企業(yè)要想大幅度提高利潤，就必須要關(guān)注自身價值鏈。

零售老板內(nèi)參特約導(dǎo)師 | 董航 封面來源 | IC Photo

為什么客單價降到了傳統(tǒng)模式的六分之一，日本的“快剪”QB House反而更賺錢？QB House在過去的二十年間開設(shè)了數(shù)百家店，把一個簡單到不能再簡單的商業(yè)模式拓展到了日本本土以外的多個國家、城市和地區(qū)，讓每月上百萬人選擇它的服務(wù)，在成立幾年就實現(xiàn)了40億日元的年收入。模仿QB House商業(yè)模式的星客多，去年也拿到了1億元人民幣的B輪融資。

你知道嗎？用最現(xiàn)代化的方式生產(chǎn)一只小小的可口可樂罐，從礦石加工開始算起，需要3個小時的生產(chǎn)時間，但經(jīng)過重重環(huán)節(jié)到達(dá)顧客的手中，卻平均11個月之久。整個過程還會累積產(chǎn)生24%的廢品。換句話說，企業(yè)投入到一罐可口可樂的資本，要11個月才能夠兌現(xiàn)。

盡管被電商、新零售模式的車輪再三碾壓，在零售行業(yè)的競爭日益白熱化的今天，為什么在2019年的世界財富500強(qiáng)排行榜上，傳統(tǒng)零售商沃爾瑪仍然以5144億牢牢雄踞首位？

同時，我們也看到一些現(xiàn)象。

公司里的每個部門每個人看上去似乎都很優(yōu)秀、都很努力，從早忙到晚，996不行就997。銷量上漲了但是利潤卻下降了。

到處是庫存，30%的產(chǎn)線沒有生產(chǎn)，卻還有相當(dāng)?shù)挠唵螣o法履約？

這里改好了，那里又出問題。企業(yè)里的問題為什么總像是“按下葫蘆起來瓢”，許多人忙著到處補(bǔ)漏洞？

……

回答以上問題，就要理解 “價值流”，以及“價值流”分析可以帶給我們的幫助。

- 1 -什么是價值鏈

企業(yè)里有各種經(jīng)營類型的活動，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、采購、物流、營銷、銷售以及服務(wù)等，表面上看是人和設(shè)備的活動，但在其背后，卻是企業(yè)的價值運動。

價值是商業(yè)模式的基因，研究企業(yè)的經(jīng)營變化，一定要深入到基因?qū)用嫒ソ庾x。在我們眼中看到的各種類型商業(yè)模式，是它背后的價值定義所致。價值對應(yīng)著客戶的某種需求。如果給價值一個定義，那么價值就是客戶愿意掏錢購買某種產(chǎn)品的動力。因此，價值實際上是由企業(yè)的客戶來定義的，是客戶的認(rèn)知。如果價值大于價格，那么這件產(chǎn)品在客戶的眼里就是超值的。

價值的載體是產(chǎn)品，對于企業(yè)提供的某種產(chǎn)品而言，價值鏈就是一個產(chǎn)品經(jīng)歷過的所有過程。包括：

1. 由原材料供應(yīng)到產(chǎn)品加工的生產(chǎn)過程，以及由生產(chǎn)到交付的物流過程，我們稱之為產(chǎn)品流；

2. 在產(chǎn)品流的運動中，對生產(chǎn)、供應(yīng)起著指導(dǎo)、計劃和調(diào)節(jié)作用的信息流；

3. 以及在產(chǎn)品流和信息流背后起著支撐作用的資金流。

資金流非常重要，它的流向、流速、流量等運動特征，可以直接反映到價值鏈的所有層面。但我們做價值鏈分析的目的是為了企業(yè)運作層面的優(yōu)化，所以在這里我們把價值鏈解讀的重點放在與企業(yè)息息相關(guān)的產(chǎn)品流和信息流。反過來，產(chǎn)品流和信息流的優(yōu)化，又會極大地影響到資金流。產(chǎn)品流和信息流，我們通常把它們放在一張圖里看，再配以各類數(shù)據(jù)，因為只有從一個完整而系統(tǒng)的角度看，對價值流的分析才有意義。

