否定前置倉，是為了“搶救”前置倉。

文 | 萬德乾出品 | 零售老板內(nèi)參 微信ID：lslb168

核心導讀

?  侯毅結合盒馬小站總結的前置倉三點缺陷；

?  前置倉從誕生到今天的模式優(yōu)劣性和背景；

?  侯毅為什么否定前置倉，又要搶救前置倉？

侯毅對生鮮的前置倉模式，從來沒有認可感。前幾天在《中國企業(yè)家》年會上，他甚至再次下了一個更肯定的結論：前置倉是偽命題。

這次侯毅的底氣更足，因為這是他已經(jīng)在全國5個城市，投建測試了80個前置倉（即盒馬小站）之后的總結。他這已經(jīng)不是單純的外部觀察，而是真實的“顧客體驗”總結。

生鮮的前置倉模式并不新潮，5年前的O2O時代已經(jīng)有玩家在測試試驗。他從4年前創(chuàng)立盒馬開始，就從沒掩飾對前置倉的不予認同?！读闶劾习鍍?nèi)參》和他多次的接觸中，至今還記憶深刻他親口表示對前置倉完全徹底的模式否定。

有人覺得他已經(jīng)是阿里集團副總裁、盒馬總裁的互聯(lián)網(wǎng)知名人士了，不應該這樣持公開批評態(tài)度。說他高調(diào)，說他總愛批評他人，甚至說他偏執(zhí)，要注意身份?？墒窃诤钜惚救丝磥恚F(xiàn)在再次對前置倉的否定，已經(jīng)不是簡單的優(yōu)劣對錯批評，他甚至帶著點“俠義救人”的著急心態(tài)。

說他這次是在“自黑”，都沒毛病。他的話背后，有著80個倉的實際經(jīng)驗。

因為，前置倉在這兩年，又火了。以前大家提起前置倉，總能想起福建的樸樸超市、北京的每日優(yōu)鮮。2018年下半年開始，上海的叮咚買菜快速崛起。以標準數(shù)字化門店起家的盒馬，也在上海。以前置倉模式崛起的叮咚，侯毅自然都看在了眼里。

就像剛才說的，侯毅在盒馬也親自測試過了80個前置倉，然后，他本人再次明確表示前置倉是偽命題。這意味著，侯毅的這次否定無論最終對不對，那些主打前置倉模式的生鮮零售玩家，哪怕是出于“兼聽則明”的本能態(tài)度，也應該聽聽侯毅的論點、論據(jù)、論證，究竟對不對。

前置倉的當前問題

侯毅這次以親自操盤過前置倉的心得，底氣十足的徹底否定前置倉，主要有三大理由：

第一，客單價上不去。

前置倉的核心優(yōu)勢在于能深入到社區(qū)末端，但是這個優(yōu)勢一定也會因為有限的倉位導致有限的商品類目和數(shù)量。因為前置倉總歸是簡單的硬件配置，絕對不可能具備標準門店的優(yōu)勢，配置很完整的生鮮設備（冷藏、水養(yǎng)、保鮮等）。侯毅說，今天很多平臺其實在通過營銷滿減或抵用券形式，強行提高客單價。

而強行提高的客單價，導致購買頻次下降，這對原本就該體現(xiàn)高頻即時滿足的前置倉更不利。這點，其實很好理解。我們參照菜市場標準，一個家庭做一頓飯，買不了太高的客單價。50元的蔬菜，差不多有十幾斤重。

盒馬大店完全按照到店體驗設計，整個門店的生鮮結構具有超高完整度。這種完整度，不是簡單的品類豐富。而是具有品類數(shù)量、高中低定位、常溫冷溫活養(yǎng)、生鮮餐飲搭配等全系列配置。

第二，損耗率下不來。

通過手機下單買菜，會有非常明顯的“飯點效應”，即下單高峰期，過高的集中在晚上18點左右。這點和外賣平臺的一天單量，總是集中在中午12點前后，有類似的原因。這就導致了，前置倉備貨太多，18點以后會損耗率巨大。如果備貨不夠，18點前又會缺貨率巨大。

不管是缺貨還是損耗，對用戶對平臺，都是極差的結果。從這點來說，前置倉的履約配送工期，其實到了每晚18點以后，就可以陸續(xù)安排大家下班了。侯毅特別指出，那些前置倉模式的生鮮平臺，通過把商品和物流推給第三方物流公司承擔損耗，帶來賬面上的低損耗率，其實并沒有終極解決問題。

盒馬大店的門店結構和全功能配置，賦予了盒馬在營業(yè)時間上的延長度（晚上22點），線上到家和線下到店的不同場景搭配，生鮮凈菜熱食的“生鮮食品化”的全周期管理，優(yōu)勢和可支配手段確實更為豐富一些。

第三，毛利率不保證。

前置倉模式的生鮮平臺，售賣的基本都是平價且最初級的農(nóng)產(chǎn)品。簡單的說，對比農(nóng)貿(mào)菜市場的生鮮形態(tài)，其實沒有什么區(qū)別。完全透明的各渠道價格對比，意味著各家生鮮前置倉玩家的采購成本和毛利率彼此都很透明。加上這些平臺還喜歡補貼用戶，更喜歡大打價格戰(zhàn)。很難想象，這些前置倉平臺的毛利率水平，或者說虧損率的嚴重程度。

如果有誰強調(diào)自己的單筆訂單履約毛利為正，侯毅認為這是對方“巧妙”的沒有把物流加工成本核算在內(nèi)。詳細來說，基本上從前置倉出貨的每筆訂單，物流成本即便是拋開倉儲成本，也會有必須存在的“包裝材料、人工工資、配送”幾項成本。

