不同于往年，2019年的7月，整個義烏都被籠罩在一片陰雨綿綿中，空氣中的悶熱潮濕讓人不大痛快。

7月24日，一則公告的發(fā)出吸引了義烏所有的中小商家及快遞從業(yè)者注意，在這個中國最大最全的電商件供貨基地之一、全國快遞量排名第二的地方，一點點的風(fēng)吹草動，都會引發(fā)巨大的蝴蝶效應(yīng)。

“……為避免惡性競爭，導(dǎo)致網(wǎng)點虧損入不敷出，快遞每單最低票價不得低于2.2元/單……”這是公告給出的最終結(jié)論，也是多年來，通達(dá)系的大佬們鮮少能夠不約而同的達(dá)成一致。

雖然同是桐廬出身，但在義烏市場的競爭中，通達(dá)系誰都不會愿意先退一步，換得一時風(fēng)平浪靜。而公告上的內(nèi)容，看似是為了義烏市場的和諧，映射出的卻是全國市場的尷尬現(xiàn)實。價格籌碼在義烏被無限放大，1.4元左右包郵全國的價位成了快遞公司們搶占市場的最強(qiáng)手段。

“就為了這幾毛錢的回歸，大家已經(jīng)耗費了太大的精力?！币晃豢爝f公司的負(fù)責(zé)人并沒有回避快遞公司間的競爭，他深知任何一個人都不可能放棄義烏市場，放棄義烏就意味著全國市場占有率2~3個點的下滑，誰又會甘愿自割城池？

可通達(dá)系的大佬們更加清楚的是，隨著競爭愈發(fā)白熱化，價格戰(zhàn)對彼此而言都沒有任何好處，最終不過是傷敵一千，自損八百。而2.2元/單，是通達(dá)系們最后的妥協(xié)。這是義烏大多數(shù)快遞網(wǎng)點的凈成本，如果低于這個價格，網(wǎng)點不僅難以賺錢，還可能面臨崩盤的風(fēng)險。

但問題是，一方面行業(yè)增速漸緩，當(dāng)加盟制快遞公司們走到自動化階段后，包裹的消化能力以及快遞產(chǎn)能隨之增加，供需的不平衡，導(dǎo)致快遞產(chǎn)能的釋放與行業(yè)的增量不匹配；另一方面，隨著通達(dá)系的上市，為了給資本市場有所交代，不得不擴(kuò)大營收增長，拉高單量，提高自己的市場份額，最終也必將會演變成價格戰(zhàn)。

而這也是阿里最不愿意看到的局面。畢竟快遞的服務(wù)水平是電商平臺間最大的競爭核心，隨著阿里全球化戰(zhàn)略的實施，未來將有更多的海外、高端品牌商家入駐，可如果物流的進(jìn)程跟不上商流的發(fā)展，阿里有再大的野心，也很難推行下去。

誰和誰走到一起都有其原因和必然性。入股通達(dá)系，仿佛是最佳選擇。2019年3月，阿里以46.65億元入股申通，而在此之前，圓通、中通，也早已被阿里收入麾下。盡管在外界看來，阿里的目的是想要“通吃”快遞業(yè)，但阿里卻不這么想，“不僅是阿里，菜鳥也從未想過去參與他們的經(jīng)營決策，只是想將快遞公司聯(lián)合起來，加強(qiáng)協(xié)作?！辈锁B聯(lián)盟負(fù)責(zé)人文頌說，在這個領(lǐng)域里，菜鳥是最有機(jī)會與通達(dá)系一起改變行業(yè)的。

菜鳥要重構(gòu)什么？

來源：被訪者

人的本性就是抗拒變化。況且還是帶著不同DNA的兩個體系的融合，互聯(lián)網(wǎng)基因在菜鳥深入骨髓，而勞動密集型起家的通達(dá)系尚在遲疑能不能把半條命交到菜鳥的手上。

