做會員制業(yè)態(tài)最重要的是什么?

山姆會員商店中國CEO文安德剛履新中國時，沃爾瑪全球CEO董明倫問過他這個問題。

是原則、紀律。

在一次接受《商業(yè)觀察家》采訪時，文安德說，董明倫給出了上述答案。

大道至簡。

一

落地

因中國中產(chǎn)階級群體的形成與壯大、中國經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結構的變化，以及汽車保有量提升等原因。倉儲式會員制業(yè)態(tài)于中國正進入一個成長期。

Costco則于2019年進入了中國市場，在上海開出了中國首店。按Costco中國首店目前客流情況看，這家店很可能是一家十億店（年銷）。

Costco中國首店店租很低，上海這座國際化都市則有幾十萬的中國臺灣、日韓、歐美，以及擁有海外生活留學經(jīng)歷的中國大陸籍人士居住，他們是Costco進入中國落地期的主要目標客戶群，這部分人群對Costco的接受度則很好。

目前來看，僅這部分人群支撐Costco在上海開出兩家店，可能都沒有太大問題，他們能幫助Costco落地中國。

而從過去一段時間經(jīng)營來看，有許多與Costco有過合作的供應商評價稱，Costco對產(chǎn)品細節(jié)要求高于其它零售商。合作過程則相對公開、透明，Costco與供應商的合作關系相對其它線下零售商不太一樣，會更彼此尊重。Costco的選品能力則是其他線下零售商很難相比的。

具體表現(xiàn)是，由于有更高標準的產(chǎn)品要求，目前，國內(nèi)與Costco能合作的供應商也不算多，Costco中國首店大多是日韓、中國臺灣原有供應商復制過來。很多商品由中國臺灣、日韓配過來。

這些由海外復制過來的供應商，有些也是在國內(nèi)生產(chǎn)的，但這些國內(nèi)生產(chǎn)的企業(yè)，過去很多只做出口業(yè)務，沒做國內(nèi)市場。

“我們是因為和Costco海外市場有業(yè)務合作，才被挑選做中國Costco，如果不是這樣，我們也是做不了的?！?/p>

運營端，Costco中國首店的員工中，則不少還是中國臺灣籍的店員在幫忙。

這些體現(xiàn)了Costco的高運營標準，有很高的經(jīng)營原則。但另一方面，這些也導致Costco中國落地期的成本會比較高，運營成本相對高。

對于未來市場發(fā)展，則意味著，Costco中國短期內(nèi)可能不會尋求迅速擴張，因為如果要拓展很多店，Costco就需要培養(yǎng)包括國內(nèi)買手員工團隊、符合要求的國內(nèi)供應商隊伍。

這些是需要花時間的。

“盡管Costco當下的運營成本比較高，但基于現(xiàn)有目標客群與全球供應鏈體系，Costco在中國開幾家店，問題應該不大。但要開很多店，還是要建立本土供應、員工隊伍體系。所以，在落地期內(nèi)，Costco也不會開很多店。目前，除了上海二店外，Costco還沒有確認在其它城市開店的規(guī)劃，盡管也在找地址，但沒有明確目標?！?/p>

二

成長

通常來講，一個商業(yè)形態(tài)，或者說一家企業(yè)的成長壯大，是離不開大環(huán)境的，即有足夠多的需求來支撐。它必須能找到新的需求，并為市場帶來增量。否則，如拘泥于存量競爭，所謂的革新與成長，很多時候只是空中樓閣。

《商業(yè)觀察家》比對Costco美國市場的成長史，我們認為，Costco這種形態(tài)的出現(xiàn)，乃至崛起受美國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟結構調(diào)整的影響比較大。產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整為Costco帶來了空間。

