對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，沒(méi)有人會(huì)記得你失敗了多少次，只會(huì)記得你成功的那一次。

比較幸運(yùn)的是，作為生鮮行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，王衛(wèi)憑借著模式創(chuàng)新、高效率、標(biāo)準(zhǔn)化和強(qiáng)管控，使生鮮傳奇受到資本的青睞。

從2017年到2019年的3年時(shí)間，生鮮傳奇完成了3輪融資，估值超過(guò)30億元。

生鮮傳奇的步伐愈發(fā)穩(wěn)健。

“生鮮傳奇發(fā)展不激進(jìn)，重視區(qū)域密集，注重單店提升和供應(yīng)鏈建設(shè)，生鮮傳奇近期同店同比遞增接近40%，門店端接近盈利?！边@是在獲得三輪融資后，王衛(wèi)對(duì)生鮮傳奇的真實(shí)業(yè)績(jī)作出透露。

王衛(wèi)從不憚?dòng)诒磉_(dá)自己的觀點(diǎn)。他認(rèn)為，現(xiàn)有的生鮮業(yè)態(tài)模型都難以盈利，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，傳統(tǒng)的規(guī)模效應(yīng)不再存在。但生鮮行業(yè)依然有巨大利潤(rùn)空間：

一是，損耗控制潛藏著15%的利潤(rùn)空間，生鮮傳奇試圖通過(guò)信息化系統(tǒng)和全新的門店組織獲得收益；  

二是，優(yōu)化供應(yīng)鏈潛藏著15%的利潤(rùn)空間，但必須通過(guò)基地采購(gòu)和物流筐大量使用，以及高效率的物流體系得以保障；

三是，通過(guò)收銀技術(shù)和陳列技術(shù)的改善，人力成本有5%的潛在空間。

生鮮傳奇一直在這些方面不斷挖掘和深化，如果最近去看過(guò)生鮮傳奇，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?cè)陂T店管控，商品結(jié)構(gòu)和自有品牌上有非常大的變化，生鮮傳奇長(zhǎng)期深耕的供應(yīng)鏈和精益管理的優(yōu)勢(shì)逐漸浮出水面。

王衛(wèi)表示，當(dāng)門店數(shù)量達(dá)到250家以上時(shí)，效率將進(jìn)一步提升，采購(gòu)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)都將真正的顯現(xiàn)，并跑通盈利模型。

目前，生鮮傳奇有130家門店，卻每天可以銷售300噸的生鮮商品。

多年前，生鮮傳奇制定的戰(zhàn)略就清晰的顯示：

第一階段：立足合肥，跑通規(guī)模和盈利模型，建設(shè)世界級(jí)的供應(yīng)鏈渠道；

第二階段：江浙滬推進(jìn)拓展，成為千億級(jí)企業(yè)。

在商品的采購(gòu)上，生鮮傳奇一直堅(jiān)持自營(yíng)直采，推動(dòng)基地種植，訂單生產(chǎn)，和采購(gòu)全球化，尤其是不斷強(qiáng)化生鮮商品標(biāo)準(zhǔn)化和品牌化。

在發(fā)展中，王衛(wèi)和他創(chuàng)建的生鮮傳奇也得到更多行業(yè)人的認(rèn)可。

在創(chuàng)業(yè)這些年，王衛(wèi)幾乎獲得了零售行業(yè)所有的創(chuàng)新大獎(jiǎng)，也成為了零售行業(yè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的標(biāo)桿。

但外界卻很少有人關(guān)注在這背后，王衛(wèi)經(jīng)歷過(guò)什么。

1、創(chuàng)業(yè)就是自己和自己博弈

王衛(wèi)是土生土長(zhǎng)的合肥人。

1995年入行零售，從商之都的箱包組組長(zhǎng)做起，一直做到國(guó)企安徽省徽商紅府連鎖超市有限責(zé)任公司總經(jīng)理。在執(zhí)掌紅府超市時(shí)，將這家虧損的國(guó)企扭虧為盈。

