大型企業(yè)傳統(tǒng)的年度物流采購常常要耗費數(shù)月，貨主們希望在不影響運輸服務的前提下降低運費。然而這種年度招標結(jié)果往往是形同虛設，企業(yè)們?yōu)榱吮苊怙L險最后依然會選擇現(xiàn)有承運商，并且越來越離不開這些承運商，這些拿到獨家合同的承運商們自然也不會有動力在服務和價格上做出什么改進。貨主企業(yè)如果想改變這種被動的情況，那么數(shù)字化就是一劑良藥，能讓企業(yè)獲得最直觀的改善。

想引入新承運商可沒有這么容易

不論是大型零售、制造商的采購或者供應鏈專家，亦或是供應鏈物流企業(yè)的銷售，對以下場景一定非常熟悉。每年的運輸招標都需要消耗多個部門和公司幾個月的時間來執(zhí)行，但這些辛苦勞動的成效也不過是重新協(xié)商確認一下現(xiàn)有供應商的報價而已。畢竟按過去的經(jīng)驗來看，找一家新的承運商來雖然可以提供客觀的成本節(jié)省，但服務能力未知，真要實際操作承擔的風險實在太大，做出這種改變顯得得不償失。

B2B運輸是圍繞貨主方的定制化服務。如果采用新承運商，必然需要經(jīng)歷切換的過程。新承運商還不完全了解貨主企業(yè)業(yè)務的細枝末節(jié)，很多運作的細節(jié)并不會在招投標中披露，再加之牽扯在其中的各種關(guān)系，都需要時間調(diào)整。如果新承運商沒辦法適應和滿足需求，貨主就得面臨最糟糕的情況：重新回頭去找以前的承運商來收拾殘局，這將導致費用的上漲，而決策者也會臉上無光。

問題在于，貨主很難客觀地量化承運商間的服務水平和成本差異，因為運輸數(shù)據(jù)大多來源于手工或者非正式的零散記錄。所以，在XLS投標表中填寫的低成本報價和能夠?qū)崿F(xiàn)的運費節(jié)省數(shù)字并不一定能真的實現(xiàn)，實際情況往往是幾個月后，同樣填寫在XLS表格里的運費賬單數(shù)字與最開始的報價大相徑庭。也因為沒有辦法準確追溯，XLS表格里的貨物按時按量按質(zhì)交付率可以輕易高達95%，而收貨端客戶的實際體驗則未必如此。

這些就是很多公司多年都不愿意更換現(xiàn)有承運商的原因，也正是這種固有化合作模式直接導致了運輸行業(yè)難以創(chuàng)新。企業(yè)是想改變現(xiàn)狀的，但有兩個主要的因素阻礙了他們：一是缺少可信任的透明的工具來量化承運商的成本和運作數(shù)據(jù)，二是也沒有可信的參考讓貨主了解到在特定的區(qū)域誰才是最佳的承運商。想要打破這一困境，你必須同時解決這兩個問題，而非逐一突破。

如何真正突破困境

雖然運輸數(shù)字化帶來的好處已經(jīng)普遍被大家認可，但如何實現(xiàn)有效的端到端運輸管理依然困難重重。部分原因是承運商對于運輸數(shù)字化存在一定的抵觸情緒。這不難理解，作為合同一年一簽的固定承運商，他們已經(jīng)以確定的價格拿到了固定運量的生意，為什么還要主動積極配合貨主創(chuàng)新，并把自己的服務水平和成本透明化？

自2013年上線以來，oTMS就提供了多種在線投標工具。我們已經(jīng)幫助各行業(yè)客戶完成了數(shù)億人民幣的在線招投標。以我們的經(jīng)驗看來，將現(xiàn)有的采購流程線上化能帶來的好處僅限于能擁有更完整的財務數(shù)據(jù)和更完善的分析結(jié)果（前提是你在招投標完成后，在實際運作中使用我們的對賬功能）。通過這些工具可以實現(xiàn)的是所付即所得，但具體的投資回報率很難衡量。

