摘自劉寶紅最新專著《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》第3版，京東有售。

1968年，環(huán)境經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈丁發(fā)表了《公共草地的悲劇》一文，分析公共草地為什么長(zhǎng)不好：人們毫無限制地在草地上放羊，人人都向草地索取，但因?yàn)槭菬o主財(cái)產(chǎn)，所以沒有人來維護(hù)，必然造成草地退化?；蛟S有人會(huì)說，誰說沒主人？這是國(guó)家的，公有的。要知道，公有制可以說是天底下最大的笑話：人人都擁有，其實(shí)是人人都不擁有，就如人人都負(fù)責(zé)、人人都不負(fù)責(zé)一樣。

這不，你看圖1，海地奉行的是某種程度的公有制，山是大家的，結(jié)果山上連草都不長(zhǎng)；多米尼加是私有制，山是有主人的，瞧樹長(zhǎng)得多茂盛。不要以為這是兩個(gè)國(guó)家：這是只有一溝之隔的兩塊山坡。

圖1：一溝之隔，多米尼加的有主山地保護(hù)良好，海地的公共山地光禿禿

圖片來源：rudhro.wordpress.com

那怎么辦？很簡(jiǎn)單，就是給公共草地找個(gè)主人，即便是惡霸也比沒主人好。比如一個(gè)惡霸占領(lǐng)了草地，坐地收錢，讓來放羊的人都交點(diǎn)錢。作為草地的主人，這人自然會(huì)考慮市場(chǎng)需求，制定適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，讓足夠多的人來放羊，從而使他的收入最大化；為了長(zhǎng)久維持收入，他自然會(huì)維護(hù)保養(yǎng)草地，這公共草地就綠起來了，給社會(huì)的效益反倒更大。退一萬步，即便是管不好，草地退化了，這也沒有更壞，公共草地的結(jié)局注定不就是這樣嘛。

現(xiàn)在你可能明白了，對(duì)于所謂的國(guó)有財(cái)產(chǎn)流失，其實(shí)根本上是個(gè)偽命題，是一幫既得利益者的托詞——不管流失到多糟糕的人手里，只要有個(gè)主人，都比掌握在那些國(guó)營(yíng)企業(yè)手里產(chǎn)生的社會(huì)價(jià)值大——捏在國(guó)企手上，最終就是一堆廢銅爛鐵。

但這跟我們管理供應(yīng)商有什么關(guān)系？

我們知道，在供應(yīng)商的選擇與管理上，質(zhì)量負(fù)責(zé)品質(zhì)問題，設(shè)計(jì)解決技術(shù)問題，采購(gòu)對(duì)付商務(wù)問題，三大職能互相支援，互相制衡，是良性的“三權(quán)分立”。但是，為了預(yù)防供應(yīng)商相關(guān)的貪腐，很多公司就繼續(xù)分權(quán)，比如在采購(gòu)部里，有一個(gè)組專門負(fù)責(zé)尋源、找新供應(yīng)商，第二個(gè)組專門負(fù)責(zé)談價(jià)錢、談合同，第三個(gè)組專門負(fù)責(zé)核價(jià)，第四個(gè)組專門負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商，第五個(gè)組專門處理訂單，第六個(gè)組負(fù)責(zé)驗(yàn)收，再加上負(fù)責(zé)技術(shù)的設(shè)計(jì)、負(fù)責(zé)品質(zhì)的質(zhì)量部門、負(fù)責(zé)合法合規(guī)的審計(jì)，就是典型的七權(quán)、八權(quán)、九權(quán)分立。

