由于在工廠里待得時(shí)間久了，又經(jīng)歷過(guò)多次的體制和人事變動(dòng)，憑借著工作的年資，被工廠內(nèi)外的人尊稱(chēng)為張師傅。

老張學(xué)歷不高，這是影響他升遷的主要原因，看著越來(lái)越多后進(jìn)的同事都成了經(jīng)理和主管，老張心中也時(shí)常有些忿忿不平。

這種略帶負(fù)面的情緒又時(shí)不時(shí)地影響著他的工作態(tài)度和處理問(wèn)題的方式，導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的工作表現(xiàn)也頗有些看法。

在某個(gè)繁忙的工作日上午，物流部經(jīng)理李茶神色匆匆地走進(jìn)辦公室，直接找到老張開(kāi)口就問(wèn)“老張，x12345這顆料怎么缺貨了，昨天夜班開(kāi)始生產(chǎn)線就停了。早上開(kāi)晨會(huì)的時(shí)候廠長(zhǎng)在問(wèn)我這事，你趕緊把手頭上的活兒停一下，把后續(xù)到貨的情況整理一下，我待會(huì)兒還要去匯報(bào)?！?/p>

看到自己部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)表情凝重的樣子，老張也打起精神來(lái)核對(duì)訂單和到貨情況。

沒(méi)過(guò)多久，老張就大致搞清楚了事情的來(lái)龍去脈，向李茶解釋了情況。

“領(lǐng)導(dǎo)，事情我了解過(guò)了。情況是這樣的，這個(gè)原料供應(yīng)商以前是每個(gè)星期周一、周四送兩次貨的，但是最近突然改為每周三送貨，一個(gè)周只送一次了，而且也沒(méi)有通知我。還有啊，我看了下我下的訂單數(shù)量是夠的，但是供應(yīng)商沒(méi)有按照我訂單量交貨，這不關(guān)我的事。今天是周二，供應(yīng)商應(yīng)該是明天下午到貨。”

焦急地等了半天，李茶只得到了這樣的回復(fù)，不免怒從心頭起。雖然平日里他對(duì)老張這樣的老員工都是以禮相待，但此刻李茶實(shí)在按耐不住內(nèi)心的不滿(mǎn)，說(shuō)話(huà)的聲音不由得越來(lái)越大，周?chē)目諝馑查g變得緊張起來(lái)“生產(chǎn)線從昨天夜班就停了，你說(shuō)明天下午才能到貨，我們就要損失差不多一天半的產(chǎn)量，我不能接受！這家供應(yīng)商離我們這里也就是兩個(gè)小時(shí)的車(chē)程，你讓他們今天下午2點(diǎn)前一定要把貨送到倉(cāng)庫(kù)，他們?nèi)绻豢纤停憔妥约洪_(kāi)車(chē)去一趟，把貨帶回來(lái)?！?/p>

看到平時(shí)和氣的領(lǐng)導(dǎo)變得這么嚴(yán)厲，老張突然像是被抽了一下，也忘記了爭(zhēng)辯，一邊應(yīng)和著，一邊轉(zhuǎn)身摸出手機(jī)撥打供應(yīng)商聯(lián)系人的電話(huà)。

在費(fèi)了一番口舌以后，供應(yīng)商終于答應(yīng)在中午之前派車(chē)，趕在下午2點(diǎn)前把貨送到倉(cāng)庫(kù)，老張這才松了一口氣，向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)了情況。

李茶聽(tīng)完了以后，讓老張持續(xù)跟蹤到貨情況，特地囑咐了如有計(jì)劃外的變動(dòng)，要立即告訴他。

老張連連點(diǎn)頭稱(chēng)是，看著李茶沒(méi)有多說(shuō)什么，心里暫時(shí)安穩(wěn)下來(lái)。幸好供應(yīng)商沒(méi)有爽約，總算是在下午2點(diǎn)前把緊缺的原料送了過(guò)來(lái)，老張又趕緊通知生產(chǎn)部來(lái)領(lǐng)料，生產(chǎn)重新啟動(dòng)，這才算是過(guò)了關(guān)。

老張暗忖著今天真是不走運(yùn)，被領(lǐng)導(dǎo)莫名訓(xùn)了一頓，心情也變得蔫蔫的，整個(gè)下午都是無(wú)精打采，提不起精神來(lái)。

在工廠舊體制和惰性心態(tài)的影響下，老張?jiān)缫蚜?xí)慣了一種思維方式，出了問(wèn)題先看看能否撇清自己的責(zé)任，如果與自己無(wú)關(guān)，則“幸莫大焉”，如果是自己能解決的問(wèn)題，就順手處理一下，然后不忘記邀功。

