跟鏈主企業(yè)一樣，供應(yīng)商的供應(yīng)鏈也需要預(yù)測(cè)來(lái)驅(qū)動(dòng)。供應(yīng)商執(zhí)行是否到位，很大程度上取決于需求預(yù)測(cè)的及時(shí)性和準(zhǔn)確度。

預(yù)測(cè)從哪里來(lái)？從采購(gòu)方來(lái)。但有些采購(gòu)擔(dān)心預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度，不愿意給供應(yīng)商提供需求預(yù)測(cè)。作為供應(yīng)商，你的選擇有兩個(gè)：如果你胳膊粗，你就不見(jiàn)兔子不撒鷹——沒(méi)有訂單，我就不建產(chǎn)能不備庫(kù)存；如果你胳膊細(xì)，那就只好自己承擔(dān)預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，自己猜個(gè)預(yù)測(cè)。

不見(jiàn)兔子不撒鷹，自然是害了需求方：需求落地時(shí)，供應(yīng)商已經(jīng)來(lái)不及響應(yīng)了。供應(yīng)商自己做預(yù)測(cè)呢，因?yàn)楸炔少?gòu)方更加遠(yuǎn)離需求，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度只能更低，不管是短缺還是過(guò)剩，不管影響到的是客戶還是供應(yīng)商，從供應(yīng)鏈的角度來(lái)看都不是好事。

要知道，在供應(yīng)鏈上，誰(shuí)處于最合適的位置做某件事，誰(shuí)就應(yīng)該去做，否則注定是次優(yōu)化的解決方案。這是個(gè)基本準(zhǔn)則。顯然，采購(gòu)方離需求更近，處于更合適的位置做預(yù)測(cè)。

在管理良好的公司，企業(yè)一般有滾動(dòng)預(yù)測(cè)，定期發(fā)送給供應(yīng)商，比如13周預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度較高，指導(dǎo)未來(lái)三個(gè)月的交貨；14到26周的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度較低，指導(dǎo)供應(yīng)商做中長(zhǎng)期產(chǎn)能規(guī)劃。在管理粗放的企業(yè)，企業(yè)的需求預(yù)測(cè)能力薄弱，給自己的生產(chǎn)都沒(méi)有預(yù)測(cè)，供應(yīng)商就更不用提了。計(jì)劃先天不足，就只能靠執(zhí)行來(lái)彌補(bǔ)，表現(xiàn)在生產(chǎn)線上加班加點(diǎn)，忙的時(shí)候忙死，閑的時(shí)候閑死；采購(gòu)采取多點(diǎn)尋源，一個(gè)料號(hào)由多個(gè)供應(yīng)商做，以防萬(wàn)一供應(yīng)商A供不上貨，供應(yīng)商B來(lái)備份。這樣做的結(jié)果是生產(chǎn)效率低，運(yùn)營(yíng)成本高；采購(gòu)額分散，規(guī)模效益喪失。

進(jìn)一步講，對(duì)于定制化程度高的產(chǎn)品，或者采購(gòu)方需求很大、占供應(yīng)商的產(chǎn)能比例較高時(shí)，沒(méi)有一個(gè)供應(yīng)商會(huì)有那么多的富裕產(chǎn)能，來(lái)“準(zhǔn)備”萬(wàn)一自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)法供貨，好把它們的生意搶過(guò)來(lái)——因?yàn)楫a(chǎn)能利用率低，那樣的供應(yīng)商早就破產(chǎn)了。所以，在供應(yīng)商的產(chǎn)能準(zhǔn)備上，我們必須正視預(yù)測(cè)，督促、幫助供應(yīng)商及早準(zhǔn)備。

在給供應(yīng)商分享需求預(yù)測(cè)時(shí)，還有個(gè)問(wèn)題是采購(gòu)要不要調(diào)整預(yù)測(cè)，比如加碼或者打折。

調(diào)整預(yù)測(cè)的最正當(dāng)理由呢，就是預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確。不過(guò)想想看，作為采購(gòu)，你更加遠(yuǎn)離需求源，何德何能比計(jì)劃、銷售預(yù)測(cè)地更準(zhǔn)？采購(gòu)調(diào)整預(yù)測(cè)，更多的是基于對(duì)供應(yīng)商的不信任，比如擔(dān)心產(chǎn)能不足，那好，就拔高預(yù)測(cè)。這結(jié)果就是需求信號(hào)重重放大，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”；供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)多重博弈，給供應(yīng)鏈導(dǎo)入太多的不確定性，最后都形成庫(kù)存。