只有采用多元采購策略，才能真正實現(xiàn)成本節(jié)省，并且大幅提高服務表現(xiàn)。

突破困境的最佳方法是將承運商采購和包含技術(shù)的管理策略相結(jié)合，才能從數(shù)字化中獲取真正的商業(yè)價值。不改變采購和管理模式而寄希望于上線一套系統(tǒng)來實現(xiàn)所謂的信息化，是不現(xiàn)實的。oTMS提供的服務涵蓋端到端工作流，從承運商采購到運營管理到對賬到服務表現(xiàn)。而貨主客戶只需要調(diào)整部分公司政策和流程，就將獲得前所未有的商業(yè)價值。

我們能列舉幾點多元采購策略的價值：

01

采購通過預審，邀請足夠數(shù)量的、愿意遵循貨主流程的合格承運商進行招標，有2個好處。首先，招標是在線進行的，oTMS會根據(jù)競標的承運商報價信息模擬計算出降本的比例，這個價格也將在之后真實的對賬中使用。其次，將會有至少2-3家承運商分享同一家貨主的訂單（根據(jù)區(qū)域或業(yè)務類型劃分），現(xiàn)有承運商可以在最初獲得大部分的單量，剩下的單量可依據(jù)新承運商的報價進行分配。

02

根據(jù)制定的KPI，所有承運商的真實運作數(shù)據(jù)將記錄在系統(tǒng)里并且生成承運商報表，貨主與承運商雙方都能看見。這份公開的報表原理類似游戲中的排名，可以激勵承運商的系統(tǒng)使用率，提高信息化。又因為承運商的運量是動態(tài)的，排名將影響到之后他們能獲得的運量大小，他們自然會更積極。

03

由于在項目伊始已經(jīng)約定好運營和財務表現(xiàn)的基準，那么如果超過原有目標的降本幅度，多省下來的這筆資金可以用于支持提升服務水平的各種新技術(shù)上（比如試驗移動GPS設備或者無紙化POD），或者直接省下這些額外的資金。

04

這種良性的競爭機制可以整體提升承運商的服務水平，從而降低貨主和承運商雙方的風險。貨主可以擁有更多活躍的優(yōu)質(zhì)承運商，承運商也可以通過oTMS平臺快速拓展客戶。

在這種機制下，最差的承運商會被淘汰，最優(yōu)質(zhì)的承運商將慢慢獲得最多的訂單，同時，在保留至少2家活躍的承運商下，可隨時按需增加新的承運商。當我們用數(shù)據(jù)說話時，你會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的承運商并不見得是最好的那一個。

要實現(xiàn)以上方法，設計出可以在實際情況下使用的訂單分配機制是重點。在過去的兩年里，我們已經(jīng)開發(fā)出適用于國內(nèi)不同商業(yè)場景的訂單分配技術(shù)，我們稱之為智慧動態(tài)運輸網(wǎng)絡模型（SDTN）。這一模型也是我們運輸控制塔服務全橙服務的內(nèi)核。

智慧動態(tài)運輸網(wǎng)絡模型（SDTN）益處

智慧動態(tài)運輸網(wǎng)絡模型（SDTN）已經(jīng)給我們的貨主企業(yè)帶來不少助益，舉幾個例子：

01

某全球知名食品配料制造商通過使用oTMS全橙服務實現(xiàn)近20%的年運費節(jié)省。該客戶在全國有6個配送中心，他們拿出其中一個給到我們進行試運營，在成功運營了3個月后，項目推廣至全國。客戶原先只與1家3PL合作，經(jīng)過分析調(diào)整后，我們增加了3家承運商，以上述提到的動態(tài)運輸網(wǎng)絡模式進行訂單分配和運作。

02

某上市嬰兒奶粉生產(chǎn)商通過oTMS實現(xiàn)了DC至DC整車業(yè)務線路平均10-20%的成本降低。他們從單一承運商負責所有線路配送轉(zhuǎn)變?yōu)槊考径冗M行公開招投標，每條線路選擇3家承運商，然后根據(jù)成本和運營表現(xiàn)來分配訂單量。

03

某時尚零售領(lǐng)導品牌，我們?yōu)槠涑^6000家的中國門店實施了無紙化握手交接，幫助他們實時掌握真實的交付周期、破損率等數(shù)據(jù)，并且能夠在線管理和比較20多家承運商的服務表現(xiàn)。據(jù)估算，轉(zhuǎn)為無紙化握手交接后，每月50-100萬單節(jié)省下的紙張費用就高達5百萬人民幣，這也為動態(tài)采購及分配模式打下了堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。