對(duì)于自己搞不定的事情，他也不想多費(fèi)精力，雙手一攤了事。老張殊不知他的這套做法早就讓領(lǐng)導(dǎo)不滿(mǎn)，只是看在他資歷深，才礙于情面不便于輕易發(fā)作，到了忍無(wú)可忍的時(shí)候，也就顧不得什么了。

把中國(guó)男足成功帶進(jìn)2002年世界杯的傳奇教練米盧，他有一句經(jīng)典名言叫做“態(tài)度決定一切”。

在處理缺料問(wèn)題的時(shí)候，老張的工作態(tài)度有待商榷。與其辯解，不如先處理缺料，然后再來(lái)分析問(wèn)題根本原因，最后給出一個(gè)解決方案，這才是正確的處置方法。

01

先處理問(wèn)題

當(dāng)火災(zāi)發(fā)生時(shí)，消防員都是先考慮如何救人，然后再來(lái)分析著火原因。

缺料如救火，如果只想著如何能推卸可能的責(zé)任，而不是保障內(nèi)部、外部客戶(hù)的權(quán)益，就會(huì)錯(cuò)失最佳補(bǔ)救的時(shí)機(jī)。

了解清楚缺料的影響，包括對(duì)于自己工廠生產(chǎn)線的停工、成品倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨的延遲，甚至是客戶(hù)端的銷(xiāo)售損失，根據(jù)影響的嚴(yán)重等級(jí)和可能造成的損失，來(lái)執(zhí)行不同級(jí)別的補(bǔ)救措施，目的就是要減少事故給工廠帶來(lái)的終極影響。

對(duì)老張來(lái)說(shuō)，他應(yīng)該首先去了解短缺的數(shù)量，計(jì)算出需要維持生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)最少的需求量，然后再讓供應(yīng)商立即把這些原材料送到工廠，把生產(chǎn)停線的損失控制在最小。

02

分析根本原因

在解決了缺料的危機(jī)以后，接下來(lái)要做的是分析問(wèn)題的根本原因。我們這樣做的目的是為了找到引起異常問(wèn)題的root cause，而不是想要找出一個(gè)替罪羊。

只有主動(dòng)地攻擊問(wèn)題的根源，才能一勞永逸地徹底清除隱患，杜絕同樣的問(wèn)題重復(fù)發(fā)生的可能性。

Finger pointing是一件容易的事，但是根除病灶需要花費(fèi)一番功夫來(lái)改進(jìn)流程，補(bǔ)缺漏洞，甚至是觸動(dòng)一些人的奶酪。

原因分析需要客觀和有理有據(jù)。相關(guān)的工具有魚(yú)骨圖或是5 Why分析法。

老張已經(jīng)對(duì)問(wèn)題進(jìn)行了初步的分析，但是還沒(méi)有到刨根問(wèn)底的程度，這樣無(wú)益于缺料現(xiàn)象的徹底解決。

比如供應(yīng)商為什么擅自減少送貨的頻次，為什么不能按照訂單數(shù)量交貨等等，這些有待于進(jìn)一步深度挖掘，或許他會(huì)找到意想不到的情況。

03

提出解決方案

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)找到問(wèn)題的根本原因并不難，難的是提出切實(shí)可行的解決方案，這需要跳出現(xiàn)有的思維模式，換個(gè)角度來(lái)看待整個(gè)流程中存在的缺陷。

正所謂當(dāng)局者迷，旁觀者清。又因?yàn)闀?huì)涉及自身或是他人的直接利益，當(dāng)事人明知有合適的方案，但不想主動(dòng)提出來(lái)。

老張事先就知道供應(yīng)商沒(méi)有按照訂單量交貨，他完全可以在缺貨發(fā)生之前就催促供應(yīng)商補(bǔ)交，但是在惰性心理的支配下，他有意無(wú)意地忽略了這項(xiàng)工作，最終導(dǎo)致了生產(chǎn)停線，自己也遭到了領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)。

如果老張的工作態(tài)度更加積極一些，主動(dòng)和供應(yīng)商了解短缺交貨的原因，告知維持生產(chǎn)需要最少的數(shù)量，采取相應(yīng)的措施保證供應(yīng)。

即使供應(yīng)商交貨依然存在困難，但是領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)看到他努力去嘗試解決問(wèn)題，相信也會(huì)對(duì)老張刮目相看。

在處理缺料問(wèn)題的時(shí)候，態(tài)度和方式方法一樣重要。只要精神不滑坡，辦法總比困難多！