打個(gè)比方。比如需求預(yù)測(cè)是100個(gè)/周，采購(gòu)擔(dān)心供應(yīng)商產(chǎn)能不足，就加碼20%，調(diào)整為120，供應(yīng)商會(huì)不會(huì)知道？當(dāng)然會(huì)，因?yàn)閷?shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)：供應(yīng)商按照120來(lái)準(zhǔn)備，發(fā)現(xiàn)訂單只有100個(gè)，你不用是個(gè)MBA也知道發(fā)生了什么。那以后供應(yīng)商怎么辦？打折。采購(gòu)會(huì)不會(huì)知道？當(dāng)然會(huì)：我訂了100個(gè)，你只能供應(yīng)80個(gè)，這不明擺著打八折了嘛。作為反制措施，采購(gòu)就加更多的碼，供應(yīng)商就打更多的折，相互博弈，導(dǎo)入很多不確定性。對(duì)于不確定性，供應(yīng)鏈的自然應(yīng)對(duì)就是加庫(kù)存、加產(chǎn)能，兩者都是成本。

采購(gòu)與供應(yīng)商這么博弈，計(jì)劃與采購(gòu)、銷售與計(jì)劃、客戶與銷售也是這么博弈，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈上有四重博弈。博弈的結(jié)果呢，就是四個(gè)需求預(yù)測(cè)，而正確的需求預(yù)測(cè)只有一個(gè)，那就注定至少3個(gè)預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的。錯(cuò)誤的結(jié)果呢，就是庫(kù)存過(guò)剩或者短缺。更糟糕的是，這種博弈導(dǎo)致需求變化沿著供應(yīng)鏈層層放大，形成“牛鞭效應(yīng)”。要知道，“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈的大敵，導(dǎo)致短缺與過(guò)剩輪番出現(xiàn)，無(wú)論是產(chǎn)能還是庫(kù)存，最后都是成本。人類一思考，上帝就發(fā)笑。職能與職能、公司與公司之間互相博弈，導(dǎo)致的多重預(yù)測(cè)顯然屬于此列。

講到這里，或許有人會(huì)說(shuō)，我明白，采購(gòu)調(diào)整預(yù)測(cè)是件很糟糕的事。但是，預(yù)測(cè)虛高，供應(yīng)商已經(jīng)吃過(guò)N次虧了，前年的呆滯庫(kù)存還沒(méi)處理掉呢，不調(diào)整行嗎？是啊，你知道按照計(jì)劃的指令，往前走會(huì)掉到坑里去，而且已經(jīng)掉下去N次了，那你當(dāng)然要調(diào)整。做為采購(gòu)，你怎么調(diào)整呢？把需求歷史調(diào)出來(lái)，根據(jù)過(guò)往的需求來(lái)打個(gè)折。得，這不就是計(jì)劃應(yīng)該做的數(shù)據(jù)分析嗎？

這里的根源呢，是在很多企業(yè)，銷售“提需求”；計(jì)劃職能薄弱，簡(jiǎn)單匯總起來(lái)就給采購(gòu)和供應(yīng)鏈，只起個(gè)傳聲筒的作用。看得出，這需求預(yù)測(cè)不是“從（計(jì)劃的）數(shù)據(jù)出發(fā)，由（銷售的）判斷結(jié)束”，而是銷售“由判斷開(kāi)始，由判斷結(jié)束”，習(xí)慣性地虛高。因?yàn)槿绷恕皬臄?shù)據(jù)開(kāi)始”，采購(gòu)調(diào)整預(yù)測(cè)，其實(shí)是在彌補(bǔ)計(jì)劃的不作為。這也再次印證了，一個(gè)職能不做它的核心任務(wù)，就只能由它的內(nèi)部客戶或內(nèi)部供應(yīng)商來(lái)做了。

那怎么辦？你不能簡(jiǎn)單地說(shuō)，采購(gòu)不得調(diào)整預(yù)測(cè)，如果需求預(yù)測(cè)的質(zhì)量不能提高的話。要知道，不改變能力，就沒(méi)法改變行為。這里的能力呢，就是計(jì)劃對(duì)接銷售和運(yùn)營(yíng)，做出一個(gè)“準(zhǔn)確度最高的錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)”的能力。這就回到前面的需求預(yù)測(cè)流程，也是企業(yè)銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（S&OP）的關(guān)鍵構(gòu)成。

