以下內(nèi)容是在新經(jīng)銷主辦的“FMCG2019中國快消品大會(huì)”上，上海邁純電子商務(wù)有限公司合伙人陳欣的發(fā)言演講內(nèi)容，經(jīng)整理發(fā)布，以饗讀者。非常感謝新經(jīng)銷給我們這個(gè)機(jī)會(huì)，能和大家交流一下關(guān)于新零售方面的東西。我今天分享的主題是《新零售業(yè)務(wù)的“破”與“立”》。接到新經(jīng)銷的邀請(qǐng)以后，我一直在想到底跟大家交流什么東西會(huì)有價(jià)值。因?yàn)槲覀兞闶弁ㄉ献龅牟诲e(cuò)，本來想跟大家分享一些經(jīng)驗(yàn)，比如說零售通上高潔絲的打造，或者清風(fēng)等一系列的代表案例的打造。但是前幾天我跟幾個(gè)傳統(tǒng)線下經(jīng)銷商的交流，讓我改變了想法。我發(fā)現(xiàn)我們很多傳統(tǒng)經(jīng)銷商朋友，往往都聽了很多的經(jīng)驗(yàn)，知道很多的經(jīng)典案例，但是自己做的時(shí)候發(fā)現(xiàn)哪哪都不對(duì)，核心的原因不是經(jīng)驗(yàn)聽太少，而是邏輯問題沒有想清楚。所以今天，我特別想跟大家分享一下新零售邏輯的問題，我們做新零售業(yè)務(wù)已經(jīng)快四年的時(shí)間，這四年以來，以我們的經(jīng)歷，以我們對(duì)新零售的認(rèn)知，分享一下新零售的邏輯和傳統(tǒng)經(jīng)銷商的邏輯到底有哪些異同，有哪些需要破與立。介紹邏輯之前，給大家分享一下，現(xiàn)在一個(gè)新零售的運(yùn)營商到底是什么樣的，通過我們公司的案例給大家“解密”一下。我們公司是一家新零售的運(yùn)營商，16年成立，做的第一個(gè)平臺(tái)是阿里巴巴的零售通。2018年實(shí)現(xiàn)兩個(gè)億的銷售，盈利狀況非常好?，F(xiàn)在總部是在上海，杭州和北京都有分公司。公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)全部來自于知名的快消公司和電商公司。公司成立至今，已經(jīng)幫助一大批品牌在新零售版塊做了業(yè)務(wù)落地，比如說清風(fēng)，高潔絲，百威，青島啤酒等等。作為新零售的運(yùn)營公司，到底做哪些事情夯實(shí)自己的競爭力，更好的為品牌商提供價(jià)值？兩件核心的事情。第一件事情就是品牌集群的建立，當(dāng)你做為一家運(yùn)營商跟平臺(tái)溝通的時(shí)候，如果沒有足夠的品牌影響力，是沒有談判優(yōu)勢的。平臺(tái)想怎么壓你就怎么壓你。當(dāng)有你有足夠多的知名品牌以后，你會(huì)獲得平臺(tái)上比其他品牌多的多的資源。我們品牌集群建立以后，我們會(huì)給我們旗下的所有品牌爭取更多的福利，他們組成的品牌集群讓我們?cè)谄脚_(tái)上挺直腰桿，同時(shí)反過來我們讓他們?cè)谄脚_(tái)上獲得更多的競爭優(yōu)勢。日化是我們第一個(gè)做的品類，整個(gè)品類我們?nèi)ツ陮?shí)現(xiàn)1.5個(gè)億，金佰利、清風(fēng)、恒安都是我們戰(zhàn)略合作商。去年開始，我們延伸水飲線，食品線，現(xiàn)在形成三足鼎立的趨勢，通過這三條線建立品牌集群，在平臺(tái)更有優(yōu)勢，幫品牌方爭取更多的優(yōu)勢。第二件事情就是平臺(tái)矩陣的建立。它跟線下不一樣，線下負(fù)責(zé)某一個(gè)區(qū)域，區(qū)域做好就可以了。線上平臺(tái)多而雜，服務(wù)一個(gè)品牌，這個(gè)品牌想做更多新零售的嘗試怎么辦？我們?cè)谌暌郧爸蛔隽闶弁ǎ械钠放普f想做海拍客，想做美菜，難道能回復(fù)說我去看看，這個(gè)顯得非常不專業(yè)。