簡單點說，Costco在美國的快速成長期，也正是美國制造業(yè)的衰落期。

其中核心點主要有三塊：美國制造業(yè)的衰落、美國實際工資水平增長趨緩、金融等服務業(yè)的崛起。

一、制造業(yè)的衰落。

制造業(yè)衰落主因是人力成本、工資水平的上漲，導致成本端不具全球競爭優(yōu)勢，進而需要外遷、轉(zhuǎn)移。

1948年-1966年，憑借強大的制造業(yè)，美國一直是全球最大的貿(mào)易順差國。其中，1950年，美國制造業(yè)產(chǎn)值占全球比例高達40%。美國制造業(yè)從業(yè)人數(shù)比例在1945年達到38%的頂峰。制造業(yè)增加值比重則在1953年到達28.3%的頂點。

頂峰之后，美國制造業(yè)則開始步入衰退期。

1980年，金融等服務業(yè)增加值在美國GDP中的占比首次超過制造業(yè)。1995年，傳統(tǒng)制造業(yè)比重下降到50%以下。1976年，美國則首次成為全球最大的貿(mào)易逆差國。（Costco初形誕生于該年）

而在去年——2019年，美國制造業(yè)就業(yè)僅占美國全部就業(yè)的8.4%。

可以看到，當制造業(yè)到達頂峰后，受困于人力成本的上漲，便會步入一個衰退期。這個衰退期是一個長期過程，不會在短期幾年內(nèi)就出現(xiàn)斷崖式的下滑。

而在這個過程中，制造業(yè)本身則會出現(xiàn)一些變化。美國工會衰落了。本土工廠則會出現(xiàn)一些產(chǎn)能閑置，同時，還活著的工廠要覆蓋日益增加的成本、要存活、要有競爭力。則需要提升產(chǎn)品品質(zhì)、效率。

所以，制造業(yè)的衰退期，某種角度看，其實也是一個整體產(chǎn)品品質(zhì)、效率的提升期。

這就為零售市場帶來了新的供給。也讓Costco有機會低成本采購到高品質(zhì)商品，有機會做自有品牌。

從而實現(xiàn)了它的性價比優(yōu)勢——可以讓消費者花差不多的錢，購買到更好的商品。無論通過自有品牌方式，還是其他方式。

這是供給端出現(xiàn)的新變化。

二、美國實際工資水平增長趨緩。

制造業(yè)的衰落與轉(zhuǎn)移，會平抑工資上漲壓力。一方面，正是因為無法消化人力成本上漲壓力，才導致制造業(yè)轉(zhuǎn)移。另一方面，轉(zhuǎn)移后，制造業(yè)過去的就業(yè)人口涌入服務業(yè)，大量供給也會平抑社會整體工資水平。

從美國市場看，與制造業(yè)轉(zhuǎn)移同時發(fā)生的，是美國工資水平增長趨緩。

1973年-2017年，美國實際工資增速僅為12.4%（去通脹因素后的實際購買力）。實際工資的中位數(shù)，在1979年-2014年之間，則基本沒有什么增長。美國后50%人群的收入，在1980年之后甚至出現(xiàn)下降。

1981年，美國制造業(yè)工資增速達到了10%的高點。自此一路下滑，分水嶺就出現(xiàn)在上世紀80年代，

工資增長趨緩，對于消費市場有什么影響呢？

人們并不會停止對生活品質(zhì)、消費升級的渴望，所以，人們會希望用有限增長的收入，也能買到高品質(zhì)的商品。

這就為Costco在需求端帶來了發(fā)展機遇。

會員制的模型契合了市場需求特征?？梢砸缘蛢r格，或者說可接受的價格提供高品質(zhì)商品，做中產(chǎn)階級性價比市場。做自有品牌。

而由于受眾群體龐大，這成為了一個大市場。

三、金融等服務業(yè)崛起。

制造業(yè)轉(zhuǎn)移，國家與社會也不能空心化，需要新的支撐、新的就業(yè)領域，需要產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟結構的調(diào)整。

