前置倉的死結是“人效”，頭上還架著美團這把刀

對于前置倉生鮮電商的價值，《商業(yè)觀察家》兩天前在《復盤前置倉》一文中，有詳細闡述。

盡管前置倉目前面臨壓力，但這個形態(tài)也有價值突破與借鑒的地方，有未來可能性，所以，不要急于一棒子打死。

前置倉生鮮電商面臨的問題則在于，現(xiàn)在很難，所以，需要能撐著活到未來。

此文，我們將重點關注能不能活著的問題。

一、活著

前置倉生鮮電商當下最大的挑戰(zhàn)是盈利性問題。各家企業(yè)應該都虧得比較厲害。

上面這張圖，是國內(nèi)一家前置倉生鮮電商近期復盤更新后的單倉財務模型。數(shù)字為實際+預期的結合。

下面，《商業(yè)觀察家》將根據(jù)這份財務模型，展現(xiàn)前置倉目前要活下來，所必須要過去的坎。

起步門檻

從這份財務模型看，前置倉的開業(yè)成本是52.5萬元，租金成本是3.5元每平米每天。相比生鮮店，這個成本有一定幅度下降，是前置倉當下做生鮮的重要優(yōu)勢。

人力成本和租金成本則是生鮮店運營的前兩大成本。前置倉租金成本更低，開業(yè)投入相對低，復制會更快。

一些前置倉企業(yè)當下也想往3元每平米每天租金成本、單倉300平米方向做。但看實際情況，可能是不能完全做到的。

“人效”

從這份財務模型，可以看到前置倉當下要活下來，最大的挑戰(zhàn)是人力成本，也可以說是履約成本。這甚至可算是前置倉目前的一個“死結”。

相比生鮮店，前置倉的租金成本、開業(yè)成本雖然低了，但是，當下所要支付的人力成本卻要高于生鮮店。而人力成本是生鮮運營的第一大成本。

以這份單倉財務模型所設定的盈虧平衡值來看，單倉1000單的經(jīng)營規(guī)模要盈虧平衡，都需要10個倉管分揀工作人員，每人工作量是每天分揀100單。加上16位配送人員，每人每天配送62.5單。所以，一個1000日單標準前置倉的盈虧平衡，都需要26位員工配比。社區(qū)生鮮店做到1000日單水平，配比的員工數(shù)只要15人左右。

這個數(shù)字還沒有算總倉的毛菜分揀成適合線上銷售的預包裝商品的人工。也沒算地推人工成本（首單8塊、復購12塊等）。

同時，倉內(nèi)的26位員工數(shù)配比，也僅是目標值，不一定每個倉都能做到。生鮮的訂單則集中于飯點前的幾個小時，訂單量分布不均。周末是前置倉訂單高峰，周中則相對沒那么多生意。這又會造成人力等的閑置與浪費。

有市場人士稱，一般前置倉是按照爆單時80%做成員儲備和商品備貨，所以訂單低谷人力很多閑置。

這也是前置倉做生鮮的最大問題，坪效能做高，但人效是個問題。

當訂單量到達一定程度后的增加，必然需要增加人工，現(xiàn)階段，沒有辦法不增加人工。因為生鮮非標易損，技術在生鮮這個領域還沒有辦法替代人工，人力成本非常剛性。

所以，雖然定位電商，但前置倉卻是一個更勞動密集型的模型，沒有體現(xiàn)電商能一對多服務消費者的效率優(yōu)勢。經(jīng)營的生鮮業(yè)務則又是一個低毛利額、收益少的業(yè)務。

相比餐飲外賣平臺的送餐業(yè)務，前置倉多出了倉內(nèi)分揀、總倉預包裝分揀的人工環(huán)節(jié)。生鮮業(yè)務毛利額與收益則相比餐飲低很多。

相比社區(qū)競爭者，比如社區(qū)生鮮店，社區(qū)生鮮店做1000日單水平，配比的員工數(shù)只有15人左右。員工數(shù)量比前置倉少三分之一，甚至二分之一。

人力節(jié)省在哪呢？

社區(qū)生鮮店不需要雇人現(xiàn)場揀貨履約，是消費者前來挑選。前置倉每做一單都要現(xiàn)場人工揀貨打包。

社區(qū)生鮮店也不需要配送到家，因為就布局在社區(qū)口，消費者是順道購買。前置倉需要配送員。

前置倉做生鮮，要吸客，要構建競爭力、建立門檻、保障用戶體驗和客單價。還要做活鮮、水產(chǎn)養(yǎng)魚池、打氧箱，配水產(chǎn)員、加工員。這樣的配置，不要說社區(qū)生鮮店，就是一般的中小菜市場都是沒有的。這都是高消耗、高人力成本環(huán)節(jié)。

