摘自暢銷書《供應(yīng)鏈管理：實(shí)踐者的專家之路》，劉寶紅著。

提起供應(yīng)鏈管理的起源，可以說是眾說紛紜。有的說是需求的多樣化，有的說是對(duì)低成本的訴求，有的說是貿(mào)易的全球化。這些都有道理，但都沒有觸及到最根本的原因：日本。上世紀(jì)80年代以來，日本制造業(yè)給美國沉重的打擊，促使美國系統(tǒng)地學(xué)習(xí)日本的做法，總結(jié)并完善了供應(yīng)鏈管理理論，以及成套的做法?？梢哉f，供應(yīng)鏈管理是美國“落后挨打”的產(chǎn)物。

如果讀美國最近三十余年來的研究文獻(xiàn)，日本的影子隨處可見，比如長期關(guān)系、精益生產(chǎn)、JIT，都是典型的日本實(shí)踐。對(duì)我們來說，供應(yīng)鏈管理之所以貌似西方概念，根本原因是美國系統(tǒng)地研究、總結(jié)了日本的實(shí)踐，整理出成套的方法論。這就如全面質(zhì)量管理本來是個(gè)美國概念，后來由戴明博士導(dǎo)入日本，在日本發(fā)揚(yáng)光大，反倒讓人覺得是個(gè)日本實(shí)踐一樣。

上世紀(jì)80年代，從汽車到家電到半導(dǎo)體，從消費(fèi)品到工業(yè)品到航天航空，日本全面超越美國：質(zhì)量好、價(jià)格低、速度快，日本制造成了美國的噩夢。時(shí)過境遷，作為局外人，我們很難想象當(dāng)年美國對(duì)日本的恐懼：從政府到工業(yè)界到普通老百姓，都是一副大難臨頭的末日感。如果說前蘇聯(lián)和核戰(zhàn)爭是懸在頭上的一把劍，但沒落下來過，所以給美國老百姓的實(shí)質(zhì)性危害有限的話，那么日本與日本制造呢，則是實(shí)實(shí)在在站在門口的“野蠻人”，登堂入室，其危害也是實(shí)質(zhì)性的，從那一個(gè)個(gè)失去的工作就可以看出：先是聽說有人失業(yè)，接下來是鄰居失業(yè)，后來就是自己失業(yè)。

相對(duì)而言，中國企業(yè)與美國企業(yè)的互補(bǔ)性更強(qiáng)：美國專注高科技、高附加值的產(chǎn)品，我們更多的是勞動(dòng)密集、低附加值領(lǐng)域。這就是為什么相比當(dāng)年的美日矛盾，美中經(jīng)濟(jì)矛盾其實(shí)小多了。而當(dāng)年的日本就大不相同：日本在汽車、家電、半導(dǎo)體等眾多領(lǐng)域與美國直接交鋒，硬生生地從美國企業(yè)口里奪食，可以想象競爭該有多么激烈。

于是美國政府就屢屢拿貿(mào)易壁壘、日元匯率、政府補(bǔ)貼做說事，說日本制造貿(mào)易壁壘、限制進(jìn)口，說日元匯率偏低，說日本政府資助企業(yè)，進(jìn)行不公平競爭?？梢哉f，這些年來美國扣在中國頭上的帽子，日本都戴過，而且戴的時(shí)間更長。直到日本進(jìn)入“失去的二十年”，日本對(duì)美國的威脅日漸減弱，美國的注意力才逐漸轉(zhuǎn)離日本。三十多年過去了。我們知道貿(mào)易壁壘、匯率政策、政府補(bǔ)貼即便有，影響的也只能是價(jià)格，并沒法解釋一個(gè)根本問題，那就是日本產(chǎn)品的質(zhì)量好。

就拿汽車做個(gè)例子。十幾年前我在亞利桑那州立大學(xué)讀商學(xué)院，樓下住的喬治是個(gè)美國兄弟。有一次閑聊，聊著聊著就聊到了汽車，這老兄突然開始發(fā)飆，說以前通用汽車制造的哪能叫車吶，開個(gè)五六年就散了架——估計(jì)喬治當(dāng)年給害苦過，有切身之痛。而同一時(shí)期豐田打入美國的一些車型，比如凱美瑞，二十幾年車齡了，還在路上跑的多得是。這是2000年前后的事兒。當(dāng)時(shí)我們做學(xué)生，買二手車，都喜歡買日本車。同樣十年左右的車齡，美國車基本處于報(bào)廢狀態(tài)，一兩千美金就能買一輛，買來就得三天兩頭地修；而日本車呢，雖說動(dòng)輒四五千美金，但買來后極少需要維護(hù)。新車也是。直到今天，在美國，同類型的新車，盡管日本車的價(jià)格顯著高過美國車，但人們就是愿意買日本車。