“不行，這個東西我不接受，這不可能。”快遞公司的緊張情緒，在菜鳥第一次說要做電子面單的時候爆發(fā)得尤為明顯，盡管彼時的阿里與四通一達(dá)合作頗多，可電子面單的出現(xiàn)，也還是沒能打消通達(dá)系的顧慮，時任圓通速遞副總裁的孫建最先拒絕了這項提議。

那是2014年，在孫建眼中，那時的菜鳥既說不清要做什么，對電子面單的設(shè)計也存在諸多問題，他無法接受菜鳥的面單號要與圓通的面單號產(chǎn)生某種關(guān)聯(lián)關(guān)系。對加盟制快遞而言，快遞公司需要依靠面單來管理加盟公司，各個網(wǎng)點也只有購買面單才能進(jìn)入到整個快遞的運轉(zhuǎn)網(wǎng)絡(luò)里，否則無法進(jìn)行包裹的收發(fā)派送。接受菜鳥的提議，就等于是把自己的半條命交到對方手上，誰都沒法輕易做這個決定。

但菜鳥并不這么想，如果按照馬云的猜想，未來的包裹量達(dá)到一周10個億的時候，菜鳥能做的是什么？電子面單是第一步，也是最重要的一步，假如不能在這個階段給每個包裹打上一個身份證，產(chǎn)生對應(yīng)的編碼，讓每一個包裹實現(xiàn)數(shù)字化，那對整個行業(yè)而言，沒有多少價值，菜鳥也并不想止步于此。

不是去革快遞公司的命，是菜鳥給通達(dá)系的定心丸。“原來那種多聯(lián)快遞單的效率太低，既沒有辦法做自動化設(shè)備，還會影響商家的發(fā)貨效率，面單貼錯的情況也時有發(fā)生?！蔽捻炚f，菜鳥也沒想過要去掌控快遞公司，只想作為一個中間橋梁，對接快遞公司所有的ERP系統(tǒng)，提供技術(shù)支持。

而任何一點微小的成本降低，在快遞行業(yè)巨大的規(guī)模面前都會被放大，都是幾十億費用的節(jié)省。文頌曾算過一筆賬，電子面單光是制作成本就比紙質(zhì)面單節(jié)約1毛錢左右，快遞公司一年便可以省下近四五十億元。

在巨大的成本節(jié)約面前，通達(dá)系雖然有些擔(dān)憂，中通董事長賴梅松是率先拍板的，成為第一個“吃螃蟹的人”。2015年的雙十一，4.2億包裹中，其中1.3億使用了電子面單；到了2016年3月，整個通達(dá)系60%以上的包裹都使用了電子面單；2017年這個數(shù)字則超過了90%。事實上在有了電子面單后，快遞行業(yè)的數(shù)字化能力也隨之提升，并開始大規(guī)模推進(jìn)全自動分揀線，不僅省卻了大量人工成本，行業(yè)的整體效率也有所提升。

在那個遍地?fù)禳S金的時代，誰又會大費周折傾盡一切的去折騰呢？由于淘系包裹的快速增長，通達(dá)系們在短短幾年間利潤翻倍，最終躋身于資本市場，完成了從“泥腿子”到“行業(yè)大佬”的蛻變。

可身份的快速轉(zhuǎn)變并沒能讓通達(dá)系清晰地認(rèn)識到加盟制的局限性，再加上菜鳥的各種技術(shù)賦能，幫通達(dá)系省卻了不少后顧之憂。但時間一久，通達(dá)系對菜鳥又愛又怕，既希望菜鳥賦能又害怕被它控制。

“由于自己的不作為，而菜鳥開始作為，所以才會怕它，但這個結(jié)果是我們造成的，不是菜鳥造成的?！鄙晖爝f總裁陳向陽坦誠地表示，“那幾年的錢太好賺了，大家既沒有想要去突破自身局限，也沒有想去完成上線的自動化，都在悶聲賺大錢。”

