數(shù)千種商品次日送達(dá)，滿足客戶更多樣化、特殊、高端的生鮮商品需求。

原因在于把這些平均訂購(gòu)次數(shù)較少的產(chǎn)品（相對(duì)于1~2小時(shí)送到的實(shí)時(shí)達(dá)可以供貨的產(chǎn)品）集中存放在“區(qū)域物流中心”（或稱為“云倉(cāng)”），藉由“區(qū)域物流中心”每天配送到超市/前置倉(cāng)的車輛，在次日一早送到店/倉(cāng)之后，再由騎手配送到客戶家中。既可以使客戶額外增加數(shù)千種產(chǎn)品的選擇，又能避免因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)分散導(dǎo)致的庫(kù)存損耗與庫(kù)存偏高。

生鮮電商業(yè)界的數(shù)據(jù)證明，次日達(dá)服務(wù)不僅能達(dá)成較高的客單價(jià)，次日達(dá)的配送時(shí)效也可以被希望訂購(gòu)較為高端、特殊商品的客戶所接受。特別是為假日闔家聚餐準(zhǔn)備更好食材的場(chǎng)景，訂單數(shù)更是明顯提升。

可見生鮮電商企業(yè)不應(yīng)該只局限在“快速配送到家”的單一優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樯r采購(gòu)不是外賣餐飲，客戶要的不是填飽肚子即可，而是能夠準(zhǔn)時(shí)送達(dá)（可預(yù)期時(shí)間）與高質(zhì)量生鮮食材的購(gòu)買、烹調(diào)與全家享用的美好客戶體驗(yàn)。

對(duì)比西式快餐、中式快餐等大量使用生鮮食材，與中央廚房模式營(yíng)運(yùn)的成熟行業(yè)來看，優(yōu)質(zhì)生鮮電商的供應(yīng)鏈成本應(yīng)該視為維持生鮮質(zhì)量的常態(tài)，過度削減供應(yīng)鏈成本有可能會(huì)傷害生鮮商品的質(zhì)量。而最后一公里的騎手配送成本也不容易降低，生鮮電商只有找到客戶想要的“高質(zhì)量、高頻次下單”場(chǎng)景，才能突破現(xiàn)有平均客單價(jià)不足的困境。

多點(diǎn)的全球精選屬于次日達(dá)服務(wù)

盒馬云超提供次日達(dá)服務(wù)

一旦客單價(jià)能適當(dāng)提升（>120元人民幣），生鮮電商的供應(yīng)鏈成本就能進(jìn)入合理的比例范圍，配合上述適當(dāng)調(diào)整客戶配送時(shí)效與單店供貨半徑范圍，就能構(gòu)成一個(gè)合理的“生鮮電商履約規(guī)格”藍(lán)海。既可以適當(dāng)獲利，又能達(dá)成客戶履約承諾，服務(wù)好最高頻率的客戶體驗(yàn)場(chǎng)景。

作者簡(jiǎn)介：

林希夢(mèng)先生

• 美國(guó)CCXA客戶體驗(yàn)管理協(xié)會(huì)CCXM認(rèn)證

• 政治大學(xué)Global EMBA經(jīng)營(yíng)管理碩士

• 政治大學(xué) 信息管理學(xué)系學(xué)士

• 著作：《客戶為王的4.0世代——廣義新零售的策略規(guī)劃》

• 林希夢(mèng)先生曾任職于多點(diǎn)生活網(wǎng)絡(luò)科技有限公司(dmall.com)擔(dān)任履約中心副總裁，負(fù)責(zé)推動(dòng)上千家超市的在線線下一體化運(yùn)作。通過近20多年來擔(dān)任第三方物流，食品、汽車、新零售等產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈部門的高階管理工作，累積了豐富的供應(yīng)鏈數(shù)字化、客戶體驗(yàn)管理優(yōu)化、流程改造(BPR)等經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于新零售策略規(guī)劃與第一線實(shí)施均有深入見解。