那么，能承接龐大就業(yè)，以及支撐經(jīng)濟發(fā)展的，就是服務業(yè)了。

1980年，金融等服務業(yè)增加值在美國GDP中的占比首次超過制造業(yè)。2019年，美國制造業(yè)就業(yè)僅占全部就業(yè)的8.4%。

這些對消費市場意味著什么？

首先，社會消費主力階層，從工廠工作的“藍領”逐步變成了辦公室工作的“白領”。

其次，居民教育水平大幅提升，國家、社會對教育投資大幅增加。因為需要培育新的技能，與競爭力。

舉幾個例子，在高等教育層面，斯坦福大學的騰飛是在上世紀70年代以后。哈佛大學在1953年-1971年的普西校長任職期間，實現(xiàn)了美國高等教育史上規(guī)模最大的募捐活動，籌集到了8.25億美金。

在中等教育層面，美國軍隊在越南戰(zhàn)爭之后（1965年-1975年美國直接參戰(zhàn)介入），推行了一項重要改革，規(guī)定軍人入伍需要擁有高中文憑。

為什么這項改革不在越戰(zhàn)之前？原因之一可能在于相關人群的供給大幅增加了。到2014年，美國高中畢業(yè)率超過了83%，現(xiàn)在則要奔9了。

那么，藍領跟白領的消費習慣有什么不同，更高教育水平人群的消費習慣又會有什么變化？

首先，對促銷的喜愛度可能就下降了。白領、更高教育水平的人群會認識到，“免費”的東西往往都是最“昂貴”的東西。這有利于較少促銷的會員制業(yè)態(tài)，以及自有品牌商品的經(jīng)營與發(fā)展。

其次，更高的教育水平，往往也會希望社會生活成本降低，希望整個社會更加互信。在購物行為上，這其實可能會為Costco這樣只經(jīng)營4000多支SKU的零售商鋪基礎。消費者更愿意相信你幫助做的選品與精選，進而有利于這些零售商培育出較強的選品、精選能力。一個品種只供應2-3款即可。

更高教育水平人群，他們可能會對低品質(zhì)商品、散失誠信、沒有原則的行為，更加缺乏容忍度。經(jīng)歷過一次“上當”，對不起，下次就不來了。再促銷、再搞噱頭，吸引力也可能有限。過去的消費人群，做個促銷，可能還會吸引過來。

以上三點，是《商業(yè)觀察家》認為倉儲式會員店——Costco能快速成長的大環(huán)境。

從Costco的發(fā)展軸來看，1976年誕生初形的它，在1983年開出了第一家店。3年后的1986年便實現(xiàn)上市。2012年，年營收則近1000億美金。

它的出現(xiàn)正處于美國制造業(yè)衰退、實際工資水平增長趨緩、教育水平大幅提升時期。它的快速成長也正是因為抓住了市場新出現(xiàn)的需求，并培育出了一個更大的消費市場。

事實上，不僅是美國市場，從Costco進入亞洲市場來看，比如1994年進入韓國、1997年進入中國臺灣、1998年進入日本，幾乎都是踏著各國制造業(yè)產(chǎn)值由頂峰轉(zhuǎn)而向下、向外轉(zhuǎn)移的節(jié)拍，而進入了該市場，只是可能會有些局部策略選擇差異而已。

2019年，Costco也進入中國大陸了。中國大陸是在2009年首次成為全球最大貿(mào)易順差國，10年后的當下，中國制造業(yè)也正處在一個產(chǎn)值頂峰，但因人力成本上漲，市場飽和。向上面臨走不動，而開始出現(xiàn)向海外轉(zhuǎn)移的趨勢。

與Costco同類型的山姆會員商店，雖在中國經(jīng)營長達20多年，但其中國經(jīng)營早期也是比較慘淡。其的快速成長是在當下，2019年，僅新增3店的山姆會員商店，實現(xiàn)了288萬的會員數(shù)，同比2018年的210萬會員數(shù)，增長30.9%。