價值鏈中企業(yè)的活動按照顧客對價值的認(rèn)可度分為兩種：增值活動和非增值活動。增值活動是顧客愿意付錢購買的那一部分。而非增值活動則是顧客不愿意花錢的部分。我們做價值鏈分析的目的，就是在非增值的部分找到優(yōu)化甚至消除的機(jī)會，有效地提升增值部分的比例。

1. QB House  快捷+衛(wèi)生的服務(wù)

一位顧客走入理發(fā)店，一般會涉及到三類價值需求：

毋庸置疑，他的核心需求是把頭發(fā)剪成理想的發(fā)型。這是期望型需求。滿足了這類需求，他就會付款買單。

理發(fā)店做生意，也一定要保證衛(wèi)生和安全。這類需求顧客不會明確提出來，因為在他走進(jìn)理發(fā)店的時候，就假定這里是可以滿足這個需求的。但是一旦理發(fā)店出現(xiàn)讓顧客在這些方面有任何的不滿，他投訴甚至拒絕付費的概率就會很大，至少下次他不會再來，也就不可能再有復(fù)購率。這類需求叫做必備型需求或基本型需求。這種類類價值的提供企業(yè)必須有，因為所有的競爭對手都有。

另一種情況，在顧客走進(jìn)理發(fā)店后，女服務(wù)員對他講：“先生，您要是不趕時間，我先給您按按肩吧？免費的。”累了一天了，看著服務(wù)員溫柔漂亮誠懇的眼睛，他一定很高興，并且決定下個月還來這里理發(fā)。這就是魅力型需求。魅力型需求客戶事先并不知道，一旦他享受到了，就很容易變成回頭客。

要注意的是，時間長了，魅力型需求會變成期望型需求，甚至必備型需求。

為有效應(yīng)對各種類型的需求，理發(fā)店就需要配備更多的工作人員，租用更大的場地，有更加復(fù)雜冗長的流程，更多的技藝要求，更多的設(shè)備等等，來滿足更多的服務(wù)要求。所有這些都被經(jīng)營者看作成本，分?jǐn)偟絻r格里。來理發(fā)的顧客，發(fā)現(xiàn)不但理發(fā)的價格變得很貴，店家還在不斷向他推銷根本沒有價值需求的服務(wù)，而且，他發(fā)現(xiàn)理一次發(fā)所花的時間變得很長，于是時間就變成新增加的一項附加成本。這樣反向地催生了客戶新的需求：快捷、便宜。

下面是傳統(tǒng)理發(fā)店和QB House的就最基本的剪發(fā)這個產(chǎn)品的價值流分析與比較。

比較傳統(tǒng)理發(fā)店和QB House 理發(fā)店的價值流如下：

通過價值流分析，我們可以解讀到以下信息：

 顧客的價值訴求是理發(fā)，在顧客的眼中，10分鐘的理發(fā)環(huán)節(jié)是有價值的，他愿意為之付費。因此，理發(fā)是增值的企業(yè)活動。而其它的活動，顧客并沒有意愿為之買單。

QB House的增值部分比傳統(tǒng)理發(fā)店高兩倍還多，即企業(yè)投資被有效利用并可以變現(xiàn)的部分高達(dá)48%?？蛻艋ㄙM的時間等于產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)周期，每過21分鐘，“快剪”的現(xiàn)金流賬戶上就會產(chǎn)生收入，而傳統(tǒng)理發(fā)店同樣的服務(wù)產(chǎn)品要產(chǎn)生收入需要比這個時間幾乎要長三倍。

 傳統(tǒng)理發(fā)店的流程工藝復(fù)雜，因此需要更大的空間布局、更多的設(shè)備和更多技能的員工，更容易導(dǎo)致員工的時間閑置，并由此帶來更大的人員管理復(fù)雜度以及相應(yīng)的成本。在完成一項服務(wù)所投入的人工成本，傳統(tǒng)店要比QB House高兩倍多。所以，完成同樣的服務(wù)，傳統(tǒng)理發(fā)店的成本要遠(yuǎn)高于QB House。