而最終的結(jié)果便是，通達(dá)系愈來愈依賴于菜鳥，想要借助菜鳥的賦能可以把自己拉出價格戰(zhàn)的困境，去找尋更大的發(fā)展空間。陳向陽以申通舉例，在他談到申通與阿里的合作時候，最想要的還是基礎(chǔ)層面和技術(shù)層面的能力，“如果有一定訂單的基礎(chǔ)上，再去改變申通的某種能力，成本相對來說會低很多?！鄙晖夹g(shù)層面的落后，讓陳向陽更加希望菜鳥能幫申通完成一個質(zhì)變的過程。

不過，不管是提供電子面單，還是技術(shù)賦能，在這期間菜鳥并未要過任何抽成，所有的技術(shù)都是免費提供。它似乎還有更大的局，而通達(dá)系在快遞業(yè)的權(quán)重是菜鳥避不開的元素。用利益一致性目標(biāo)捆綁在一起，遠(yuǎn)比控制更明智。

尤其當(dāng)新的組織的效率和目標(biāo)的實現(xiàn)均由顧客決定時，企業(yè)就不僅僅需要拿掉組織邊界，其內(nèi)部外部協(xié)同的速度也要足夠快。整個組織的效率也來自于共生伙伴或者價值鏈價值網(wǎng)，而不完全由自己來貢獻(xiàn)。

事實上，在經(jīng)歷了2011年雙十一全國性的爆倉后，馬云便希望有一些資本的紐帶將通達(dá)系聯(lián)合到一起，共同去建立一個快遞網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)設(shè)施，在他看來這個基礎(chǔ)設(shè)施就相當(dāng)于修路，路修好了，每個在路上的人都可以跑得更快。所以從最初的物流預(yù)警到淘寶與快遞底層后臺物流詳情做對接，再到2013年阿里與順豐、通達(dá)系共同組建菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，哪怕通達(dá)系僅是各自出資5000萬，占股1%，目標(biāo)的一致性，也讓菜鳥有了最初的底氣。

“過去很多年，我們都在為未來這一變化到來而做準(zhǔn)備，當(dāng)我們回顧過去20年發(fā)生的事情，包括這5年來菜鳥網(wǎng)絡(luò)做的很多事情，和我們合作伙伴共同一起努力做的事情，其實在做一件事情，就是我們整個物流產(chǎn)業(yè)各要素的數(shù)字化?！?019年，阿里巴巴董事局主席、CEO張勇（花名逍遙子）再一次確定了菜鳥的定位，在他的認(rèn)知里，未來包裹產(chǎn)生的過程、流轉(zhuǎn)方式，以及到達(dá)終端的流程，都會發(fā)生本質(zhì)的變化，而菜鳥也要擁抱這種變化。

最直觀的數(shù)據(jù)是，雙十一包裹破億的發(fā)貨量已經(jīng)從2013年的48小時縮短到2018年的10小時，簽收量也從2013年的9天縮短至2018年的2.6天。在張勇看來，當(dāng)所有的物流要素被充分?jǐn)?shù)字化以后，菜鳥就有可能對局部乃至全局物流要素進(jìn)行重構(gòu)，而這個重構(gòu)也正在菜鳥的推進(jìn)過程中潛移默化的發(fā)生著。

統(tǒng)一戰(zhàn)線

很難想象，就在阿里雙十一當(dāng)天的包裹量達(dá)到一兩個億，出現(xiàn)大范圍爆倉時，那個位于北半球、全球最大電商平臺亞馬遜的全球包裹量一天也不過幾百萬件，正在秩序井然地進(jìn)入打包、出貨、裝載等各個流程…..

那是萬霖在亞馬遜工作的第7年，于他而言，物流是一個關(guān)于體量、規(guī)模、精細(xì)化的行業(yè)，中國的物流業(yè)引起了他極大的好奇心，但遠(yuǎn)隔一條太平洋，他還是想象不出幾億的包裹量到底是怎樣的一個狀態(tài)。

可當(dāng)時萬霖并沒有要離開亞馬遜的打算。直到兩年后的2014年，阿里看上了這個遠(yuǎn)在大洋彼岸的年輕人，并重新勾起了他內(nèi)心好奇的小火苗。