但做了這些，前置倉也沒有辦法完全替代社區(qū)生鮮店的生意。前置倉雖與社區(qū)生鮮店有類似，都是基于社區(qū)做小商圈經(jīng)營，運營品項數(shù)都在2000-3000支左右。但是在購物場景上，還是有差別。

社區(qū)的生鮮生意，其實分為兩個場景。周中時，消費者要上班，上班很累。這時他們要么吃外賣，要么更隨意做飯，很多會在下班回家路上，順道到社區(qū)生鮮店簡單買幾個菜做飯，老年人做飯也是天天買菜做飯，所以，社區(qū)生鮮店的客單價都在20-30元左右。

前置倉要做這塊生意，客單價就很難提，現(xiàn)在前置倉提客單價主要靠促銷提，但周中時，很多消費者不想太豐盛、買太多、太費時間做飯。客單價提不上來，就承擔不了這么大的人力成本支出，所以，也不可能賣得很便宜。

周中市場，社區(qū)生鮮店的生意，前置倉是搶不走的。因為消費者上下班的順道購買，很方便。社區(qū)生鮮店也沒有客單價限制，一定需要消費者買多少才提供服務，契合了消費者想簡單、不想買多的需求。

周末時，消費者宅在家里，有點時間、閑情做飯了，同時想精致一下，度過更好的家庭、朋友相聚時光，做飯會做得豐盛一點，習慣互聯(lián)網(wǎng)服務、希望便利的年輕人要做飯，也主要是在周末做。這時用前置倉的服務就比較多了，客單價能提起來，前置倉才賣這么多活鮮。

所以，前置倉當下切入生鮮市場，其實一個主要表現(xiàn)就是分割周末市場，周末市場支撐了前置倉的盈利模型。它對盒馬等的影響很大，同時，它的壓力也在于，如果靠周末足夠嗎？

以上，就是前置倉當下最大的挑戰(zhàn)，人力成本很高，相比已有的實體零售模型，它都更勞動密集型。所以，這么大的人力成本，按歷史規(guī)律看，一個勞動密集型的業(yè)務是很難被一個相比更勞動密集型的業(yè)務替代。

那么，前置倉有沒有可能減少人力成本呢？

各家企業(yè)都在努力做?，F(xiàn)實一點的做法是，很多企業(yè)壓低了單倉訂單量，以至于一些倉已經(jīng)被“刻意”達不到950、800日單水平了。

未來呢，很多企業(yè)也在嘗試做無人倉模型，由于倉不需要面對消費者，不存在盜損、現(xiàn)場服務等問題，所以，倉內(nèi)無人化應用，理論上是可以更好做的，但目前生鮮非標易損，現(xiàn)實要應用，有很多挑戰(zhàn)，也很困難。

之前，美團發(fā)布了無人倉的概念視頻。還有企業(yè)其實已經(jīng)做了，已經(jīng)有現(xiàn)場運營測試了，但遲遲沒有發(fā)布，可能還是現(xiàn)實應用有些問題沒解決。

所以，你得活著撐到那一天的到來。

損耗率

從這份財務模型來看，前置倉盈虧平衡值的設定，損耗率設在了3個點，損后毛利率設在30%，配送分攤（大倉到前置倉的車輛等費用）設在了2個點。

損耗率這個值，能不能實現(xiàn)，如果供應商分攤一點，效率提升一點，面上好像能做。但也有一定壓力。

因為前置倉的損耗很多都是硬損，門店的臨期商品，可以現(xiàn)場促銷打折出清，挽回一些損失。前置倉的臨期商品，如果打折，線上很難賣。因為消費者不知道，或者不會及時登錄APP購買。

同樣基于數(shù)字化運營，但還有線下清貨渠道，同時做得是輻射范圍更大，能更好預估需求的大店模型的盒馬，其損耗率可能都在5%左右。

同時，3%的損耗值要結合30%的損后毛利率來看，要實現(xiàn)損后毛利率30%，目前，實體零售商都實現(xiàn)不了。因此，如果前置倉要吸引消費者到線上來，當下階段，價格至少不能比實體零售商高太多，那么，這個損后30%毛利率能不能實現(xiàn)就是一個問題。