 顧客在傳統(tǒng)理發(fā)店里所花的時間是在QB House的2.5倍，多出的時間并不能像在百貨商店那樣產(chǎn)生新收益，反而理發(fā)店需要花費更大的投資來容留顧客，例如飲料費用、休息區(qū)等。

 產(chǎn)品和流程的復(fù)雜度與資源規(guī)劃不一致，以及工作量不均衡，是導(dǎo)致顧客等待的很大因素。等待就有可能造成客戶滿意度下降。QB House在客流峰值期間也會有等待，但它通過可視化的信號管理（Andon燈），把等待的時間長短以清晰的信息明示給了顧客，并且把是否等待的選擇權(quán)也交給了顧客。這樣就避免了因為等待所造成的顧客對店家服務(wù)的不滿。

 雖然傳統(tǒng)理發(fā)店的單價高出了“快剪”模式不少，但它的價格里包含了店鋪租金、設(shè)備、閑置的人員、客戶容留成本等，所以帶給顧客的體驗價值率并不高。而且，幾乎沒有理發(fā)店能按照全價收費，常見折扣在五折、六折甚至更低，所以店家的利潤率也不高。為了提升客戶的粘性，理發(fā)店想出用會員卡的方式“綁定”一部分優(yōu)質(zhì)客戶，同時又無法為這部分客戶提供差異化的服務(wù)，反而導(dǎo)致了更大的不滿。

綜上所述，價值鏈比較告訴我們，QB House顯然比傳統(tǒng)理發(fā)店在商業(yè)模式上有更大的優(yōu)勢。

2. 多數(shù)的商業(yè)模式中，價值鏈?zhǔn)菑?fù)雜的

通過第一部分理發(fā)店行業(yè)的案例，價值鏈圖以一種全景化的視角告訴我們企業(yè)運營所涉及的必要信息，以及管理者制定戰(zhàn)略做出商業(yè)模式優(yōu)化所必須關(guān)注到的信息。理發(fā)行業(yè)的價值鏈相對是簡單的，經(jīng)營主體基本只涉及到顧客和店家兩部分的互動。在很多的行業(yè)，尤其是實體制造業(yè)，從企業(yè)復(fù)雜的經(jīng)營模式本身，會向外涉及到供應(yīng)商的供應(yīng)商，以及客戶的客戶，其價值鏈延伸的深度將更長，復(fù)雜度非常高，因此可供觀察和分析的數(shù)據(jù)就有更多。

當(dāng)我們端著一聽可口可樂的時候，有沒有想過它經(jīng)歷了冗長而繁瑣的過程，輾轉(zhuǎn)全球的許多地區(qū)，經(jīng)歷11個月之久才到達(dá)我們的手上的。下圖所展示的，就是可口可樂價值流中的產(chǎn)品流。這是不完善的價值鏈圖，因為還缺失信息流和許多的數(shù)據(jù)。這里通過一下這張產(chǎn)品流圖向大家展示下實體企業(yè)經(jīng)營的復(fù)雜。

擺在商店里銷售的很多實體產(chǎn)品，都是經(jīng)過了長長的價值鏈和各種的復(fù)雜后展現(xiàn)在消費者面前的。

設(shè)想一下，這僅僅是產(chǎn)品流的步驟，如果加上信息流，將是一個非常龐大的網(wǎng)絡(luò)。這也是為什么這類企業(yè)需要ERP,SAP之類的管理軟件幫助其管理復(fù)雜。但這類軟件也是由流程決定的，一旦被IT系統(tǒng)捆綁住，企業(yè)的流程改進(jìn)也同時變得更加困難。這也是傳統(tǒng)實體制造業(yè)很難轉(zhuǎn)身的原因。理想狀態(tài)下，企業(yè)要實施任何的IT管理系統(tǒng)，應(yīng)該首先通過價值鏈的優(yōu)化，保證價值系統(tǒng)流動順暢后再用IT系統(tǒng)固化。但在現(xiàn)實中很少有企業(yè)有決心這么做，管理者更愿意購買看得到的東西，而不愿和管理咨詢顧問打交道。