2012年春，王衛(wèi)離開(kāi)了這家國(guó)企，帶著幾名合作伙伴，在合肥創(chuàng)辦了樂(lè)城超市——曾被譽(yù)為“中國(guó)首家未來(lái)超市”。

當(dāng)時(shí)，樂(lè)城超市采用全球最先進(jìn)的設(shè)備，門店全部使用電子標(biāo)簽、自助收銀機(jī)、自助電子秤，包括當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)唯一的一臺(tái)購(gòu)物車電梯，20多項(xiàng)新設(shè)備，都是全國(guó)首次使用。

創(chuàng)業(yè)后，并不是一帆風(fēng)順。2012年之后，實(shí)體零售急轉(zhuǎn)直下，王衛(wèi)才真正經(jīng)歷和理解了企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間巨大的距離。

彼時(shí)，他曾感嘆：“真不是騙人的，不僅是生意上的九死一生，更是人的九死一生，不是害怕，而是恐懼。”

開(kāi)業(yè)之初，樂(lè)城業(yè)績(jī)雖然不錯(cuò)。但隨后，王衛(wèi)發(fā)現(xiàn)，大超市的業(yè)績(jī)會(huì)逐步被一些小型專業(yè)店侵蝕。

小型專業(yè)店表現(xiàn)出足夠的生命力和靈活性。王衛(wèi)將樂(lè)城超市拆分為9大事業(yè)部，包括零食、生鮮、文具、園藝等。拆分后的事業(yè)部，按照單個(gè)模塊考核，與外界的小店一對(duì)一PK。

后來(lái)的“樂(lè)大嘴”零食和生鮮傳奇就是這樣被孵化出來(lái)的。

2015年3月，因?yàn)橐馔獾淖赓U，使王衛(wèi)計(jì)劃做一家賣生鮮的店“玩玩”。

同年6月19日，生鮮傳奇第一家門店——香樟雅苑店開(kāi)業(yè)。

香樟雅苑小區(qū)只有1686戶居民，試營(yíng)業(yè)時(shí)銷售額一天賣到2萬(wàn)多元，正式營(yíng)業(yè)一天可以賣到3萬(wàn)多元。

這家店，每天都會(huì)來(lái)很多顧客，把店塞得滿滿的。就連王衛(wèi)自己都很吃驚，也使他深刻認(rèn)識(shí)到了單一小區(qū)的購(gòu)買力和消費(fèi)者對(duì)生鮮的迫切需求。

雖然生意好，但這個(gè)店第一個(gè)月卻虧損很嚴(yán)重。

當(dāng)大家都很失望時(shí)，王衛(wèi)卻看到了機(jī)會(huì)，他覺(jué)得一個(gè)天然受消費(fèi)者歡迎的業(yè)態(tài)，這么好的生意卻虧損，說(shuō)明生意本身有價(jià)值。

“不盈利，說(shuō)明門檻高，如果跑通，就是一門好生意。”王衛(wèi)稱。

此后的半年，樂(lè)城高管團(tuán)隊(duì)就在這家小店上班了，甚至做起了普通員工，果然，第四個(gè)月開(kāi)始盈利，第六個(gè)月可以凈賺到7萬(wàn)元。

于是，生鮮傳奇開(kāi)出第二家店和第三家店，但新問(wèn)題又來(lái)了：三家店一起虧損了——管理失控！

這時(shí)候，王衛(wèi)發(fā)現(xiàn)一個(gè)商業(yè)悖論：這樣一家小店，卻需要店長(zhǎng)全能，要懂所有的生鮮，還要會(huì)管理，會(huì)協(xié)調(diào)外務(wù)，薪酬又不能太高，根本就找不到這樣的店長(zhǎng)，生鮮店開(kāi)一家容易，開(kāi)幾家就是問(wèn)題了。