多權(quán)分立的結(jié)果是，對(duì)供應(yīng)商作為一個(gè)整體，誰也不負(fù)責(zé)，供應(yīng)商就成了公共草地。

于是，人人都找供應(yīng)商的麻煩，拿到自己想要的。比如核價(jià)的只管砍價(jià)，處理訂單的只管催貨，設(shè)計(jì)要求供應(yīng)商免費(fèi)打樣，財(cái)務(wù)不按時(shí)付款，連倉(cāng)庫也巧設(shè)名目，不給好處，就在來料驗(yàn)收上給供應(yīng)商小鞋穿。但供應(yīng)商受了委屈，合理的訴求得不到滿足，卻沒人替它們出頭：去找尋源，尋源的說，我的任務(wù)是只把你引入，量產(chǎn)階段的事我管不著；找訂單處理，采購(gòu)員們說我們只負(fù)責(zé)發(fā)送訂單，商務(wù)關(guān)系不歸我們管；找所謂的“供應(yīng)商管理”部門，那幾個(gè)人說他們只負(fù)責(zé)匯總績(jī)效，出一些不痛不癢的報(bào)表，實(shí)際的管理工作不歸他們。

是啊，多權(quán)分立就如“鐵路警察，各管一段”，而且不設(shè)總協(xié)調(diào)，就是希望避免出現(xiàn)強(qiáng)權(quán)職位，以及相應(yīng)的貪腐。你現(xiàn)在如果超出自己的職權(quán)范圍，人家還懷疑你拿了供應(yīng)商的好處呢。但多權(quán)分立的惡果有二：一是采購(gòu)方?jīng)]法形成合力，在與強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的博弈中，容易被各個(gè)擊破，保證不了公司的應(yīng)得利益，這在后面還會(huì)講到；二是把供應(yīng)商變成了公司的“公共草地”，供應(yīng)商的合法權(quán)益得不到保護(hù)，不得不通過非正常渠道找靠山，反倒系統(tǒng)地造成腐敗。

作為公共草地，供應(yīng)商的命運(yùn)就是被“沙化”。那么為了生存，供應(yīng)商只有兩個(gè)選擇：要么不跟你做生意，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商淘汰劣質(zhì)客戶；要么找個(gè)靠山，把自己變成“有主人”的。兩種情況，對(duì)采購(gòu)方都不利。

先說不做生意。這主要適用于那些優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，他們選擇多，有條件淘汰劣質(zhì)客戶，結(jié)果是公司流失了優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。劣質(zhì)客戶加劣質(zhì)供應(yīng)商，公司和供應(yīng)鏈就失去了競(jìng)爭(zhēng)力。

再說找靠山。什么樣的人會(huì)成為靠山？要么是管理層，要么是技術(shù)強(qiáng)人。無利不起早，沒有好處的話，這些“靠山”憑啥替供應(yīng)商出頭？所以找靠山的過程就是個(gè)貪腐過程。拿人錢財(cái)，與人消災(zāi)。這些靠山們本來就是些胳膊粗、拳頭大的主兒，能夠影響公司決策，而且在暗處，更難監(jiān)督，就做了很多有利于供應(yīng)商，但不利于企業(yè)的決策，更大的腐敗就是這樣來的。

可以說，多權(quán)分立對(duì)制衡小采購(gòu)還是有點(diǎn)用。但是，前門驅(qū)虎，后門進(jìn)狼，卻產(chǎn)生了更大的腐敗。不信，你去查一下，看哪個(gè)多權(quán)分立的公司根治了供應(yīng)商相關(guān)的腐敗問題？

那怎么辦？解決方案就是設(shè)置專門的職位，對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各職能，對(duì)外代表公司維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系。在北美企業(yè)，商品經(jīng)理、品類經(jīng)理、供應(yīng)商關(guān)系經(jīng)理等就是這樣的職位。這樣做的好處是多方面的。一方面，供應(yīng)商的合理需求有專人負(fù)責(zé)，背地里找靠山的情況就減少，客觀上減少了腐敗；另一方面，這個(gè)職位利于公司內(nèi)各職能形成合力，一致對(duì)外，保護(hù)公司的應(yīng)得利益。這對(duì)管理強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商尤其重要——強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商難于管理，一大原因就是技術(shù)、質(zhì)量和采購(gòu)形不成合力，讓供應(yīng)商各個(gè)擊破。

不過話又說回來，這個(gè)職位的權(quán)力過大怎么辦？權(quán)力大不可怕；可怕的是沒有約束的權(quán)力——沒有約束的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗。而這約束呢，就得從供應(yīng)商的尋源流程與績(jī)效管理體系說起。這里拿我個(gè)人的經(jīng)歷為例。