2018年，山姆會員商店會員數(shù)的同比增幅才僅為10%左右?？雌饋恚侥窌T商店的發(fā)展也是越來越快了。

所以，并不是所有人的生意難做。有些企業(yè)在當下的增長其實是更快了。

三

原則

有時候，《商業(yè)觀察家》會思考，過去，很多零售商做自有品牌，做會員制都做得不好的原因是什么。

零售能力是一方面，盈利模型的制約是一方面，消費端的成熟度是一方面，業(yè)務體量密度是一方面，對消費者的理解能力是一方面。

但是，更重要的原因會不會比較簡單呢？

就是你的過去制約了你的未來。

如果消費者之前對你不夠信任，不能在你這放心購買，有過很多不愉快的購物體驗，對你的認知是不足以完全信賴，或者是認為只能到你這買某些品類商品。

那么，你做的自有品牌，做的會員制，消費者又如何能信任，并安心購買呢。相比一線消費品牌，消費者對它的信任度會更好。

所以，沒有信任的產(chǎn)生，既會限制消費者的購買欲望，無法把市場做大。也會造成自己做自有品牌的定位不清。

那么，消費者信任產(chǎn)生的基礎是什么？

原則、紀律。

要有一條高標準的底線。

而有一條確保執(zhí)行的高標準，既會讓消費者相信你做的自有品牌、你提供的會員價值。

也會讓消費者接受你的精選——盡管每個品類只供應少數(shù)幾款商品，消費者也不會覺得可選的東西少。因為消費者相信你幫助挑選的商品是品質(zhì)最好的商品，是這個價位最具性價比的商品，相信你不會尋求“暴利”。

所以，許多中國企業(yè)都在學Costco，都要“借鑒”Costco。但也都很難學。面上是說，Costco的供應體系、消費者研究、運營、倉儲式賣場等架構成本太高。

但背后，其實是“學”不出原則與紀律。

舉幾個例子。

做會員制業(yè)態(tài)，在日常的生意中，總會有些高毛利機會。產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型調(diào)整中，也總會有很多信息不對稱的生意可能。這個時候，想不想賺？

如果基于短期利益驅(qū)動，“忘記”了要給消費者的標準與承諾，而尋求局部“暴利”，那么，你就很難打造整體品牌，架構會員制體系。

還比如，在2014年時，美國最大的招聘網(wǎng)站針對美國企業(yè)做了一個雇員薪酬福利滿意度調(diào)查，Costco排名第二。

排名第一位的是GOOGLE，排名第三位的是facebook。一家勞動密集型的零售公司，雇員對其的薪資福利滿意度卻高于科技公司，沖到了全美第二名。

現(xiàn)在的中國，有辦法做到嗎？（從這個角度，胖東來是一家值得尊敬的本土零售公司）

當時，Costco的收銀員工資據(jù)稱比其他一些企業(yè)高出40%，他對員工的福利考慮得很周到，提供了醫(yī)療保險計劃、401（k）、帶薪休假等。

他對員工更尊重，也更公平。所以，即便整體薪酬水平比不了科技公司，但員工的滿意度卻很高，員工也回報了它。

因為員工如果得到尊重，腐敗就會是一個相對更小的問題。

員工主觀意愿上也會愿意接受企業(yè)的管理與原則，并遵守紀律，有好臉色去服務消費者。

最后，是售后服務。

在美國與中國，Costco的售后相比現(xiàn)有零售經(jīng)營（無論線上還是線下），都大幅拉升。比如，付費會員卡能隨時退。電器購買后90天內(nèi)可退貨。輪胎5年保修。食品咬過一口都能退。珠寶退貨，Costco承諾時限，即要退貨的商品，會在3個工作日內(nèi)，由Costco將珠寶送至第三方鑒定（美國是48小時）。等等。

這種“慷慨”的退貨政策，沒有雷打不動的原則與執(zhí)行紀律支撐，門店是很難堅持的。

不過，《商業(yè)觀察家》認為，這樣的售后服務與原則，表現(xiàn)的主要是對會員權益的尊重，是對會員價值的體現(xiàn)。因為消費者要這樣退貨，必須成為付費會員，而付費會員制則會對“貪便宜”消費群有篩出作用。

這些也是《商業(yè)觀察家》認為Costco未來中國經(jīng)營的核心價值之一。

看起來，這些也能為中國市場帶來新東西，讓消費者更放心購物，進而有可能幫助中國做大整個消費市場。

所以，歡迎，Costco。