就在他準(zhǔn)備放棄的時(shí)候，王衛(wèi)受阿爾迪的啟發(fā)，開(kāi)出了傳奇第四家門店。

按標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行門店管理，不需要店長(zhǎng)“萬(wàn)能”，而要總部“全能”。初步試驗(yàn)獲得成功，自此，生鮮傳奇開(kāi)啟了快速拓展的大幕。

隨著門店數(shù)量的增多，王衛(wèi)又發(fā)現(xiàn)了更大的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)的思維非常混亂，因?yàn)殚_(kāi)大店和開(kāi)小店的邏輯完全不同，這是一個(gè)全新的商業(yè)模式，沒(méi)有學(xué)習(xí)的榜樣，大家爭(zhēng)議多，意見(jiàn)大。

“因?yàn)橹v不清楚。”于是，王衛(wèi)就給大家寫(xiě)東西，寫(xiě)完后就采取野蠻的方法讓團(tuán)隊(duì)去看，甚至去背。

“當(dāng)你做全新事業(yè)的時(shí)候，阻礙你的反而是傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)和以往的邏輯。你如果不把這些人的邏輯和經(jīng)驗(yàn)干掉，這件事情根本推不動(dòng)。共識(shí)才是企業(yè)最大的成本?！蓖跣l(wèi)直言。

那一年，王衛(wèi)給團(tuán)隊(duì)寫(xiě)的經(jīng)營(yíng)筆記超過(guò)30萬(wàn)字，這些筆記背后，其實(shí)是王衛(wèi)對(duì)創(chuàng)新的堅(jiān)強(qiáng)決心和深度思考。

王衛(wèi)曾這樣評(píng)價(jià)自己創(chuàng)立生鮮傳奇的情景：如果你正準(zhǔn)備做它，就是天堂；如果你正在做它，就是地獄。“你一定要把自己的精力、能力和熱愛(ài)全部投入才有機(jī)會(huì)成功?！?/p>

一語(yǔ)中的。

四年前的一句話，正是此后王衛(wèi)全身心投入生鮮傳奇，并創(chuàng)造一個(gè)個(gè)生鮮行業(yè)“第一”紀(jì)錄的開(kāi)始。

2、活下去，才能改變世界

動(dòng)不動(dòng)就改店，甚至改得面目全非。

第二代店出來(lái)時(shí)，就把第一代店全部扒掉，重新裝修；第三代店出來(lái)后，又把第二代店升級(jí)，重新來(lái)過(guò)。

如今，生鮮傳奇已經(jīng)進(jìn)化到第五代門店，與前三代有著“天壤之別”，門店、商品、后臺(tái)等都有質(zhì)的改變，并且采用了很多智能化的管理軟件。

王衛(wèi)曾自嘲，“我現(xiàn)在理解喬布斯為什么被蘋果公司趕出去，因?yàn)樘O果公司員工都認(rèn)為他腦子不太好，總是提出過(guò)分的要求?！?/p>

好在，雖然樂(lè)城團(tuán)隊(duì)也常常覺(jué)得老板變化太快，但還是忠實(shí)的執(zhí)行了。

“因?yàn)檗植贿^(guò)他。”一位生鮮傳奇的高管表示，“但到最后，大部分時(shí)候都證明他是對(duì)的?！?/p>

正是不斷地試錯(cuò)，不斷進(jìn)化，生鮮傳奇才能夠不斷蝶變，對(duì)門店的管控越來(lái)越強(qiáng)，銷售額也節(jié)節(jié)攀升。

“不管什么時(shí)候，活下去才能改變世界。”王衛(wèi)稱，“先定一個(gè)小一點(diǎn)的目標(biāo)，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，把商品價(jià)格賣低，把質(zhì)量做好，改變?nèi)藗兊纳罘绞?，這就是為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值?！?/p>

