“一個企業(yè)在發(fā)展過程中最可怕的是不復(fù)盤，最難得的是復(fù)盤，所以我一直在警醒自己，我們需要復(fù)盤?！?nbsp;

作者/靈獸 燕雙飛編輯整理 ID/lingshouke

在司俊眼里，2006年成立的美宜多還是個零售業(yè)的小學(xué)生。但是，從2019年9月開始，整個美宜多上下4千人有了更明確的目標(biāo)要尊重工匠精神，以敬畏之心來打造生鮮。

作為深圳市美宜多運(yùn)營管理有限公司的總經(jīng)理，司俊對經(jīng)營數(shù)據(jù)特別關(guān)注。下面是美宜多在深圳這樣一個1997平方公里的土地上的數(shù)據(jù)：

1、門店平均面積220平方米左右；

2、生鮮的陳列面積和銷售額達(dá)到了55%；

3、平均員工數(shù)22人，平均的營業(yè)時間為17個小時；

4、2019年新開店平均租金6萬元，轉(zhuǎn)讓費已達(dá)到了60萬/鋪。

司俊認(rèn)為，做好生鮮，一方面要研究生鮮，要知道水果和蔬菜、豬肉到底是什么樣的原理、特性；另一方面，要研究人性，這樣才能把最好的蔬果生鮮帶給顧客。

討論美宜多之前，先來看看胖東來和海底撈。當(dāng)這兩個企業(yè)老板并不把賺錢作為第一要義的時候，當(dāng)他對人性的研究達(dá)到新的高度時，錢自然而來。

司俊希望通過3~5年的時間來打磨自己、打磨企業(yè)。

1、重視店長與關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)研究

研究人性首先要研究自己，管理層有怎樣的管理特性，對員工的了解有多少。

數(shù)據(jù)顯示，美宜多的員工流失率非常緊迫，目前入職半年以內(nèi)的員工占到了37%， 5年以上店長的數(shù)量逐漸在減少。值得注意是，5年和10年以上的金牌店長依然存在。

在司俊的理解里，200平方米的生鮮超市，“店長是至關(guān)重要的，他帶著蔬菜主管、百貨主管、水果主管和鮮肉師傅，就能決定了一家店的盈利?！?/p>

數(shù)據(jù)顯示，美宜多在深圳地區(qū)的單店日均客流量是2200人、平均客單價是17元。

這樣的數(shù)字顯然很不錯，但司俊也有自己的擔(dān)心?！半m然客單在增長，但果蔬的銷售，尤其這兩個月在下滑?！?/p>

當(dāng)然，豬瘟是很大的因素。但從另一方面來看，背后體現(xiàn)的是豬肉與果蔬的強(qiáng)關(guān)聯(lián)關(guān)系。

美宜多將生鮮百貨的POS關(guān)聯(lián)單做了篩選和對比，菜和肉的關(guān)聯(lián)度達(dá)到了28.8%，幾乎是強(qiáng)關(guān)聯(lián)。反而米、油的購買頻次相對較低，13%~18%的關(guān)聯(lián)度。所以基本可以判定，做菜和肉的結(jié)合是美宜多的核心。

那么，如何把最好的商品帶給顧客？對于員工的人性考核到底該如何做？

司俊強(qiáng)調(diào)，盈利是第一要務(wù)，必須先讓企業(yè)活下來，才能給到顧客最好的生鮮。

其次，生鮮的配送也被司俊提高到了新高度。“以前說生鮮的配送是最后一公里，現(xiàn)在來看是最后一厘米?！?/p>

當(dāng)下，生鮮店都在改革，甚至回歸到裝修好的菜市場，相比過去生鮮的購物環(huán)境更好，但生鮮店的陳列卻慢慢的趨向于菜市場。

在這個過程中，司俊反思，這個行業(yè)是在螺旋式上升，還是在螺旋式下降？抑或是在回歸本質(zhì)？

對當(dāng)下的美宜多而言，生鮮的最后一厘米到底要做什么？怎么做？

目前，美宜多經(jīng)營了200多家超市，實行的一天兩送，早上蔬菜、下午水果，100臺車?yán)滏溰嚮颈ＷC貨品到門店的堆頭上形成豐滿的態(tài)勢。第二步，員工要對生鮮做深加工，這就形成了生鮮的最后一厘米。

在這里，司俊強(qiáng)調(diào)，對于一線員工，或者說生鮮師傅，讓他們用最新的理論，用公司做了幾層的戰(zhàn)略規(guī)劃落到地到實際，“去做切每顆菜都像切自己的菜一樣，我覺得純屬天方夜譚。我個人認(rèn)為，要解決生鮮最后一公里的完整度和二次加工，必須解決人性問題?！?/p>