具體來看，一個完整的價值鏈長什么樣？下圖是一個中型企業(yè)一個產(chǎn)品在工廠內(nèi)的價值鏈圖，圖上紅色的爆炸符號是價值鏈中不順暢的地方，其中多數(shù)可以轉(zhuǎn)變?yōu)楦纳祈椖俊?/p>

畫一個簡單的價值鏈只需要半天到一天的工作坊，但面對一個復(fù)雜的價值鏈，則需要一個團(tuán)隊在專家的指導(dǎo)下持續(xù)一周甚至更長時間的努力。

3. 沃爾瑪 要“省錢”不要“低價”

沃爾瑪?shù)淖谥际恰皫椭櫩凸?jié)省開支，使他們生活得更好”。它傳遞給客戶的價值不是低價，而是為顧客省錢?！暗蛢r”和“為顧客省錢”是兩個完全不同的概念。如果僅僅是低價，那么企業(yè)所關(guān)注的一定是成本，是純粹企業(yè)內(nèi)在的指標(biāo)，顧客未必有感知。如果是為顧客省錢，那么企業(yè)所關(guān)注就是顧客了，是把心放在了顧客身上。這兩個不同的關(guān)注點就會導(dǎo)致不同的運營方式。沃爾瑪堅信低價商品是它的顧客“想要的”和“亟需的”，所以“省錢”就是它的顧客想要的價值，于是他們的一切企業(yè)經(jīng)營的行為都圍繞著這個價值創(chuàng)造而努力。從沃爾瑪經(jīng)營的理念上，就必須把供應(yīng)商和客戶納入到他們的價值鏈中整體考慮，消除價值鏈上許多潛在的非增值行為。

供應(yīng)鏈管理是價值鏈的極為重要的環(huán)節(jié)。沃爾瑪?shù)呐κ菑臉?gòu)建信息流開始的，租用衛(wèi)星做全球配送，讓所有銷售信息和每一個供貨廠家聯(lián)系在一起，是把每一個銷售信息和顧客的需求，可以在第一時間傳遞給制造工廠，使得工廠能夠按照顧客的需求進(jìn)行生產(chǎn)，減少不必要的浪費。同時，還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品，讓商品周轉(zhuǎn)更快。保持采購成本比同行低一個百分點。

沃爾瑪始終恪守繞開中間商，去除不能為顧客增加價值的各種環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，采取薄利多銷的經(jīng)營戰(zhàn)略。減少不必要的渠道費用，讓生產(chǎn)廠商的產(chǎn)品最直接地到達(dá)顧客端。構(gòu)建所謂的“短鏈經(jīng)濟(jì)”。

現(xiàn)場管理是價值實現(xiàn)和優(yōu)化的核心場所。百貨賣場的現(xiàn)場管理是非常瑣碎和繁雜的，但是也正是現(xiàn)場決定了公司的運行效果和成本競爭力。沃爾瑪?shù)默F(xiàn)場管理沒有任何懈怠，無論是每一個員工的效率，還是服務(wù)的質(zhì)量，以及貨架和顧客購買線路的設(shè)計，都是按照顧客思維習(xí)慣安排的，同時更關(guān)注合理的人員設(shè)計以及銷售面積的設(shè)計。幾乎現(xiàn)場的每一個管理細(xì)節(jié)都有很詳盡的分析和安排。

因此，價值鏈的核心是圍繞“價值”這個主旨，價值是企業(yè)運營合理性的判斷標(biāo)準(zhǔn)。價值鏈以一種系統(tǒng)性的方式，告知管理者問題點和著力點，要解決價值鏈上的問題，則需要進(jìn)行供應(yīng)鏈的優(yōu)化和現(xiàn)場管理的強(qiáng)化。大部分的工作，是著力于現(xiàn)場。

- 2 -如何繪制精準(zhǔn)價值鏈

畫企業(yè)的價值鏈其實不用提前做很多的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，最好的價值鏈往往是在現(xiàn)場畫出來的。

