猝然而至的疫情，對長期號稱要鍛造供應鏈、打通線上線下的大型商超是一次極致考驗，也是一次中場檢驗。

“這些天，同事們也有害怕和焦慮，但沒有人退縮做‘逃兵’，和湖北的戰(zhàn)友們面對的困難相比，這一切都算不上什么。”從1月23日接到任務后，沃爾瑪中國生鮮供應鏈華南生鮮配送中心總經理蔡鑫就一直沒有閑過，接手湖南部分地區(qū)18家門店的商品配送，任務量不小。以往新店準備期至少超過兩周，而這次他和團隊只有不到48小時完成搭建系統、協調場地等工作。

“不僅僅是人手緊缺，蔬菜等鮮食日配送量也超過了春節(jié)備貨最高峰，是以往的3倍以上?！辈迢胃嬖V《中國企業(yè)家》，這次還轉運消毒用品、口罩等生鮮配送中心以往沒有操作過的特殊物資，最初幾天遇到的困難層出不窮。

1月23日，武漢封城當天，沃爾瑪供應鏈團隊就已經進入“戰(zhàn)備”狀態(tài)，成立了緊急調配小組，提前一周針對疫情可能對物流的影響制定了三套不同級別的應急預案，力保湖北等4省70多家門店的物資運輸和供應。

武漢是沃爾瑪中國重要的物流樞紐，沃爾瑪在中國的19個配送中心有2個在武漢，其中武漢生鮮配送中心的規(guī)模僅次于華南，為湖北、江西、湖南，以及河南部分地區(qū)的超過70家門店提供商品配送服務，并且暫存著輻射周邊省市春節(jié)期間所需果蔬等大量物資。

武漢繼周邊城市封城，物流受阻?！拔覀儽仨氄{整原有的物流網絡，讓武漢的兩個配送中心在疫情期間只負責湖北省內的門店配送，周邊省份的門店則切換至其他配送中心供應?！蔽譅柆斨袊r冷鏈運輸高級經理唐杭說，為了保證及時供應，調整的重中之重就是相關配送系統信息的及時切換。

“每一條路，都可能遇到阻塞，第一趟都只敢安排小車，不行再折返，確保能通行才會安排大車?！弊鳛樯r冷鏈運輸團隊的一員，唐杭清楚不打通這些運輸路線，未來的配送將會很難進行，更不要說保證物資充足。而在供應鏈的規(guī)劃和布局調整中，系統調配需要各環(huán)節(jié)大量的信息交換，否則無法保障線路的順利開通。經過多方協調，沃爾瑪終于在48小時內聯通了40條省內的運輸線路，保障黃岡、仙桃、咸寧、宜昌、孝感、黃石、荊州等地市的物資配送。

對商超而言，疫情期間各地嚴防死守的交通管制，對其物流、供應鏈乃至線上線下的配送環(huán)節(jié)，都是一次新的考驗。

日單量破30萬，線上線下新機會？

“送貨量由原來的50單左右猛增到了近百單，再加上不少路段實行了交通管制，對配送時長影響很大?！眲ナ怯垒x超市（重慶）駐店配送員，大年初四返崗，每天從早上7點干到晚上10點，“超市每個人都在堅守，永輝到家成了門店最忙碌的部門之一，其他組的同事早班結束后，也會前來幫忙揀貨、打包。”

盡管永輝在武漢并沒有門店，但從大年初二開始（1月25日），永輝就啟動24小時不停配機制，由永輝物流平臺統一指揮全國各物流中心配送工作，永輝物流（全國倉）啟動緊急配送方案，對食品百貨、生鮮中心采取綜合排班，充分利用兩倉之間的高低峰期作業(yè)差異，在人員、設備等方面資源共享，緩解廠商配送困難等等。春節(jié)期間，永輝返崗的配送員也從600人增加到2200人，返崗率達70%。

在供應鏈方面，永輝一線采購人員全體停休，啟動“田間尋貨源”“田間現采”的方案，組織貨源，并加大生鮮物流中心蔬菜、大米等重點民生商品的配送力度，僅大年初二（1月26日）到初六（1月30日），生鮮物流中心總配送量2.55萬噸，其中，大米6900噸，蔬菜1.3萬噸，面粉800噸，水果3200噸。

永輝2019年4月剛剛做了一次重大的架構調整，全國按區(qū)域劃分為十大戰(zhàn)區(qū)，將發(fā)展權、采購權、人力權更大限度地下放，讓每個戰(zhàn)區(qū)都能最大限度地深耕當地市場。此次應對疫情，是架構調整后的首次重大戰(zhàn)役。

“這次疫情對商超企業(yè)的門店運營、物流配送和供應鏈實力都是一個巨大的考驗，也給了我們一個檢驗自身的機會?！庇垒x超市總裁李國對《中國企業(yè)家》表示，除了調整商品品類、優(yōu)化撿貨流程以及加強運力保證等環(huán)節(jié)，永輝在全面打通門店端、物流端、供應鏈端，進一步提升到家服務訂單的履約能力?！氨热缬垒x到家以小區(qū)為單位集中裝箱配送，通過小貨車、三輪車等多種交通工具，采用訂單集中配送的方式，最大程度提高配送效率。”

在調整為十大戰(zhàn)區(qū)后，永輝與京東達成深度合作。此次面對疫情，在訂單高峰期，永輝就聯同達達眾包騎士配送消化波峰，保障門店到家服務時長。據永輝到家團隊相關負責人介紹，近三天，永輝超市bravo門店到家服務訂單量增長超過了30%。