“他們當(dāng)時都沒有想的那么清楚菜鳥到底能怎么做，也都還在摸索階段，但就是這種大家不是有一件很清楚的事情去做，而是有個愿景去打造、去實現(xiàn)，就很讓我心動了?！彼栽隈R云、逍遙子、童文紅等當(dāng)時菜鳥相關(guān)負(fù)責(zé)人的輪番“洗腦”下，萬霖只考慮了一兩個月，便決定飛回國內(nèi)，準(zhǔn)備大干一場。

雖然那個時候的阿里已經(jīng)開始涉足物流供應(yīng)鏈，背后也有天貓物流部的支持，但直到萬霖來到阿里后，他才切實地感受到“菜鳥這件事此前完全沒有人干過”，不管你是在亞馬遜、UPS、FedEx擔(dān)任過高管，還是多年的物流老兵，要完全按照以前的經(jīng)驗來，這個事情也是走不通的?！坝绕涫钱?dāng)馬老師、逍遙子對菜鳥都很關(guān)心的時候，大家會提出各種各樣的意見，但怎么把你心里想要的東西做出來，要靠自己。”萬霖停頓了一下，“那不是別人心里想的東西，是你真正相信一定能做出來的東西?！?/span>

但在最初的幾年，菜鳥還是在摸著石頭過河。戰(zhàn)略脈絡(luò)是逐步清晰起來的，沿著快遞、末端、倉配、國際、農(nóng)村五個方向從零開始布局，搭建底層基礎(chǔ)設(shè)施，很明顯他需要更多的行業(yè)參與者，要讓產(chǎn)能滿足所有商家的需求，讓發(fā)貨變得更有效率。

直到2017年，在阿里整個新零售的戰(zhàn)略版圖中，“淘寶為天，菜鳥為地”的戰(zhàn)略被納入整體布局，菜鳥的作用才越發(fā)的凸顯出來，“未來物流的本質(zhì)將不再是比誰送的更快，而是誰能消滅庫存，讓企業(yè)的庫存降低到零?！瘪R云對菜鳥一直寄予厚望。

同一年，阿里巴巴對菜鳥增資53億元，持有其51%的股份，并宣布在未來5年繼續(xù)投入1000億元，加快建設(shè)物流網(wǎng)絡(luò)，打通跨境電商物流通道?！斑@其中新零售供應(yīng)鏈的發(fā)展以及全球化，是整個阿里與菜鳥密切度最高的兩個方向。而要想跑通整個網(wǎng)絡(luò)，菜鳥必須去做行業(yè)的數(shù)字化?！比f霖絲毫不懷疑，菜鳥的主干就是行業(yè)的數(shù)字化，有了數(shù)字化才能應(yīng)對行業(yè)的變化以及與阿里未來的戰(zhàn)略相契合。

“對阿里、菜鳥來講，我們需要跟合作伙伴一起，共同探討基于新物流開啟一種新的合作模式，這樣才能夠重新讓所有物流要素發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，未來才能讓整個物流業(yè)不斷迸發(fā)出無窮的可重構(gòu)潛力。”重構(gòu)，是張勇對于新物流的定義，但具體要如何解構(gòu)再重構(gòu)，則是菜鳥在思考的主要問題之一。

而在供應(yīng)鏈上游，這種變化正在發(fā)生著。2017年，作為第一個吃螃蟹的企業(yè)，雀巢與天貓、菜鳥一起進(jìn)行“一盤貨”的探索，并將品牌旗艦店、天貓超市、農(nóng)村淘寶、零售通等四大平臺的貨物整體打通、庫存共享，最終實現(xiàn)在阿里系線上渠道的貨物在一盤棋里布局。

但在大型品牌商內(nèi)部，想要打通線上線下并不是件容易的事情，不僅需要互相協(xié)同，還要能夠滿足其個性化、定制化等需求。也就是說，菜鳥作為一個生態(tài)平臺，并不能僅是簡單地將一個企業(yè)定位在一個產(chǎn)業(yè)鏈某一個環(huán)節(jié)，而是要去打破彼此之間的合作邊界，進(jìn)行網(wǎng)狀重構(gòu)，進(jìn)而迸發(fā)出更多能夠完全重構(gòu)的優(yōu)勢。