就這樣，生鮮傳奇不斷試錯(cuò)、迭代和進(jìn)化。

2017年11月，無(wú)論是對(duì)王衛(wèi)，還是對(duì)生鮮傳奇而言，都是特別重要的一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

生鮮傳奇獲得由紅杉資本中國(guó)及弘章資本投資的2億元A輪融資。彼時(shí)，生鮮傳奇只有30家門店，估值就已達(dá)10億元。

這筆融資的到賬，讓王衛(wèi)有了更充足的資本去試錯(cuò)，并初步完善了自己的商業(yè)主張和經(jīng)營(yíng)、管理理念。

在經(jīng)營(yíng)理念上，離消費(fèi)者近，滿足消費(fèi)者的“懶”。提供更少和更加有效率的商品，好貨不貴，做價(jià)格殺手。

而如今，離消費(fèi)者更近，逐漸進(jìn)化為一種商業(yè)模式甚至成為行業(yè)共識(shí)。

在管理理念上，王衛(wèi)推崇讓管理簡(jiǎn)單到愚蠢的地步”，生鮮傳奇的門店“定位、定數(shù)、定品、定架、定價(jià)”的五定原則，減少對(duì)員工和店長(zhǎng)的依賴。

在發(fā)展戰(zhàn)略上，王衛(wèi)強(qiáng)調(diào)，門店必須可高效復(fù)制，單店要有盈利能力。

“一定要記得，單店不能盈利就不是一個(gè)好模式?！蓖跣l(wèi)坦言，不管什么店，第一，要專業(yè)，第二，要高效率，任何沒(méi)有效率的店都不可能生存下去。同時(shí)，還要有業(yè)態(tài)的紅利和巨大的發(fā)展空間。

無(wú)疑，生鮮這個(gè)萬(wàn)億級(jí)的賽道，有足夠大的市場(chǎng)。

要想快速?gòu)?fù)制，生鮮傳奇必須攻克“標(biāo)準(zhǔn)化”的難關(guān)。

3、破解標(biāo)準(zhǔn)化和強(qiáng)管控難題

2018年10月10日，王衛(wèi)做了一場(chǎng)演講——《生鮮傳奇的現(xiàn)在和未來(lái)》。

在這一天，生鮮傳奇正式對(duì)外宣布，完成了由IDG領(lǐng)投，紅杉資本、黑蟻資本、凱珩資本、星橡灣資本跟投的3億元B輪融資，估值超過(guò)30億元。

生鮮傳奇的門店數(shù)量也達(dá)到了100家。

在截至當(dāng)時(shí)的過(guò)去三年中，生鮮傳奇服務(wù)了近3000萬(wàn)人次的消費(fèi)者，每10個(gè)合肥人就有1人是生鮮傳奇的顧客，會(huì)員平均每2.96天購(gòu)物一次。

在那三年，生鮮傳奇賣了7000萬(wàn)顆小白菜、 82000頭豬和1700萬(wàn)個(gè)雞蛋。

王衛(wèi)在演講中表示，從創(chuàng)立至今，生鮮傳奇的實(shí)質(zhì)就是一家軟折扣店。

生鮮傳奇的“榜樣”是波蘭的瓢蟲(chóng)超市。

在人口只有3000萬(wàn)、國(guó)土面積32.3萬(wàn)平方公里（云南38萬(wàn)平方公里、甘肅39萬(wàn)平方公里）的波蘭，瓢蟲(chóng)開(kāi)了2722家店，每家店平均650平方米，如果按人口粗略估算，平均每一萬(wàn)個(gè)人就有一家瓢蟲(chóng)店。

可以說(shuō)瓢蟲(chóng)超市遍布了波蘭的每一個(gè)角落。

王衛(wèi)認(rèn)為，瓢蟲(chóng)超市能夠成功的最根本原因就是簡(jiǎn)單和規(guī)模。“簡(jiǎn)單帶來(lái)效率高，密度之下的規(guī)模。總結(jié)起來(lái)就是綜合成本最低，效率更高?！?/p>