十幾年前我剛到硅谷，第一份工作是管理供應(yīng)商。作為供應(yīng)商業(yè)務(wù)經(jīng)理，我對(duì)供應(yīng)商的整體績(jī)效和管理負(fù)責(zé)，卻不存在權(quán)力過大的問題：在供應(yīng)商選擇方面，公司有完整的選擇流程，留給個(gè)人的發(fā)揮余地很??；在供應(yīng)商績(jī)效管理上，公司有健全的系統(tǒng)，能及時(shí)反映供應(yīng)商的績(jī)效。

比如在供應(yīng)商選擇上，供應(yīng)商必須通過公司的質(zhì)量、生產(chǎn)和物料管理體系評(píng)估，每個(gè)評(píng)估都有七八十個(gè)問題，每個(gè)問題都有相應(yīng)的打分標(biāo)準(zhǔn)，由三個(gè)不同的職能來打分，作為供應(yīng)商選擇的基礎(chǔ)。這些措施有力限制了供應(yīng)商業(yè)務(wù)經(jīng)理的個(gè)人權(quán)限。

另外，即使我干了壞事，對(duì)設(shè)計(jì)、質(zhì)量施加影響，選了不合適的供應(yīng)商進(jìn)來，卻很難過后續(xù)的績(jī)效管理關(guān)：在我的老東家，每一周，我們都會(huì)回顧供應(yīng)商上一周、上一月和上一季度的績(jī)效；我選的供應(yīng)商績(jī)效不達(dá)標(biāo)，那就每周聚焦在雷達(dá)上，我得給高層解釋，為什么我選擇了按時(shí)交付只有35%的供應(yīng)商，我在采取什么措施，把它提高到95%；第二周還是30%、40%的按時(shí)交付，我得繼續(xù)解釋，繼續(xù)改進(jìn)；第三、第四周的績(jī)效還沒有實(shí)質(zhì)性改善，公司就開始懷疑我；第五、第六周，公司已經(jīng)在調(diào)查取證；第七、第八周，他們已經(jīng)把我移交法院了。

我的老東家之所以能這樣做，是因?yàn)橛屑?xì)致的供應(yīng)商績(jī)效管理。比如對(duì)于每一個(gè)訂單的每一行，采購(gòu)員都統(tǒng)計(jì)交付按時(shí)還是不按時(shí)，質(zhì)檢人員都會(huì)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量合格還是不合格，累計(jì)起來，就能相當(dāng)客觀地得到供應(yīng)商的按時(shí)交付、質(zhì)量合格率等績(jī)效數(shù)據(jù)。但在那些管理粗放的企業(yè)，這些卻是沒法做到的。

比如問那些管理粗放的企業(yè)，你們統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商的按時(shí)交貨率嗎？我們當(dāng)然統(tǒng)計(jì)啊。怎么統(tǒng)計(jì)？我們打分。多久打一次分？每個(gè)季度或半年。想想看，如果我問你，兩個(gè)月29天前的那票貨，供應(yīng)商是按時(shí)還是不按時(shí)，你這分怎么打？你只會(huì)瞎打——你根本記不住那么久的事兒，也記不了那么多的事。于是，如果分打得高，采購(gòu)就據(jù)為自己的功勞，拍著胸脯說，瞧我選的供應(yīng)商多好；如果分打得低，采購(gòu)就跳腳了，說我的供應(yīng)商每次都按時(shí)，就是因?yàn)榍疤炷歉萁z釘晚了3分鐘，你就給它不及格，不公平！告到老板那里，老板也沒辦法，主觀打分就這樣。

供應(yīng)商績(jī)效中，按時(shí)交貨率可以說是最直觀了，都沒法客觀量化，質(zhì)量等指標(biāo)就更不用談了。沒法客觀量化的就沒法管理。這就是為什么在有些公司，人人都知道供應(yīng)商有問題，大家都知道那供應(yīng)商是誰選的，但就是沒法證明，因?yàn)闆]法客觀量化績(jī)效，證明這供應(yīng)商有問題。就這樣，劣質(zhì)供應(yīng)商成了禿子頭上的虱子，人人都看得到，卻沒法捉，除非這供應(yīng)商弄出大事來，比如把油罐車什么的給搞爆炸了，出了嚴(yán)重的安全、質(zhì)量事故，這才一竿子捅到底，抓出一堆貪腐分子來。