幾年前我們開始，以零售通為基礎(chǔ)，向兩翼延伸。這個(gè)戰(zhàn)略叫“一基兩翼”，一基就是我們的品牌，兩翼，左翼是B2B平臺(tái)，右翼B2C平臺(tái)。左翼像零售通，我們是零售通上的TOP運(yùn)營商。海拍客，我們是AB類重點(diǎn)品牌。這是我們B端的平臺(tái)矩陣，像拼多多、達(dá)令家、萌推，是我們C端的平臺(tái)矩陣。當(dāng)平臺(tái)矩陣建立起來以后，才可以為品牌商規(guī)劃新零售業(yè)務(wù)布局。這兩件事情是我們公司一直在推進(jìn)的兩件事情，也是公司的核心競爭力所在。最后，我們公司的使命“為品牌打造智能高效分銷網(wǎng)絡(luò)”。這句話在我們公司每一位員工都有深刻的認(rèn)知，這句話代表我們公司對(duì)于新零售的思考，很多人覺得新零售是增量。是不是增量呢？相對(duì)增量，跑的好可以多爭取一些份額。新零售業(yè)務(wù)，對(duì)于品牌商核心價(jià)值不是增量，而是高效。新零售的渠道要做的是更高效的分銷網(wǎng)絡(luò)。B2B做了很多高效的事情，供應(yīng)鏈，B2B平臺(tái)前期供應(yīng)鏈效率可能不及某些水飲供應(yīng)商，但是未來會(huì)通過共享型供應(yīng)鏈效率達(dá)到最高，比傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈效率更高。以前業(yè)務(wù)員到店里讓小店主買這個(gè)買那個(gè)，現(xiàn)在新零售通過一個(gè)平臺(tái)一站式解決你什么時(shí)候買都可以。費(fèi)用，以前沒有辦法做促銷，現(xiàn)在零售通十萬臺(tái)POS機(jī)鋪下去，每筆費(fèi)用都是透明的，花多少錢都知道，哪一筆費(fèi)用用的效率不高，就可以扭轉(zhuǎn)一下。這些都是效率的提升，新零售對(duì)于品牌商的價(jià)值是效率的提升。說完新零售運(yùn)營商的案例，接下來給大家分享一下在這幾年實(shí)踐過程中，我們覺得新零售的基礎(chǔ)邏輯是什么。先講破與立，這個(gè)主題為什么是破立，“破”不是推倒重來，“立”也不是重新建立?！捌啤笔峭黄七吔?，無論是傳統(tǒng)的經(jīng)銷還是新零售業(yè)務(wù)，我們都是具有共同的本質(zhì)，零售基礎(chǔ)的規(guī)則不會(huì)變化。“破”只是突破一些邊界，原有的很多東西都是共通的，沒必要推倒重來?！傲ⅰ笔墙⑿碌倪吔纭?/p>

首先是思維方式，傳統(tǒng)經(jīng)銷重資產(chǎn)思維，有自己的倉庫，有物流配送，新零售其實(shí)是一個(gè)輕資產(chǎn)思維。輕資產(chǎn)思維的建立，不是大家拋棄重資產(chǎn)，而是大家要建立自己的輕資產(chǎn)，這個(gè)輕資產(chǎn)不是說沒有倉庫，沒有物流，輕資產(chǎn)是有運(yùn)營，有團(tuán)隊(duì)，這是輕資產(chǎn)思維的核心。

如果以前做線下的經(jīng)銷商現(xiàn)在做線上，有沒有運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，以前線下的核心競爭力可能是配送效率，倉庫面積。未來新零售，核心競爭力應(yīng)該是輕資產(chǎn)模式的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，你有沒有足夠?qū)I(yè)的團(tuán)隊(duì)，這是輕資產(chǎn)模式新零售核心要掌握的。存量思維到增量思維。存量思維，大家做生意都知道，存量做好，探尋增量。線下的時(shí)候，我這一攤業(yè)務(wù)每年有增長，每年不變的地方是存量，增長的地方是存量。新零售不是這個(gè)邏輯，這個(gè)增量思維是一個(gè)機(jī)會(huì)尋找的意識(shí)。每一年都會(huì)有新的更好的更有效率的平臺(tái)，是否能夠把握住。不是著眼于現(xiàn)在這一攤生意的增量，而是著眼于其他賽道的增量。靜態(tài)思維到動(dòng)態(tài)思維，要適應(yīng)動(dòng)態(tài)思維。做傳統(tǒng)經(jīng)銷商這個(gè)區(qū)域我做，我很穩(wěn)，每年價(jià)格守住，每年做的很穩(wěn)。新零售渠道非常的動(dòng)蕩，可能今年是這些平臺(tái)流行，明年就換了。今年這個(gè)平臺(tái)是這個(gè)套路，明年另外一個(gè)平臺(tái)換另外一個(gè)套路，大家要適應(yīng)動(dòng)態(tài)思維，關(guān)鍵在于適應(yīng)。價(jià)格思維到產(chǎn)品思維。線下價(jià)格是核心的，哪個(gè)價(jià)格有優(yōu)勢賣哪個(gè)。新零售講究產(chǎn)品運(yùn)營。不同的平臺(tái)在產(chǎn)品運(yùn)營商應(yīng)該怎么做，你應(yīng)該選擇合適的產(chǎn)品。這四個(gè)思維的變化，不是推倒重來，而是把過去思維基礎(chǔ)上添加新零售的思維。雖然這些思維，看起來很樸素的一些東西，很多人都知道，但是是否重視，你真正的把這些思維建立起來之后，做新零售業(yè)務(wù)才能順風(fēng)順?biāo)?/p>