這也是全球折扣店成功的秘訣，不是漂亮，也不是商品多，更不僅僅是價(jià)格便宜。

生鮮傳奇必須攻克標(biāo)準(zhǔn)化和強(qiáng)管控的難題，兩者又相輔相成。

第一，“標(biāo)準(zhǔn)化”才更容易管控，才能快速?gòu)?fù)制，進(jìn)而快速形成規(guī)模。

“社區(qū)生鮮這樣的小業(yè)態(tài)，沒(méi)有區(qū)域密度下的足夠數(shù)量，意義就不大?！?/p>

第二，標(biāo)準(zhǔn)化了，管理效率才會(huì)更高。

王衛(wèi)曾描繪這樣一個(gè)場(chǎng)景：如果社區(qū)生鮮店能像7-11一樣標(biāo)準(zhǔn)化，就具備了快速?gòu)?fù)制的條件。一旦后臺(tái)的能力足夠讓前臺(tái)門店標(biāo)準(zhǔn)化輸出、復(fù)制，快速在一個(gè)或多個(gè)區(qū)域市場(chǎng)形成高密度和強(qiáng)規(guī)模，具備這一能力的零售企業(yè)在萬(wàn)億級(jí)的生鮮市場(chǎng)簡(jiǎn)直擁有無(wú)限空間。

實(shí)際上，4年來(lái)，生鮮傳奇的團(tuán)隊(duì)通過(guò)技術(shù)和管理手段解決“標(biāo)準(zhǔn)化”體系的難題。

從門店店型，店內(nèi)的貨架、設(shè)計(jì)、商品等，生鮮傳奇的標(biāo)準(zhǔn)化已逐步深入到管控、后臺(tái)、物流中心甚至是供應(yīng)鏈。

一是，“五定”標(biāo)準(zhǔn)（定位、定架、定數(shù)、定品、定價(jià)）的建立。是傳奇的管理基礎(chǔ)。

二是，生鮮傳奇新配送中心在2019年也已投入使用。引進(jìn)了日本和德國(guó)的自動(dòng)流水線，把大量的前臺(tái)工作轉(zhuǎn)向后臺(tái)生產(chǎn)出半成品菜和包裝菜，完成了生鮮商品的標(biāo)準(zhǔn)化和成品化。

王衛(wèi)表示，配送中心的建成，使生鮮傳奇成為正在意義上的生產(chǎn)型的生鮮連鎖企業(yè)?！芭渌椭行牡男畔⒒妥詣?dòng)化提升，優(yōu)化了供應(yīng)鏈效率?！?/p>

三是，將標(biāo)準(zhǔn)信息化，智能化。開(kāi)發(fā)了可視化的貨架管理軟件、電子巡店系統(tǒng)、門店庫(kù)存實(shí)時(shí)管控等，利用技術(shù)大幅提升運(yùn)營(yíng)效率。包括門店設(shè)計(jì)也都實(shí)現(xiàn)模塊化和3D化。

業(yè)界看到的是：生鮮傳奇可能是行業(yè)管理最一致的生鮮門店。

這一點(diǎn)在其第五代店上更為凸顯。

今年年初，生鮮傳奇迭代的第五代門店亮相合肥。5代店不僅將蔬菜位置前移，還擴(kuò)大了面積。而利潤(rùn)最高的休閑食品反而被壓縮了面積。

同時(shí)，五代店還根據(jù)消費(fèi)者調(diào)研，在背景音樂(lè)，賣場(chǎng)布置，環(huán)境氛圍上更加討好中老年目標(biāo)客群的審美喜好。

（1）五代店更清晰地突出了生鮮傳奇是一家“賣菜”的店，在布局和品類上更加傾向于蔬菜，尤其是葉菜。突出了“菜”這一強(qiáng)目的性品類，搶占消費(fèi)者心智；