當(dāng)年，美國的政客們有的傻，有的裝傻，對(duì)這些視而不見，繼續(xù)拿著各種貿(mào)易大棒對(duì)付日本；但美國的企業(yè)家一點(diǎn)也不傻，他們從企業(yè)運(yùn)營的角度來研究日本同行，試圖理解質(zhì)量差異的根源，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)有幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）日本企業(yè)以長期關(guān)系為主，比如爺爺一輩在一起做生意，孫子一輩還是。日本企業(yè)的長期合作下，關(guān)系穩(wěn)定，粘合度高，交易成本低，全局優(yōu)化的可能更大；美國企業(yè)的短期合作下，買賣雙方經(jīng)常博弈，交易成本高，單兵作戰(zhàn)，協(xié)作度低，以局部優(yōu)化為目標(biāo)。（2）日本企業(yè)一般跟數(shù)量有限的供應(yīng)商合作，規(guī)模效益明顯，關(guān)系穩(wěn)定；美國企業(yè)則是普遍的“多子多福”，主要依賴市場競爭，跟數(shù)量眾多的供應(yīng)商合作，采購額分散，規(guī)模效益低下。（3）日本生產(chǎn)以小批量、多頻次為特點(diǎn)，以速度為核心，周轉(zhuǎn)周期短，能更加有效地應(yīng)對(duì)定制化需求；美國企業(yè)以大批量、小頻次為特點(diǎn)，以成本為核心，大批量下成本可以做低，但速度做不上去，在定制化和差異化需求面前困難重重。

美國企業(yè)家搞清楚了這點(diǎn)后，就開始系統(tǒng)地學(xué)習(xí)日本企業(yè)，主要通過兩種途徑：

第一，企業(yè)直接學(xué)習(xí)。比如美國企業(yè)參觀、研究日本企業(yè)，進(jìn)而通過合資、并購等方式深度學(xué)習(xí)。汽車行業(yè)有相當(dāng)?shù)拇硇?，比如福特并購馬自達(dá)，通用與豐田合資，成立新聯(lián)合汽車制造公司（NUMMI）。NUMMI就在硅谷，在我家附近，原來屬于通用汽車，盈利、質(zhì)量差，關(guān)閉了；后來豐田進(jìn)來了，工人還是通用的工人，但在豐田的管理方式下，一舉成為美國盈利最好的幾個(gè)汽車制造廠之一。

第二，企業(yè)、政府資助系統(tǒng)的研究項(xiàng)目。比如當(dāng)年密西根大學(xué)研究日本汽車供應(yīng)鏈，麻省理工學(xué)院研究日本精益生產(chǎn)，美國高級(jí)采購研究中心（CAPSResearch）研究日本的長期合作關(guān)系等。這些研究從形而下上升到形而上，系統(tǒng)地分析、總結(jié)了眾多的日本實(shí)踐，上升到理論高度，真正形成了一門新興的學(xué)科：供應(yīng)鏈管理。

在美國歷史上，這么系統(tǒng)地學(xué)習(xí)、研究另一個(gè)國家的管理實(shí)踐，可以說是絕無僅有。從行業(yè)上看，美國開始時(shí)聚焦大批量產(chǎn)業(yè)，以汽車行業(yè)為主，讓供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐傳入大批量行業(yè)；后來轉(zhuǎn)移到小批量行業(yè)，以飛機(jī)制造行業(yè)為主，比如麻省理工學(xué)院在波音等的贊助下，系統(tǒng)展開對(duì)精益生產(chǎn)的研究，讓供應(yīng)鏈管理在小批量行業(yè)發(fā)展起來。這也符合最佳實(shí)踐在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的傳播路徑：從大批量行業(yè)進(jìn)入小批量行業(yè)，從傳統(tǒng)制造業(yè)進(jìn)入非傳統(tǒng)制造業(yè)（還有就是從制造業(yè)進(jìn)入非制造業(yè)，比如麥當(dāng)勞的流水線最初是福特發(fā)明的）。

這也就不稀奇了，為什么供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的一些基本概念，鮮有例外，都能看到日本企業(yè)實(shí)踐的影子。比如長期關(guān)系、供應(yīng)商早期介入、合作設(shè)計(jì)、Justin Time（JIT）、精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等，都是美國企業(yè)和學(xué)術(shù)界系統(tǒng)總結(jié)日本實(shí)踐后得出的。