這對雀巢來說也是一種新模式，雀巢也曾擔(dān)心打破合作邊界，對經(jīng)銷商的一刀切，會影響整個大促時期的庫存，但幸運的是，用了不到一年，雀巢線上訂單的滿足率便從80%提升到97%，跨倉發(fā)貨比也從60%下降到10%，同時線上有貨率從87%提高到了95%，也就意味著其線上的GMV提高了近10%左右。截止到2019年6月，與菜鳥合作的品牌商中，80%商家的庫存周轉(zhuǎn)率已經(jīng)上升到兩位數(shù)以上的提升。

面對市場的不確定性，供應(yīng)鏈的確定性變得尤為重要，其全球化戰(zhàn)略也是如此。菜鳥更想開放成社會化平臺去做這件事，幫助品牌在天貓國際上更成功，更好的連接消費者，而又不僅僅是服務(wù)于阿里整個生態(tài)體系。目前菜鳥已經(jīng)與ALDI奧樂齊、麥德龍、資生堂等國際大牌達(dá)成合作協(xié)議，為其提供全球供應(yīng)鏈服務(wù)，在提高商家物流效率的同時，減少其在供應(yīng)鏈層面的支出。

“一些國際化的合作伙伴，對這樣的開放模式接受度比我們想象的還要高?！比f霖說，“菜鳥面臨的最大挑戰(zhàn)還是光有物流不行，商流、物流甚至資金流必須是一體的，才能真正轉(zhuǎn)起來。”

菜鳥的下半場

陳向陽。來源：被訪者

業(yè)務(wù)方面的層層推進(jìn)，并沒能緩解萬霖的焦慮。對于這個在外企工作了9年的物流老兵而言，業(yè)務(wù)上的問題都不是問題，以至于在進(jìn)入阿里的前幾年，一心撲在業(yè)務(wù)上的萬霖身上充滿了阿里的氣息，就連他自己也覺得已經(jīng)完全融入了阿里。反而是當(dāng)業(yè)務(wù)逐漸走通后，萬霖與阿里文化的碰撞才顯得越來越明顯，“在外企更多的是把事情做好就可以了，但在阿里不一樣，阿里是把做事和做人融合在一起，他對你的要求不僅僅是把事情做好，到后來大家都覺得你這個人挺專注，專業(yè)上也都挺好，但是感覺你不夠‘濕’?！比f霖琢磨了好久，也不知道自己到底是哪里不夠“濕”。

“愛商”是萬霖隨馬云出訪參加活動時聽到最多的詞語，他開始不能理解，除了智商、情商外，為何還會有“愛商”？直到某個發(fā)言的瞬間引起了他的共鳴，即當(dāng)團(tuán)隊面對順境或者逆境的時候，作為高管，他除了專業(yè)能力、個人感召力之外，更愿意打心底里去幫助團(tuán)隊，欣賞團(tuán)隊，要“干濕”并進(jìn)才行。

在阿里呆的時間越久，萬霖越能體會到阿里對組織和人的關(guān)注遠(yuǎn)超很多國外公司，尤其是當(dāng)菜鳥也逐漸成長為一個生態(tài)體系后，雖然在這個體系里大家目標(biāo)一致，但在做事情的時候仍舊有可能出現(xiàn)各種矛盾沖突、摩擦，協(xié)同就很容易出現(xiàn)問題。

“除了在組織架構(gòu)、設(shè)計、目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上做好的組織架構(gòu)設(shè)計，梳理好生產(chǎn)關(guān)系之外，你不可能把所有的問題都設(shè)計好，最終還是要靠文化去兜底。企業(yè)所固有的問題才能成為潤滑劑，讓所有的事情能夠更加務(wù)實?！倍鴮θf霖觸動最大的一點，還是如何去欣賞別人，愿意理解別人的不完美，還能在成就別人的同時成就自己。“也許有時候做事情不僅僅靠專業(yè)度，人格魅力那一部分要怎么影響大家，無論順境還是逆境，大家都愿意一起面對，”萬霖說，“因為你不可能永遠(yuǎn)做正確的決定，也不可能永遠(yuǎn)是一帆風(fēng)順?！?/span>