（2）道具和陳列方式繼續(xù)變化，對(duì)關(guān)聯(lián)的雞蛋和豆制品進(jìn)行強(qiáng)化。比如蔬菜區(qū)的塊狀陳列，既表現(xiàn)商品的豐滿，又能有效對(duì)商品進(jìn)行管控；

（3）商品品類從生向熟轉(zhuǎn)變。從一日三餐原材料向包裝品、半成品等標(biāo)準(zhǔn)化商品轉(zhuǎn)變。

王衛(wèi)表示，升級(jí)后的生鮮傳奇第五代門店，業(yè)績(jī)最好的門店銷售額同比增長(zhǎng)160%，平均增長(zhǎng)同比超過(guò)30%。

但即便這樣，可能還不夠，生鮮傳奇仍有潛力可挖。

4、再造供應(yīng)鏈，主導(dǎo)商品

2019年，對(duì)生鮮傳奇而言最重要的一件事情就是折疊物流框的推廣和使用。正是通過(guò)這個(gè)小小的物流框，讓生鮮傳奇對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了“再造”。

王衛(wèi)以采購(gòu)辣椒舉了一個(gè)例子：

辣椒采購(gòu)價(jià)2.9元/斤，紙箱可以裝24斤，紙箱錢包裝費(fèi)要5元錢，攤到每一斤的包材費(fèi)用是0.21元，紙箱費(fèi)用率達(dá)到7.2%；

改用物流框后，只能裝14斤，包括塑料袋，包括筐子的運(yùn)送費(fèi)，合到每斤只有3分錢，占的費(fèi)用率只有1%。

“在前臺(tái)費(fèi)盡心血想加一個(gè)點(diǎn)都很困難，但僅通過(guò)一個(gè)物流筐可以得到六個(gè)點(diǎn)，一筐一次可以省4-6元錢，用10次，筐子錢就省回來(lái)。”王衛(wèi)表示。

更關(guān)鍵的是，物流筐直發(fā)到基地采購(gòu)，按標(biāo)準(zhǔn)裝箱，回來(lái)后可以直接放到門店去，將大量減少上貨人員，最少要節(jié)省三分之一的人工。

物流筐之所以能夠大量推廣使用，這和生鮮傳奇的采購(gòu)規(guī)模和基地建設(shè)有關(guān)，雖然傳奇只有十億級(jí)的銷售規(guī)模，但生鮮的銷售卻要超過(guò)營(yíng)收40億級(jí)別的傳統(tǒng)超市的生鮮銷售量，而且由于他們嚴(yán)格控制品種數(shù)，單品的采購(gòu)量是非常巨大的。

其實(shí)，傳奇很早就制定了基地采購(gòu)和加工的戰(zhàn)略目標(biāo)，多年來(lái)建設(shè)了大量的生鮮采購(gòu)基地，部分商品做到了基地打理，基地加工，達(dá)到了加工前置的目的。

一個(gè)物流框就打通了從基地到門店，并實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫對(duì)接。

目前，生鮮傳奇正在推行物流系統(tǒng)全框化，物流筐全程無(wú)縫使用。

生鮮傳奇已經(jīng)建立了300余個(gè)基地，近半的商品已經(jīng)實(shí)現(xiàn)基地包裝和加工。

王衛(wèi)曾說(shuō)，把事情做復(fù)雜不容易，把事情做簡(jiǎn)單更難。“生鮮傳奇看上去很簡(jiǎn)單，但只有參與者和模仿者才能體會(huì)到它的高度和難度。”