但是未來呢，隨著各家企業(yè)都在做基地直采，做自有品牌，做生鮮加工化、食品化，發(fā)力價值鏈中上游，毛利率也是在提升，按國外市場看，也能做得很高。

前置倉提供了更便利的服務，直接送到消費者家，這部分是有溢價空間的，前置倉不一定需要賣絕對便宜來獲客，而是賣品質(zhì)，這部分未來有毛利空間。

但前置倉目前在加工化、食品化、自有品牌等層面，沒有基礎，很多也都沒開始做。

所以，還是要活下來，再持續(xù)提升。

總部成本

這份財務模型只是單倉模型，沒有算總部成本。

總部成本包括營銷費用（補貼等流量成本）、管理費用、財務費用。比如人員技術成本（搭建數(shù)據(jù)平臺、做APP費用）等。

總部成本是一塊很大的成本。如果靜態(tài)按表內(nèi)的盈虧平衡值算，前置倉可能要做到千億銷售規(guī)模，才能賺出一點利潤。

這主要還是因為生鮮的收益太少，前置倉的人力成本太高。

二、美團

以上，從前置倉自身經(jīng)營的角度，談了前置倉能不能活下來的問題。其實主要就是幾塊成本壓著，總部成本、人力成本、損耗成本。

而在外部競爭環(huán)境中，前置倉生鮮電商頭上則還架著一把刀，就是美團。

美團有可能成為市場的最終收割者。

很多市場人士，尤其是創(chuàng)業(yè)者，幾乎都認為前置倉生鮮市場如果起來，也最終可能是美團的市場，甚至，整個生鮮到家市場都跳不出美團的“五指山”。

因為無論從總部成本，還是人力成本，還是損耗成本，美團都有很大機會做出更好效率，它能更好解決問題。

你有的，美團有。你沒有的，美團也有。

一塊一塊來講。

總部成本一塊，美團有美團外賣，億級用戶，日訂單量超過3000萬單，所以，美團要做的只是需要從餐飲的個人消費場景延申到生鮮的家庭消費場景即可，再延展一下低線市場、中老年人用戶市場。

流量沒有問題，不需要花太多錢。數(shù)據(jù)平臺、APP、技術架構、總部員工成本等，美團做前置倉，乃至到家業(yè)務，都能從美團外賣等業(yè)務中分攤，推行的業(yè)務成本更低。

人力成本這一塊，美團有美團專送。這么大的運力基礎，加上之前構建的餐飲等商家基礎，前置倉的人力閑置、浪費等問題，美團能優(yōu)化。餐飲與生鮮的訂單可以互補，生鮮訂單發(fā)生時段要早于餐飲訂單。

損耗成本一塊。美團有美團快驢，做餐飲等的生鮮食材配送B2B業(yè)務。那么，前置倉的臨期商品是不是就可以通過美團快驢“分發(fā)”給餐飲中小商家，來解決損耗問題呢？

周中，前置倉除了做點C端零售業(yè)務，還可以作為快驢的倉庫，幫助做B端市場。這是可以做的，現(xiàn)在的前置倉主要消費場景其實是在周末，一些倉的周末日訂單量可以是周中日單量的一倍。周中的“產(chǎn)能閑置”是不是可以利用起來做B端業(yè)務？

想想看，如果中小餐飲商家都能1小時達履約，那是不是就能滿足中小餐飲買多少用多少、隨買隨用的需求，比菜場攤販都送得快了，用戶體驗拉升了一個層級。

周末，前置倉做家庭用戶市場。沒賣出去的生鮮，打點折通過快驢賣給中小餐飲商家。而中小商家需求靈活，會要的。

這既可以解決損耗問題，也可以構建生鮮整體競爭力。B端做規(guī)模，C端零售做利潤。

《商業(yè)觀察家》之前看永輝的福州市場，觀察永輝門店下午的打折促銷生鮮商品銷售，這些臨期商品都是誰在買呢？

很多是門店附近的中小餐館。我們圍繞永輝門店訪問了附近的這些中小餐館，這些餐館對永輝的促銷價格清楚得很，經(jīng)常去采購。只是這兩年，隨著美菜等B2B平臺的興起，他們對這塊市場有比較大分流。

因此，如果美團找到前置倉的盈利模型，其內(nèi)部強制推行相關KPI，美團就有可能是一個收割者，它完全能解決、優(yōu)化前置倉當下面臨的一些主要問題。流量、履約、損耗，美團都有現(xiàn)成渠道，只是美團當下好像還沒動，還在試。它可能也不用急。

目前，美團外賣的日訂單量已經(jīng)超過3000萬單，淘寶的日訂單量有多少？

單單一個外食業(yè)務（消費者使用餐館提供的食物），美團（美團外賣+大眾點評）就已經(jīng)突破3000萬日單。

如果美團未來在內(nèi)食業(yè)務（存量市場，即生鮮市場。是消費者購買回家烹飪、“創(chuàng)作”后才能吃的食物）、中食業(yè)務（成長性市場，消費者買回家可以直接吃的食物，如熟食、盒飯、烘焙等。通過中央廚房等集約化生產(chǎn)，價格比餐飲便宜一點。隨著老齡化、單身人口增加，中食的成長性很好）層面能找到盈利模型，并建立市場影響力。

美團日訂單交易筆數(shù)會不會超過淘寶呢？