2、透過人性背后打磨生鮮

有一個員工晚上打通宵網(wǎng)游，第二天上班暈倒，突發(fā)心肌炎，去醫(yī)院看望他時，司俊也在反思如何讓員工用自己最飽滿的精神、最好的微笑和服務(wù)去把生鮮給到用戶。

大家都在說90后很難管、00后很難管，但他們要生存、他們要吃飯，所以零售企業(yè)首先需要做的是理解他們。

大多數(shù)零售老總都會陷入一個誤區(qū)。看公司數(shù)據(jù)，連續(xù)5~6年在經(jīng)營環(huán)境不好的情況下銷售額、凈利潤一直持增長態(tài)勢，卻忽視了高增長、高盈利背后的經(jīng)營數(shù)據(jù)的危機(jī)：

一是，基層員工流失率持續(xù)在加大，約在40%左右；

二是，5年以上門店具有一定操作經(jīng)驗和豐富產(chǎn)品知識的主管級員工的沉淀率越來越低；

三是，競爭對手層出不窮，且根據(jù)市場變化不斷在變。司俊舉例說，美宜多在廣州的一家店，經(jīng)營面積200平方米，租金6.5萬元，對面就是錢大媽，“我們在開業(yè)的第一天，錢大媽就調(diào)整了它慣常做的打折模式?！?/p>

再來說人性化管理，合伙制在解決人性問題上確實有效。

第一，如果對一個店長或者生鮮主管要求他對生鮮的損耗做到極致，沒有一套相應(yīng)的考核辦法，相當(dāng)于沒有做這件事情。

那么，美宜多的合作制是怎么做的？

1、擒賊先擒王，店長先入。

美宜多首先在深圳試點，到現(xiàn)在大概有15%的店長是單店的股東，他享受單店的股權(quán)，可以按月分紅。按月分紅標(biāo)準(zhǔn)是門店的盈利遠(yuǎn)大于每個月賬期內(nèi)供應(yīng)商的應(yīng)付。“我們現(xiàn)在好的店長如果按波峰波谷，波峰一個月可以拿到3萬。但跟海底撈‘5年之內(nèi)晉升為店長底薪是3.5萬+提成+分紅’相比，我們還有很大的差距。”司俊說。

2、生鮮主管一定要參與到損耗過程中來，如果不做這個環(huán)節(jié)，就無法保證把新鮮的商品給到顧客。

這里有個例子：美宜多總倉調(diào)了一批300公斤的油麥菜，但對生鮮的驗貨做標(biāo)準(zhǔn)化抽查的時候發(fā)現(xiàn)，實際去皮去水去筐去冰水之后是480斤，它的定價1.98元，采購部建議定價1.98元。但這個單店今天要定了這批600斤的油麥菜，經(jīng)過抽查測算必須賣到2.28元才能保本。

到底生鮮營采之間該怎么定價？司俊認(rèn)為，內(nèi)部打通才能讓企業(yè)能很好的活著。

3、生鮮統(tǒng)一一套考核，不能各自為政。

零售企業(yè)做經(jīng)營的時候經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，運(yùn)營罵采購，采購罵運(yùn)營，互相之間形成很強(qiáng)的對立，需要領(lǐng)導(dǎo)解決，因為大家不在利益共同體上。美宜多就在利益共同體的基礎(chǔ)上，把合伙制做改革、做分解?，F(xiàn)在，在美宜多中層干部里面，大概60%的干部具有公司股權(quán)或者單店股權(quán)。11個區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)近200家店的區(qū)域督導(dǎo)，他們也有相應(yīng)的股權(quán)?！皢T工股權(quán)的比例要加大。”

數(shù)據(jù)顯示，美宜多蛇口新店，員工的持股達(dá)到了30%以上。按照測算，6萬元租金，每天的營業(yè)額大概是6.5萬元，保本店是4.5萬元/天，這個店一個月的凈利潤超過15萬元，員工每個月把應(yīng)付賬款付掉以后就可以拿到分紅。

值得注意的是，美宜多通過數(shù)據(jù)對比，有分紅的門店和沒有分紅的門店、沒有設(shè)置股權(quán)的門店，僅僅只有兩個店長是達(dá)到了公司的要求具有高度的責(zé)任心，公司在不監(jiān)管的情況下可以做到損耗最小。

這也從側(cè)面反映了一個問題，即不解決當(dāng)下人性的激勵問題，可能永遠(yuǎn)做不了對物品的極致管理，做不了工匠。

工匠不僅是個人修養(yǎng)和國家整體文化建設(shè)，也要從單個組織和細(xì)胞的激勵來做?！爱?dāng)所有的激勵做完以后，就可以看到很多門店的生鮮銷售發(fā)生了變化。”司俊說。