盡管菜鳥的理念是團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，但兩年前的“豐鳥大戰(zhàn)”還是讓菜鳥在某種程度上失去了順豐這個合作伙伴。2017年，由于彼此對數(shù)據(jù)的不同理解，菜鳥與順豐關(guān)于自提柜爆發(fā)了一場數(shù)據(jù)戰(zhàn)，雙方一度爭執(zhí)不下，最終在多方的調(diào)解下得以平息。

“只是說在那個點上，雙方對一些事情的看法是不一致的，所以在那個時間點上，才會產(chǎn)生了一些爭端?！痹谌f霖看來，這件事與彼此各自做的事情比起來都十分微小，甚至自提柜在菜鳥的整體業(yè)務(wù)中也只是一小部分。

和平共生，是菜鳥與順豐目前的狀態(tài)。當(dāng)下菜鳥和順豐走的路已越來越不同，順豐沿著國際四大快遞的路線圖，整體向B端商家轉(zhuǎn)移，而直接針對C端用戶的比例在逐漸縮??；但從科技公司的角度看，菜鳥的背后有阿里，有它最大的客戶資源，可以給各個合作伙伴進(jìn)行賦能。而從一家物流企業(yè)的角度看，菜鳥需要思考的問題是如何去整合，將快遞企業(yè)與菜鳥本身進(jìn)行整合，以及怎么利用先天的資源優(yōu)勢，引進(jìn)更多資源。

不過據(jù)國家郵政局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2018年快遞行業(yè)的整體規(guī)模只有6000億，在整個物流行業(yè)12萬億的規(guī)模里，快遞只是其中的一小塊。“現(xiàn)在大家還都是在快遞行業(yè)里去看，菜鳥聯(lián)合通達(dá)系在做的其實是把快遞做成整個商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，相當(dāng)于水電煤一樣的東西，才會有9.9包郵。”萬霖很清楚地知道，菜鳥想做的是逐步從快遞行業(yè)延伸到供應(yīng)鏈、以及整個物流行業(yè)，并成為整個物流數(shù)字化的引擎，在這一點上，它與順豐、京東乃至任何一家物流公司的定位都不相同。

“菜鳥投入更多的是商流，并基于商流帶來的技術(shù)能力去賦予電商基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，而快遞公司投入更多的是物流，是整個網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的能力?！笔馔就瑲w，是文頌對于菜鳥和快遞公司的理解，他很清楚，雖然彼此投入方向不同，但做的卻是同一件事?！爸挥邢冗_(dá)到電商產(chǎn)業(yè)上下游與物流產(chǎn)業(yè)上下游的信息互通，才能更快的識別訂單，識別用戶需求，獲得商家的需求，實現(xiàn)降本增效。”

事實上由于菜鳥當(dāng)初對于電子面單、以及從一段碼到三段碼的開發(fā)，如今的智能分揀系統(tǒng)才進(jìn)行得尤為順暢，就連陳向陽也坦言，菜鳥的賦能對通達(dá)系信息技術(shù)的提升、降本等起了很大的作用，“它為那些前端的大客戶減少了錯分件，提高了客戶粘度還有效率”。

2019年3月，申通接受了來自阿里46億元的投資，并希望能通過與阿里、菜鳥的合作，讓申通擺脫行業(yè)“落后生”的局面?！皬馁Y本的角度看，現(xiàn)在投資通達(dá)系的都是菜鳥、阿里，通達(dá)系跟菜鳥更像是兄弟關(guān)系?！痹陉愊蜿柨磥?，目前申通如果沒有大的資本機(jī)構(gòu)進(jìn)入，很難走出困局，“尤其是當(dāng)申通的產(chǎn)能、技術(shù)、管理都比較落后，市場占有率也在逐漸下滑時，更需要在資本的幫助下，進(jìn)行質(zhì)的轉(zhuǎn)變。”