生鮮傳奇是目前國(guó)內(nèi)零售企業(yè)中極少數(shù)的可以實(shí)現(xiàn)商品100%自營(yíng)和自采的企業(yè)。

理由簡(jiǎn)單：生鮮傳奇要主導(dǎo)商品。

從全球的范圍來(lái)看，凡是優(yōu)秀的零售企業(yè)，無(wú)一例外都是商品的主導(dǎo)者。

全世界好的折扣店，自有品牌就會(huì)超過(guò)50%。生鮮傳奇的目標(biāo)，正是讓自有品牌商品超過(guò)50%。

目前，生鮮傳奇自有品牌已經(jīng)近800種，占銷售份額的30%。

僅一個(gè)豆制品，生鮮傳奇自有品牌就超過(guò)30種，甚至比多數(shù)豆制品廠的品種都要多。

通過(guò)自有品牌的開(kāi)發(fā)，不僅補(bǔ)齊了商品品類，統(tǒng)一設(shè)計(jì)的包裝也使門店更加整齊。

王衛(wèi)坦言，開(kāi)發(fā)自有品牌一直是生鮮傳奇的戰(zhàn)略，尤其是生鮮類自有品牌?！拔覀冋J(rèn)定自有品牌商品是傳奇的‘錨定’商品，這是傳奇理解消費(fèi)者，保障了食品安全落地的抓手?！?/p>

通過(guò)配送中心的加工部門，生鮮傳奇具備了較強(qiáng)的生鮮商品開(kāi)發(fā)和加工能力，為消費(fèi)者提供了獨(dú)特、經(jīng)濟(jì)和高品質(zhì)的加工商品。

王衛(wèi)認(rèn)為，在未來(lái)十年，無(wú)論是經(jīng)濟(jì)大勢(shì)是怎樣的，消費(fèi)者對(duì)于吃得更健康、更衛(wèi)生、更安全這件事情是不可逆的。

只有主導(dǎo)商品才能抓住消費(fèi)者，王衛(wèi)也特別注重對(duì)稀缺商品資源的把控。

王衛(wèi)坦言，零售的基本元素是商品，沒(méi)有獨(dú)特的商品，一切都是空談。“所以我們要把供應(yīng)鏈做到極致，要成為更加了解消費(fèi)者的企業(yè)?！?/p>

也有很多人看不懂生鮮傳奇，覺(jué)得商品高端了，管理太困難，投入也太大。

“生鮮傳奇不是為當(dāng)下準(zhǔn)備的，而是為未來(lái)準(zhǔn)備的，我們考慮的是消費(fèi)升級(jí)，是五年、十年以后消費(fèi)者的變化，考慮的是1000家店，10000家店的規(guī)模時(shí)，如何去管理，如何把基礎(chǔ)架構(gòu)搭好?！蓖跣l(wèi)表示。

生鮮傳奇創(chuàng)立已經(jīng)四年多了，在持續(xù)經(jīng)營(yíng)迭代和進(jìn)化中，生鮮傳奇把與同行的差距一點(diǎn)一點(diǎn)拉開(kāi)，壁壘也在一點(diǎn)一點(diǎn)的建立和形成。

5、構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘

王衛(wèi)曾算過(guò)一筆賬，合肥有700多萬(wàn)人口，合肥整個(gè)生鮮市場(chǎng)高達(dá)700億元，而中國(guó)最大的超市連鎖也只有1000多億的銷售規(guī)模。

目前，合肥市擁有超過(guò)1500戶居民的小區(qū)共有700多個(gè)，社區(qū)生鮮店還遠(yuǎn)沒(méi)有覆蓋合肥的人口和小區(qū)。

而王衛(wèi)的目標(biāo)就是在不久的將來(lái)，生鮮傳奇也能像瓢蟲(chóng)超市一樣遍布在合肥的大街小巷，“規(guī)模和密度要達(dá)到讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)可奈何?！?/p>

王衛(wèi)曾表示，250家以上的生鮮傳奇才會(huì)初步體現(xiàn)價(jià)值?！耙?guī)模之下的供應(yīng)鏈、商品體系才更具競(jìng)爭(zhēng)力”。