講完思維之后，下面講三句話，這三句話是新零售的基礎(chǔ)邏輯，思維上接受這些東西以后，一個(gè)什么樣的邏輯讓我們傳統(tǒng)經(jīng)銷過渡到新經(jīng)銷？這是我們摸索四年以后得出來的結(jié)論。1. 解模式過去經(jīng)銷是有模式的，線上是否有模式呢？當(dāng)然有，而且線上模式特別多。B2B平臺(tái)有它的模式，社交電商平臺(tái)有它的模式……這些模式怎么解析？不是讓大家知道這個(gè)模式的簡介，知道這個(gè)平臺(tái)做什么，這是模式的解析嗎？這不是解析。所謂解模式，是尋找到這個(gè)平臺(tái)的題眼，在這個(gè)平臺(tái)上做好到底怎么做？我給大家舉一個(gè)例子，像B2B電商平臺(tái)，大家覺得就是做一個(gè)APP，你做活動(dòng)就行了。這些平臺(tái)的題眼在于它的線下業(yè)務(wù)員身上。如果做不好這群人的運(yùn)營，B2B平臺(tái)的運(yùn)營做不好，或者增長是有瓶頸的。B2B平臺(tái)本質(zhì)上還是做經(jīng)銷的生意，銷售還是靠人去推的。不可能說我B2B平臺(tái)就靠價(jià)格、活動(dòng)，小店就進(jìn)我貨了，不可能。最近做了一些社交電商的平臺(tái)，這些平臺(tái)介紹怎么做？一句話，跟平臺(tái)搞好，拿到資源位，每天曝一百萬的量，如果沒有資源位，一天幾萬塊錢。這些社交平臺(tái)只要拿到資源位一定能曝量，拿不到資源位，慢慢做吧。社區(qū)團(tuán)購的平臺(tái)，品得選好……解模式非常重要。線上有很多的平臺(tái)，要抓住這些平臺(tái)的題眼在哪里，如果抓不住，做再多的東西是徒勞的。

2. 修運(yùn)營

傳統(tǒng)經(jīng)銷商做不好新零售，因?yàn)檫\(yùn)營做的不好。怎么樣修運(yùn)營？在B2B平臺(tái)上應(yīng)該怎么做運(yùn)營。在現(xiàn)在的B2B平臺(tái)運(yùn)營分為四大版塊。一是渠道的運(yùn)營策略，做美菜，做新通路，做零售通運(yùn)營策略不一樣。新通路沒有線下拍檔，可能沒法做區(qū)域運(yùn)營。零售通有線下拍檔，平臺(tái)運(yùn)營和區(qū)域運(yùn)營并行，基于不同的平臺(tái)設(shè)置不同的運(yùn)營策略。