但陳向陽非常清楚申通想要什么，更何況由于新零售的迭代，商流場景的變化會直接導(dǎo)致物流場景發(fā)生變化，申通也想在這塊增量市場上有所建樹。所以在合作初期，申通便要求菜鳥派人來提供技術(shù)支持，以便盡快提升自己的能力?！坝辛四芰Γ悴拍芘芷饋?，別人在走你在跑，你才能重新超越?！?/span>

菜鳥的支持，也確實讓申通發(fā)生著改變。據(jù)陳向陽介紹，經(jīng)過近兩個月的調(diào)整，申通將駕駛員APP、高德地圖、GPS等幾個方面進(jìn)行關(guān)聯(lián)，不僅可以對車輛系統(tǒng)進(jìn)行結(jié)算，還可以對時效進(jìn)行管理。結(jié)果就是申通7月整個網(wǎng)絡(luò)的平均時效比上個月往前提升了5小時，同時汽車的裝載能力也有所提升，“以前可能需要3500輛車，如今同樣的貨品只需要3200輛車，節(jié)約了幾百輛車子的運費?！奔幢闶窃谖锪餍袠I(yè)摸爬滾打多年，這個巨額的運費成本也還是超出了陳向陽的想象。

而物流的好壞直接影響了最終的用戶體驗，沒有誰會比阿里更迫切地希望菜鳥能夠趕緊成長起來，去解決天貓體系的客戶粘度，完成那個全國24小時達(dá)、全球72小時達(dá)的愿望。

在成立的短短五年中，菜鳥通過投資、控股等方式，從物流車配到物流地產(chǎn)，再到快遞公司等物流企業(yè)不斷擴(kuò)張自己的戰(zhàn)隊。“只有當(dāng)商流、物流、資金流融合在一起，這樣的解決方案威力才是最大的?！比f霖說，哪怕是背靠著阿里，有來自各方資源的支持，菜鳥也還需要趟出自己的一條路，才能去突破這條路上各種各樣的限制瓶頸。

做別人做不了的事

農(nóng)村淘寶竹坪村服務(wù)站。攝影：劉嵩

“誰都想去下沉市場，但現(xiàn)在誰做的都不太好?！碑?dāng)線上的流量達(dá)到一定瓶頸后，所有人的目光都放在了下沉市場那塊還未被開發(fā)的土地上，從阿里到京東、再到蘇寧，以及憑借下沉市場迅速崛起的拼多多，無一例外。在菜鳥農(nóng)村負(fù)責(zé)人熊健看來，下沉市場的物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)模遠(yuǎn)不及城市，再加上站點的分散、地形偏僻，假如單量不夠大，其配送成本也遠(yuǎn)高于城市。

其實阿里進(jìn)入的并不算晚。早在5年前，阿里就成立了農(nóng)村淘寶事業(yè)部，主攻農(nóng)村市場，“當(dāng)時的村小二就是農(nóng)村的代購員，幫鄉(xiāng)鎮(zhèn)老百姓在淘寶上購物、代收包裹?！毙芙≌f，如今這批人已經(jīng)成為下沉市場末端網(wǎng)絡(luò)商流和物流的結(jié)合點，承擔(dān)著一個不可或缺的角色。

但還是不夠，不僅僅是阿里，京東乃至拼多多在農(nóng)村市場束手束腳的原因是，末端物流網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)過于分散。以阿里系為例，如同樣是在桐廬縣的分水鎮(zhèn)，零售通的體系與通達(dá)系就是兩套操作邏輯，通達(dá)系又各自有不同的識別代碼，村淘則有村淘的代碼，每一套體系都有各自的地址及編碼體系，對應(yīng)的操作系統(tǒng)也各自獨立。