2019年7月，生鮮傳奇完成由嘉實(shí)投資領(lǐng)投的數(shù)億元B+輪融資。持續(xù)的融資，讓生鮮傳奇有更多的資金可以試錯(cuò)和改造供應(yīng)鏈，讓其在較小規(guī)模的情況下可以獲得百億級(jí)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。

但在更多資本入局后，生鮮傳奇卻更加謹(jǐn)慎和穩(wěn)健。

“適度加速，重視門店質(zhì)量，不盲目擴(kuò)展；資金更多的用于供應(yīng)鏈，信息化和自動(dòng)化建設(shè)；高薪、高福利儲(chǔ)備人才梯隊(duì)。”王衛(wèi)表示必須在規(guī)模、速度和效益之間掌握好平衡。

高密度的網(wǎng)點(diǎn)布局、高效率的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和高性價(jià)比的自有品牌體系，正是王衛(wèi)給生鮮傳奇構(gòu)建的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。目前，一切正在逐步有序地推進(jìn)和深化。

王衛(wèi)表示，“我們知道更加高效和讓消費(fèi)者喜歡的賣場(chǎng)是什么樣的，但這不是一蹴而就的，有個(gè)發(fā)展和沉淀過(guò)程，有的是能力提升問(wèn)題，有的是規(guī)模效率問(wèn)題，有的是人才儲(chǔ)備問(wèn)題?！?/p>

同樣，王衛(wèi)認(rèn)為生鮮傳奇必然會(huì)跨區(qū)域發(fā)展。因?yàn)樯r商品的供應(yīng)鏈本身是世界性的，地區(qū)差異化既沒(méi)有大家說(shuō)的那么大，也并非一個(gè)模板可以復(fù)制的。“挑戰(zhàn)有，機(jī)會(huì)更多”。

“但我們不支持沒(méi)有跑通模式，沒(méi)有跑出基礎(chǔ)規(guī)模，沒(méi)有做好人才儲(chǔ)備就盲目擴(kuò)張，生鮮經(jīng)營(yíng)本身是高難度的，規(guī)模密度和人才梯隊(duì)非常重要。”王衛(wèi)稱。

生鮮傳奇的每一步變化，都是深思熟慮，更是順應(yīng)趨勢(shì)和適應(yīng)消費(fèi)者變化的。

王衛(wèi)曾在一次演講中表達(dá)過(guò)這樣一個(gè)觀點(diǎn)：不需要抱怨市場(chǎng)環(huán)境，每一次劇烈的環(huán)境變化，其實(shí)都是新物種誕生的時(shí)刻。“當(dāng)恐龍等大型動(dòng)物幾乎滅絕時(shí)，螞蟻老鼠蝗蟲(chóng)們卻活得很好。并非強(qiáng)大就可以生存，適應(yīng)變化、快速繁殖、簡(jiǎn)單生活才是生存的本質(zhì)，也是零售的本質(zhì)?！?/p>

王衛(wèi)坦言，他去過(guò)國(guó)外大多數(shù)品牌超市，深知與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的差距，經(jīng)常有一種恥辱感。

“零售這件事，是個(gè)慢牛，必須靠一顆呆呆的心去累積?！?/p>

我們注意到王衛(wèi)喜歡讀科幻小說(shuō)，他說(shuō)：“天馬行空的想象，脫凡的思維，超長(zhǎng)的年代跨越，對(duì)未知的探求，對(duì)困難的蔑視，對(duì)時(shí)間的忍耐?！边@些都是他喜歡這類書(shū)的理由。

“我不怕被人說(shuō)偏執(zhí)，我愿意為零售傻傻的去研究一輩子。”王衛(wèi)知道自己和生鮮傳奇的邊界在什么地方，“我們希望用一生的時(shí)間只賣好一顆菜、服務(wù)好消費(fèi)者一日三餐?！?/p>