3、生鮮的變與不變

大家都想提供最好的生鮮給到客人，但當(dāng)周邊連續(xù)開了3~4家競爭店之后，已經(jīng)嚴(yán)重威脅到門店生存的時候，經(jīng)營者還有勇氣、有決心去把最好的生鮮給到客人嗎？

如果總是說讓客人拿到最好的商品，而不是趨向于內(nèi)部之間協(xié)作，永遠(yuǎn)是這種惡性競爭，恐怕這又是一個很大的偽命題。

以錢大媽為例，他就在改變他的折扣邏輯和思維，同樣，美宜多也是。

對此，司俊感觸頗深，在深圳開的超市，旁邊一家超市一開，他賣的果可能是70果、75果，美宜多是85果，很多客人就喜歡它便宜，但美宜多不能降價，只能慢慢的去引導(dǎo)。

本地的菜心可能很便宜，美宜多從寧夏基地采購來的菜心確實很貴。同時，企業(yè)又對店長實行生鮮毛利、銷售雙向考核時，99%的店長絕對不會訂那種價格很高、質(zhì)量很好的商品。

總部或者說公司的領(lǐng)導(dǎo)推崇不惜一切代價把最好的商品給顧客，落到門店的時候根本做不到。

所以美宜多現(xiàn)在采取的是靈活經(jīng)營。如果有個別門店對于總倉配置的果蔬有不同的意見，比如確實感覺價格很高，不利于與周邊競爭對手競爭，允許做單店采購，允許拿著現(xiàn)金去周邊的菜市場采購。

司俊發(fā)現(xiàn)，“要活著就必須這么做”，到底做“千店一面”還是“千店千面”，需要我們大家去思考，需要我們在經(jīng)營企業(yè)過程中自己去感悟，我認(rèn)為沒有可復(fù)制的道路、也沒有學(xué)習(xí)的樣本。

4、復(fù)盤美宜多：生鮮動則全身動，牽一發(fā)而動全身

說到企業(yè)的復(fù)盤，司俊希望帶著團(tuán)隊用兩年的時間真正的去感悟和解決，怎么管理生鮮、怎么管理在管理生鮮的人。這或許是美宜多下一個爆發(fā)式增長的關(guān)鍵。

現(xiàn)在美宜多要做的還是做深不做寬。數(shù)據(jù)顯示，美宜多經(jīng)常銷售的蔬菜和水果SKU不超過150個，對接的基地也就20多個，希望明年能夠翻倍增長。

在這樣龐大的體系下，企業(yè)也上了新的系統(tǒng)，同時不斷提高基層員工的學(xué)歷、操作技能，完善培訓(xùn)體系。

當(dāng)初，美宜多也花了很大的力氣拍了VCR，花幾十萬元完善培訓(xùn)教材，通過這些積累起來的寶貴經(jīng)驗告訴員工，豬肉、蔬菜、水果到底該怎么加工，但培訓(xùn)效果并不太好。

后來，司俊發(fā)現(xiàn)，基層管生鮮的這批員工學(xué)歷不高，可能聽不懂太多高大上的PPT，他們需要手把手的教。提高穩(wěn)定性方面，對于重要崗位盡可能地優(yōu)化工作環(huán)境，例如給豬肉師傅在豬肉臺加裝空調(diào)。

數(shù)據(jù)不作假。去年9月份，美宜多在深圳科技園的新店，租金也很高，超過了6萬元，整個店的使用面積200平方米，可擺放貨架面積48%，非貨架的面積以及分?jǐn)?2%。其中，按照平效和米效來分析，蔬菜的投入產(chǎn)出嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)，水果勉強(qiáng)達(dá)到，這個店里的豬肉反而貢獻(xiàn)值最高。

在新時期，尤其是在深圳這樣的已經(jīng)沒有城市空間的城市，如何開好生活超市，200平方米的門店到底該如何配比，才能提高效率？核心就是抓住人心，抓住員工和顧客的心。

此外，美宜多的經(jīng)營報表顯示，整個門店的工資占比是61%，每年基層員工工資的增幅是5.6%，壓力相當(dāng)大。怎么辦？開源和節(jié)流。

當(dāng)企業(yè)在做生鮮的時候，必須把生鮮旁邊的附帶品的利潤加大。生鮮不是孤立的，要想提高，必須靠生鮮必須帶動其他商品銷售。如果在這個賣場，我把其他的商品做得很好，能夠輔助支撐到生鮮銷售，美宜多絕對愿意讓利，把生鮮拿出來給到客人。

最后，回到工匠精神。司俊說，其實很簡單。首先從企業(yè)的老總開始，能夠沉下身子在企業(yè)當(dāng)中找到一個突破點，認(rèn)真地去打磨兩年時間；第二，在公司內(nèi)部養(yǎng)成一個習(xí)慣，這個習(xí)慣21天重復(fù)去做，做完以后效果最好。