這就導(dǎo)致在農(nóng)村這種包裹量偏小，地級城市過于分散的地方，同一個地點的包裹需要好幾家快遞公司分別配送，不僅造成了車輛空車率較高，效率難以提升，而且網(wǎng)點為了盈利，經(jīng)常會向用戶收取額外費用，管理起來難度相對較大。再加上像京東、蘇寧這類自建物流體系的電商平臺，在農(nóng)村的快遞產(chǎn)能遠(yuǎn)不及城市，物流成本又居高不下，很難啃下農(nóng)村這塊“硬骨頭”。

“菜鳥想做的是一套公共操作系統(tǒng)，既可以操作快遞公司的包裹，也可以操作零售通的包裹，只要掃碼就能識別出對應(yīng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，然后裝到鄉(xiāng)鎮(zhèn)車上進(jìn)行配送。”這是最核心的能力，熊健說，“之后便是對每家背后服務(wù)的考核、時效的考核進(jìn)行統(tǒng)一，定義一個共同派送的時效，有便于末端的網(wǎng)點進(jìn)行共同派送。”

但共配并不是一個新鮮概念，通達(dá)系的很多網(wǎng)點都曾經(jīng)做過，最終卻都不了了之。一個最大的問題便是利益分配，要以怎樣合理的機(jī)制滿足各個參與方的利益，以及如何將總部的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則進(jìn)行打通，最終達(dá)到效率提升，成本下降等。菜鳥的邏輯是，通過共配解決農(nóng)村派送難的問題，然后形成一張獨有的配送網(wǎng)絡(luò)去發(fā)現(xiàn)更多的農(nóng)產(chǎn)品，反作用于電商平臺進(jìn)行農(nóng)產(chǎn)品的銷售?！拔磥磉@張網(wǎng)絡(luò)可以開放給任何人，拼多多、京東如果想用，也沒有問題。”熊健說。

雖然對于偌大的農(nóng)村市場而言，菜鳥在下沉市場的布局也不過是滄海一粟，3萬個站點的打通也還僅僅是個開始，但為了實現(xiàn)全國24小時達(dá)，菜鳥也必須死磕下沉這塊戰(zhàn)場?！安锁B應(yīng)該是一個開放的、協(xié)同的、充分融合的社會化大協(xié)同的方式，使得我們彼此能量能夠彼此聚合，爆發(fā)出更巨大的能量?！辈徽撌窍鲁潦袌?，還是全球化，張勇希望菜鳥能通過各種新的合作關(guān)系，對物流行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)造性的重構(gòu)。

2019年9月，菜鳥牽頭了5家快遞公司，共同承諾長三角經(jīng)濟(jì)圈內(nèi)24小時達(dá)，并開始在中國的經(jīng)濟(jì)圈里做快遞的提速?！氨热玳L三角26城里比較偏遠(yuǎn)的池州和南京的實效關(guān)系，2016年還到不了24小時達(dá)，但隨著各種能力的增加，2019年，平均時效已經(jīng)在19個小時左右?！辈锁B聯(lián)盟秘書長史苗說，他覺得從長三角開始，他們可以一個經(jīng)濟(jì)圈、一個經(jīng)濟(jì)圈，逐漸做到24小時，做到次日達(dá)。

據(jù)了解，目前長三角經(jīng)濟(jì)圈中的26個城市，其發(fā)件量占據(jù)了全國的1/3，而長三角經(jīng)濟(jì)圈內(nèi)發(fā)件量，互發(fā)的占了全國的1/10，通達(dá)系又占了其中近80%的包裹量，其次便是珠三角。“哪些地方快遞量越大，服務(wù)的時效能夠提升的可能性越高，包裹量大就意味著線路對開、直達(dá)，密度可以增加，那么線路拉直的可能性就更大?！眻A通速遞總裁潘水苗解釋，在包裹量大的地方先去實施這種承諾服務(wù)的可能性，客觀上的能力也相對容易達(dá)到。

在阿里生態(tài)體系的潛移默化下，如今的菜鳥也在建立自己的生態(tài)系統(tǒng)，從快遞、供應(yīng)鏈到全球化等，而這種生態(tài)之間也會形成一種強(qiáng)烈的協(xié)同耦合作用，最終也將反作用于菜鳥。