這兒又有人會(huì)說(shuō)，我們是嚴(yán)格遵循“從數(shù)據(jù)開(kāi)始，由判斷結(jié)束”，相信得到了“準(zhǔn)確度最高的錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)”。但這預(yù)測(cè)一到采購(gòu)的手上，作為人之常情，采購(gòu)總想增加點(diǎn)價(jià)值，搗鼓搗鼓后發(fā)送給供應(yīng)商。這里的解決方案有二。從組織角度，要重申采購(gòu)哪些可以做，哪些不可以做；從系統(tǒng)角度，就是增強(qiáng)信息系統(tǒng)的能力，比如通過(guò)電子商務(wù)，把預(yù)測(cè)自動(dòng)、直接發(fā)送給供應(yīng)商，甚至下級(jí)供應(yīng)商。

供應(yīng)商把預(yù)測(cè)給它的下級(jí)供應(yīng)商時(shí)，也可能有同樣的信息扭曲問(wèn)題。作為解決方案，有個(gè)全球制造商就把電子商務(wù)平臺(tái)開(kāi)放給下級(jí)供應(yīng)商，下級(jí)供應(yīng)商在網(wǎng)上輸入自己的料號(hào)，就能得到最終客戶給一級(jí)供應(yīng)商的預(yù)測(cè)。該公司是大型設(shè)備制造商，行業(yè)周期性異常明顯，確保公司、供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商采用同樣的預(yù)測(cè)，需求飆升時(shí)大家一起準(zhǔn)備產(chǎn)能，需求下跌時(shí)大家一起控制庫(kù)存，是供應(yīng)鏈協(xié)同的關(guān)鍵。

這些措施都是增加信息的透明度。畢竟，“牛鞭效應(yīng)”的根本原因是信息不對(duì)稱：銷售知道的計(jì)劃不知道，計(jì)劃知道的采購(gòu)不知道，采購(gòu)知道的供應(yīng)商不知道。電子商務(wù)這樣的信息系統(tǒng)呢，就是把各職能、供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商都納入同一系統(tǒng)，信息對(duì)稱了，預(yù)測(cè)失真就小，庫(kù)存就少。這就是北美過(guò)去二三十年來(lái)常說(shuō)的“拿信息換庫(kù)存”。

看到這里，你就知道，在那些習(xí)慣性地采取一品多點(diǎn)的企業(yè)，為什么會(huì)屢屢抓瞎了。這些企業(yè)為了導(dǎo)入更“充分”的競(jìng)爭(zhēng)，就把同一個(gè)料號(hào)分給多個(gè)供應(yīng)商做。為了吊起供應(yīng)商的“胃口”，各自的份額都經(jīng)常變動(dòng)。你知道，這種情況下，供應(yīng)商的需求預(yù)測(cè)就很難做，導(dǎo)致諸多產(chǎn)能、庫(kù)存問(wèn)題。這還沒(méi)完。有的企業(yè)把這種做法延伸到二級(jí)供應(yīng)商，導(dǎo)致問(wèn)題更加復(fù)雜，需求更加難以預(yù)測(cè)。

比如有個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，新近進(jìn)入電子硬件行業(yè)，為了“增加”對(duì)供應(yīng)商的控制，就在一級(jí)、二級(jí)供應(yīng)商上都推行一品多點(diǎn)。結(jié)果呢，新產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)預(yù)測(cè)本身就很難做，現(xiàn)在又分割給多個(gè)一級(jí)、二級(jí)供應(yīng)商，組合太多，管理難度大增。打個(gè)比方。這產(chǎn)品的預(yù)測(cè)是100，由兩個(gè)制造商來(lái)制造（一級(jí)供應(yīng)商），其中的關(guān)鍵零部件又有兩個(gè)供應(yīng)商（二級(jí)供應(yīng)商）。每個(gè)一級(jí)供應(yīng)商的份額可能是0%到100%，每個(gè)二級(jí)供應(yīng)商也是這樣。二對(duì)二就是四種組合的情況下，不確定性很大，二級(jí)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量不但取決于采購(gòu)方，而且也受一級(jí)供應(yīng)商的影響，預(yù)測(cè)的變數(shù)太大，產(chǎn)能就很難規(guī)劃，也很難承諾最好的價(jià)格。這給采購(gòu)方的新產(chǎn)品導(dǎo)入帶來(lái)很大挑戰(zhàn)，也給他們的成本控制帶來(lái)很大麻煩，因?yàn)楫a(chǎn)品成本大部分來(lái)自下級(jí)關(guān)鍵零部件供應(yīng)商。