企業(yè)里的產(chǎn)品很多，我們先選定一個我們認(rèn)為有意義有代表性的產(chǎn)品族，例如是理發(fā)類還是美發(fā)（燙/染）類。有些工具可以幫到我們作出科學(xué)的選擇，管理者的直觀感受也基本靠譜。

再成立一個項目組，由這個產(chǎn)品流上的一線工作人員的代表組成。

然后確定一個客戶，及近期的一個訂單，把這個客戶相關(guān)的信息以及訂單的要求和客戶的價值訴求貼在一張大紙的右上角。接下來項目組就要親自跟隨這個信息的流動方向走一趟，客觀地記錄下重要的活動。

隨著產(chǎn)品的流動，我們會走過企業(yè)的銷售、業(yè)務(wù)、計劃、產(chǎn)品管理、采購、質(zhì)量、原材料加工、零部件加工、組裝、庫存管理、物流管理、直至回到客戶。在一些大的企業(yè)，我們也會看到信息在一些管理系統(tǒng)里流入流出。例如CRM，ERP，SAP，PLM或者更小的MRP, WMS等。這類管理系統(tǒng)有很多種。

我們會記錄下很多的信息。例如：客戶的訂單需求、訂單交付周期、生產(chǎn)計劃完成周期、采購周期、最小采購量、進(jìn)貨合格率、每個步驟生產(chǎn)周期、操作人數(shù)、班次、有效工時、品質(zhì)表現(xiàn)、返修次數(shù)、庫存數(shù)量、走動距離、批量大小、換線或換產(chǎn)周期、設(shè)備狀態(tài)，等等。這些數(shù)據(jù)企業(yè)一般都有記錄，但一般都沒人用。

要畫出企業(yè)的價值鏈，有幾個要點：

第一步. 繪制現(xiàn)狀圖：

a. 要深入現(xiàn)場：到現(xiàn)場（辦公室、車間、倉庫、呼叫中心、售后服務(wù)部、醫(yī)院的藥房、銀行的柜臺、超市的收銀臺，等）了解產(chǎn)品是怎么走的，信息是怎么流的，了解現(xiàn)在的生產(chǎn)加工和服務(wù)流程，裝配的節(jié)拍時間，等等。

b. 繪制圖標(biāo)：一張圖勝過千言萬語。有一些標(biāo)準(zhǔn)的表達(dá)方式，直觀表達(dá)出問題的所在。

c. 身體力行：從企業(yè)的高層要由上而下的制定專人和專家配合完成這件事。

d. 團(tuán)隊合作：通過現(xiàn)場觀察過程，聽取員工同事們的反饋，把他們的痛點及時地記錄下來，一一跟進(jìn)分析。

e. 確認(rèn)并分析報告現(xiàn)狀圖發(fā)現(xiàn)。

第二步. 繪制未來圖：

參照客戶的價值定位，公司的戰(zhàn)略和在現(xiàn)狀中發(fā)現(xiàn)的問題，集中一兩個約束點，消除相關(guān)環(huán)節(jié)的浪費，解決相關(guān)的痛點，然后繪制模擬出未來狀態(tài)的圖。

第三步. 列出實施和改善計劃。

第四步. 和長期的改善相結(jié)合。

- 3 -打造超十倍創(chuàng)新盈利點

多數(shù)企業(yè)的組織是職能化的，很大程度上，企業(yè)的考核也是職能化，在每個職能部門尋求自我績效優(yōu)化的時候，不會總是保持整體的視野。一些局部的優(yōu)化，很快又被其它方面的浪費所抵消。這種沒有系統(tǒng)規(guī)劃的優(yōu)化，也很難給企業(yè)帶來整體效益。而在多數(shù)企業(yè)的激勵制度中，人們更喜歡那些解決燃眉之急的問題、救火的英雄式人物。

價值鏈給我們一個系統(tǒng)的、全面的、可視化的視角，更完善地識別企業(yè)的痛點，甄別未來改善的目標(biāo)。