截至2月8日，永輝超市到家服務日單量突破30萬單，銷售額突破3000萬元。“越來越多的消費者選擇了線上買菜，對企業(yè)供應鏈、配送等服務提出了新的挑戰(zhàn)。”李國告訴《中國企業(yè)家》，這意味著永輝超市需要進一步加快線上線下融合發(fā)展。

不只是永輝，家樂福到家業(yè)務的訂單也在春節(jié)期間增長了三倍多，其中蔬菜訂單量同比增長680%。

 “未來北京及各個地區(qū)都將迎來返程高峰，這種趨勢還將持續(xù)一段時間，預計會出現一波網購高峰，水果蔬菜、飲用水、米面糧油等生活用品需求將集中釋放?！北本?a class="tag_click" style="text-decoration: underline;" href="http://www.tumeigg.net/company/12" onclick="tagClick(11)">蘇寧物流總經理胡潘表示。

但在人員緊缺情況下，家樂福還是在近日提出搭建一小時達服務，而如今哪怕是曾經能保證30分鐘必達的盒馬，都要提前一天下單才有可能完成配送，家樂福又如何在短期內快速搭建起一個高效的配送團隊？

“采購人員在疫情初期便開始拓展國內外優(yōu)質貨源，嘗試多渠道訂貨，保障全國的市場供應和價格穩(wěn)定，蘇寧從集團各產業(yè)抽調千余人增援家樂福門店的揀貨配送服務，確保服務質量，一小時準時送達。”家樂福中國CEO田睿對《中國企業(yè)家》表示，近期“家樂福1小時達”服務在蘇寧易購APP已正式上線，再加上此前已經合作的美團、餓了么等外賣平臺，基本上可以保證1小時到家的服務。

疫情加速未來策略調整

如果不是突發(fā)的疫情，整個零售行業(yè)應該還在數字化轉型、全渠道擴展等方面摸索前行，尋找更大的發(fā)展空間。此次疫情過后，大型商超企業(yè)一定會加速調整未來戰(zhàn)略規(guī)劃和經營策略。

尤其是線上購物方式不斷滲透，加速了傳統商超在線上線下環(huán)節(jié)的打通?！耙环矫婕纫黄苽鹘y門店的經營思路，充分調動線下產業(yè)的主觀能動性，在門店互聯網的發(fā)展及離店的銷售方式上進行創(chuàng)新。另一方面則要利用蘇寧易購自營的供應鏈、自營物流的優(yōu)勢，在貨源保障以及物流時效上最大程度服務消費者?！痹谔K寧易購集團副總裁顧偉看來，未來傳統商超不能脫離線上獨立存在，讓消費者在家也可以感受雙線零售場景的服務。

“在商品規(guī)劃方面，我們會增加更多品類，而在用戶體驗方面，則針對門店購物環(huán)境進行升級。”田睿表示，疫情雖然對零售、旅游、餐飲等行業(yè)影響較大，但所有的事情都是危中有機，機遇與挑戰(zhàn)并存?！氨热缦M者的生活方式、生活習慣都會出現一系列的變化，更注重衛(wèi)生、更提倡居家的生活方式等等?！碧镱Ｕf，對家樂福而言，2020年除了門店方面的升級，在經營策略方面也將做出一定調整，一是對產品升級，加大生鮮品類的比重；二是在IT技術、配送履約等方面大量投入繼續(xù)發(fā)展到家業(yè)務，在家樂福門店周邊3公里甚至更大的輻射半徑內實現一小時達，以期滿足用戶的多元需求。

事實上，近兩年來，零售商超都在不斷拓展自己的邊界，不管是沃爾瑪中國與京東合作，將門店、用戶、庫存完全打通，上線云倉服務，實現線上線下無縫鏈接，還是永輝通過距離永輝最近的MINI業(yè)態(tài)，發(fā)展社區(qū)團購的自提模式，實現MINI業(yè)態(tài)和到家業(yè)務的有機結合，都進一步說明線上線下的消費邊界變得逐漸模糊，而疫情的到來，無疑加速了這種變化，讓傳統商超不得不從小心謹慎慢慢試錯中過渡到不遺余力的拼命奔跑上。

“如今不同于17年前的非典時期，那個時候我們只有十多家福建地區(qū)的連鎖超市，但現在我們的門店已經覆蓋了28個省（區(qū)市），物流體系、供應鏈體系等都有了長足的發(fā)展。”李國表示，這次疫情，也間接培養(yǎng)了用戶通過線上下單，線下門店自提的方式進行購物的習慣，用戶新習慣的養(yǎng)成也將倒逼商超企業(yè)進行改革。

而對永輝而言，不管是調整組織架構，還是要約收購中百集團，聯合百家開出百家永輝，或者并購補充業(yè)態(tài)，在四川入股紅旗連鎖等等，都是在大賣場業(yè)態(tài)的基礎上拓展自己的邊界。永輝MINI作為永輝云超板塊的重點項目，未來也將在原有門店的基礎上，協同永輝此前資源優(yōu)勢，在重慶、福建等地繼續(xù)探索小型業(yè)態(tài)。對于2020年，李國也曾公開表示：“永輝仍會聚焦夯實永輝內部核心業(yè)務和基礎建設，如果有符合永輝發(fā)展戰(zhàn)略的并購整合機會，也會適時考慮?！?/p>

但未來門店的作用究竟是前置倉模式，還是小店+大店互為補充，如何將線上線下供應鏈系統打通，都將是疫情過后各大商超企業(yè)不得不做出的決策。