可以說，當一個平臺售賣的生鮮，其實就是平價、初級的農(nóng)產(chǎn)品。它能在生鮮的整個流通鏈路里擠出的剩余價值，要么對鏈路下手重構，要么對商品下手重構。兩者都不具備的情況下，前置倉就成了沒有重構一條新的價值鏈，并比原來菜市場模式的生鮮流通鏈路，還多出了幾項成本。況且，這些平臺，非常急需新客流量、活躍度和復購率。

這就是侯毅否定前置倉是偽命題的三大理由。鑒于侯毅親自操盤了80家盒馬小站，他的以上三大理由，既是在說別人，其實也是在說自己。

所以，他在《中國企業(yè)家》年會上明確的說，我們自己（盒馬小站）也很難解決這些問題。

前置倉的未來走向

前置倉即便在外界最為關注的2019年年初之際，也是好壞評論參半。

前置倉的好處自然是發(fā)貨快、市場拓展靈活。尤其是發(fā)貨快特點，對于手機下單來說，脫離了快速配送到門的體驗，生鮮可在線購買的偽命題程度，相比前置倉還要“奇葩”。

盒馬APP購買生鮮的核心競爭力之一，也是即時配送。而且為了強化這種即時的極致體驗，盒馬從一開始走的就是半小時時效。直到今天，包括叮咚買菜在內(nèi)的前置倉模式，普遍還維持在一小時達的時效。

前置倉的壞處自然是成本高、或者成本新增、以及倉配運的一體化做不好。除了上述侯毅從自我經(jīng)驗總結的三條理由，前置倉的壞處，還在于這個模式從最初的方案設計來說，其實是和一個更糟糕的模式相比較出來的。

這個模式，就是傳統(tǒng)B2C電商的中心大倉模式。

很多人現(xiàn)在想起來，會很神奇，自己每天買菜做飯的生鮮蔬菜，需要提前一天時間，從幾百公里的一個大倉庫，而且還是成本翻倍的冷鏈倉庫，配送到自己家里的。

買菜做飯，尤其是中式烹飪，本來就是一個即時產(chǎn)生需求、即時獲取、即時消耗的生活習慣。簡單的一句話，就是我想到了，我就要馬上得到，還要馬上消費掉。

很多人在中飯、晚飯之前，壓根不知道自己要買要吃什么。無論是去菜市場買菜，還是去餐廳點菜。

由此可見，幾十塊錢一頓飯的生鮮購買，居然要從幾百公里外的一個大倉里送過來，這事今天想起來就很滑稽。而上一代的生鮮電商，要求消費者提前一天下單，再遠距離配送到門。這種生鮮在線模式，消費者體驗好才怪，平臺不虧本更怪。

前置倉的出現(xiàn)，其實很好的解決了“立即買、立即送、立即到”的生鮮購買規(guī)律。對比傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)菜市場的模式，至少生鮮商品在物理層面的實際前置距離來看，是有類似性的。

我們常聽到家長教育小孩的話，是讓小孩要跟好學生比，而不是跟更差的同學比。前置倉的好處，很可惜還真是被生鮮中心倉這個“壞同學”襯托出來的。

所以，實際去對比菜市場和前置倉，除了物理距離這一個單點，其余的一切全都相反。菜市場能通過高分散個體經(jīng)營，一舉解決或?qū)崿F(xiàn)商品的豐富性、庫存的損耗率，以及低客單價也掙錢的“小本買賣”生意。

由此可見，侯毅說他在2018年一度的迷茫，即盒馬通過鮮生大店，一個城市一個區(qū)域的拓展，對比前置倉，好像是有些速度慢了，也讓侯毅試水了盒馬小站。

前置倉的玩家也借著“中心倉”襯托出來的風光，以及生鮮天然高頻次、廣客群優(yōu)勢，深受一大票風險資本的青睞。

可是實際測試下來，侯毅結合自己小站的經(jīng)驗，以及對3年來前置倉模式的發(fā)展狀況觀察，他看到這些前置倉平臺在金融層面就不成立。比如超高頻的需求和流量，帶不來穩(wěn)固通順的變現(xiàn)能力。

他甚至認為，這些前置倉模式的生鮮平臺，可能最終價值，是等著一個需要流量的跨界玩家持幣收購。

侯毅對此是用“回歸零售的本質(zhì)”作為判斷的理由。前置倉比盒馬大店容易拓展新市場，可是拓展的市場在后續(xù)的運營，大家比拼的還是零售的本質(zhì)能力。點位占據(jù)的多，不是一個零售企業(yè)對零售終極價值的占有。不然，2年前的無人零售瘋狂用融資搶點位，早就可以宣布模式勝利了。

侯毅對“回歸零售的本質(zhì)”這句話用在前置倉的意思，不禁讓人想起首都經(jīng)貿(mào)大學陳立平教授說過的一句話，零售企業(yè)要時刻反省，自己正在陶醉的一些表面熱鬧或噱頭，能不能最終沉淀下來變成自己的實力。

侯毅和前置倉的故事還沒完，因為他表示還要繼續(xù)努力測試一下，看看有沒有繼續(xù)可調(diào)整，可“搶救”的必要性?！盎蛟S現(xiàn)在或未來會有新的方法出來”，侯毅說這句話的同時，他還表示會測試目前存量的80家盒馬前置倉（小站）的轉型方法。

“只要價格便宜，訂單就能來了，流量也容易了，最終還能掙錢。以上這些形成一體化的模式，前置倉這個買菜商業(yè)模式才能說成立”。

“我會盡我最大努力，把這個完善的模式做出來”。這是侯毅對現(xiàn)有前置倉模式否定，但也并未徹底放棄的最終表態(tài)。