現(xiàn)在你看出區(qū)別了：供應(yīng)商經(jīng)理這樣的職位，在管理相對(duì)完善的全球企業(yè)（注意，這里的前提是“相對(duì)完善”，有些全球企業(yè)的管理也是同樣很粗放），敢于干壞事的概率就比較低，因?yàn)橄到y(tǒng)、流程相對(duì)完善，供應(yīng)商績(jī)效可以相對(duì)客觀地統(tǒng)計(jì)，企業(yè)能夠通過結(jié)果管控員工行為，所以在過程管控上就松點(diǎn)；在管理粗放的企業(yè)，貪腐的風(fēng)險(xiǎn)就相當(dāng)大，因?yàn)橄到y(tǒng)、流程不完善，績(jī)效沒法有效客觀量化，沒法有效地通過結(jié)果約束員工行為，就只能通過過程管控，而多權(quán)分立、人盯人就是過程管控的集中體現(xiàn)。

我訪問過很多企業(yè)，有些連ERP都沒有，絕大多數(shù)沒有供應(yīng)商管理系統(tǒng)（SRM），供應(yīng)商相關(guān)的績(jī)效數(shù)據(jù)就很難統(tǒng)計(jì)、匯總。這是個(gè)信息系統(tǒng)問題。即使有了信息系統(tǒng)，員工還得做那些事，比如圍繞每個(gè)訂單的每一行，把那一件件事兒做了，搜集、整理相應(yīng)的數(shù)據(jù)，這是個(gè)流程問題。要知道，在管理精細(xì)的企業(yè)，相當(dāng)一部分資源是花費(fèi)在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上——企業(yè)大了，不統(tǒng)計(jì)就不知道，不知道就沒法管理。

所謂的科學(xué)管理，是基于數(shù)據(jù)的管理；所謂的科學(xué)，是能夠證偽的，而要證偽，就的能夠客觀統(tǒng)計(jì)結(jié)果?？茖W(xué)對(duì)應(yīng)的是粗放管理。在管理粗放的企業(yè)，大家只知道干活，而不知道統(tǒng)計(jì)：信息系統(tǒng)能力有限，在流程層面，員工也沒有花費(fèi)資源來統(tǒng)計(jì)訂單層面的績(jī)效。注意這里說的是“訂單”層面：訂單是供應(yīng)鏈績(jī)效統(tǒng)計(jì)的基本單元，是客觀統(tǒng)計(jì)必須要達(dá)到的層面。

為什么要花很長(zhǎng)篇幅講這些呢？供應(yīng)商相關(guān)的貪腐是個(gè)大問題，非常大的問題；為應(yīng)對(duì)貪腐問題，企業(yè)不得花費(fèi)很多資源；多權(quán)分立是常見的舉措，而這又造成沒有專人對(duì)供應(yīng)商整體負(fù)責(zé)的局面，直接決定了供應(yīng)商選不好、管不好。你現(xiàn)在看得出這一系列之間的關(guān)系了吧。

在我看來，供應(yīng)商相關(guān)的貪腐是管理能力不夠，沒法有效約束跟供應(yīng)商打交道人員的行為。這表面上看是個(gè)組織行為問題，其實(shí)更多地跟系統(tǒng)、流程有關(guān)：管理能力是組織、系統(tǒng)、流程的組合，后兩者的能力不夠，企業(yè)就習(xí)慣性地通過組織措施來應(yīng)對(duì)；但組織措施的邊際效益遞減，從三權(quán)分立到七權(quán)、八權(quán)、九權(quán)分立，不但根治不了供應(yīng)商相關(guān)的貪腐問題，而且造成更多別的問題。這里的短板是系統(tǒng)、流程：企業(yè)得構(gòu)建基本的信息系統(tǒng)，員工得按照流程來操作，每一步都搜集合適的數(shù)據(jù)，力求客觀地度量結(jié)果，通過結(jié)果來有效約束員工行為。