二是線上運(yùn)營，線上運(yùn)營不只是做一做活動(dòng)，這是從價(jià)格思維到產(chǎn)品思維的轉(zhuǎn)變。過去價(jià)格有優(yōu)勢，到產(chǎn)品思維之后，小店怎么賣？豐富的活動(dòng)。舉例，2018年接手高潔絲，它2017年是七十幾萬，2018年做到近六千萬。怎么做出來？靠活動(dòng)運(yùn)營。2018年在零售通做了一檔滿贈(zèng)的活動(dòng)，送美的的電飯煲，這個(gè)活動(dòng)讓高潔絲一天破一千萬。我們把我們的費(fèi)用放在滿贈(zèng)上，通過活動(dòng)的形式讓小店有價(jià)值感。線下區(qū)域的運(yùn)營，一個(gè)品牌掌握不了自己的渠道怎么賣貨。B2B平臺(tái)同樣的道理，這些區(qū)域多么重要，這群人推你，你就起來，這些人不推，你就起不來。門店的掌控。去年做的高潔絲送鍋，今年完成的送手推車，非常便宜。但是小店覺得價(jià)值很高，一下子在當(dāng)天送手推車又是品類第一。為什么會(huì)源源不斷的送出小店喜歡的贈(zèng)品，因?yàn)檎嬲娜チ私庑〉晗胧裁?，他們需要什么?. 建團(tuán)隊(duì)建團(tuán)隊(duì)，有一個(gè)核心是什么？我們傳統(tǒng)經(jīng)銷，團(tuán)隊(duì)是我們的成本，能少則少。老板一個(gè)人做業(yè)務(wù)，請(qǐng)一個(gè)會(huì)計(jì)就可以了，兩個(gè)人就把這件事情做了。在做新零售的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)不再是成本，團(tuán)隊(duì)是投資。過去就這一畝三分地，多一個(gè)人少一個(gè)人，業(yè)務(wù)量就這么大。

在新零售的業(yè)務(wù)版圖中，大片的市場等你開拓，一個(gè)人做不了所有事情。比如說運(yùn)營，一個(gè)老板能做起來嗎？這么多平臺(tái)，這么多品牌怎么可能呢？你一定要有一個(gè)健全的團(tuán)隊(duì)去做這件事情。這個(gè)團(tuán)隊(duì)首先要完整，才能更好地服務(wù)品牌商。有沒有完整團(tuán)隊(duì)，有沒有供應(yīng)鏈，有沒有設(shè)計(jì)等等一系列的東西。只有完整的團(tuán)隊(duì)才能提供更專業(yè)的服務(wù)。    二是成長，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是不是有成長力，如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)不成長，你怎么做更大的生意，怎么做更多的品牌？怎么接更多的平臺(tái)？團(tuán)隊(duì)有多大的能力，才能接多大的生意，才能做多大的生意。三是驚喜，好的團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)造驚喜的。上個(gè)月我們?cè)谶_(dá)令家平臺(tái)上，交給一個(gè)人負(fù)責(zé)，以前每個(gè)月月銷量大概在三五萬左右，持續(xù)兩三個(gè)月，上個(gè)月一天做了一百萬，自己設(shè)計(jì)的活動(dòng)，一天做了一百萬。我們做的維維豆奶，之前客單一百塊錢，兩個(gè)月之后跟店長復(fù)盤，一看發(fā)現(xiàn)客單已經(jīng)到兩百多了，這些是員工給你創(chuàng)造驚喜的。我們公司是按品牌分的，每個(gè)品牌有自己的店長，每個(gè)店長對(duì)自己的生意負(fù)責(zé)，怎么對(duì)自己的生意負(fù)責(zé)，你不可能老板這么多品牌每個(gè)品牌面面俱到。但是這個(gè)品牌的生意增長，就要定責(zé)到人，所有品牌店長對(duì)生意負(fù)責(zé)。讓每個(gè)店長當(dāng)成自己的生意增長，所以團(tuán)隊(duì)是可以創(chuàng)造驚喜的，新零售的團(tuán)隊(duì)只有完整型，才能更專業(yè)的服務(wù)，只要有成長型，你才能接更大的業(yè)務(wù)。怎么管理這群團(tuán)隊(duì)呢？我們公司基本上是90后、95后。這群人需要工資，需要錢。但是更重要的是他需要知道自己在做什么樣的事情。你需要告訴他，你在做什么樣的事情。俗稱畫餅，但是我們不要畫餅，我們要真的去做一個(gè)餅給他。

我們前一段時(shí)間在舟山開了兩天的閉門會(huì)議，跟所有的員工在一起交流。到底我們?cè)谧鲆患裁礃拥氖虑?。讓他們知道在做什么樣的事情，這個(gè)事情對(duì)品牌商什么樣的價(jià)值，這一攤生意為你們每個(gè)人能創(chuàng)造什么樣的價(jià)值讓每個(gè)優(yōu)秀的員工能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)自由。通過這次會(huì)議，讓員工知道我們公司在做什么事情，他會(huì)知道這件事情得到自己什么樣的結(jié)果，他可以在公司做這件事情的基礎(chǔ)上做什么樣的事情。公司在做一張餅，他可以讓這個(gè)餅更好吃一點(diǎn)，更大一點(diǎn)。只有知道公司做什么事情，才能反思自己，給自己定位，在整個(gè)快速運(yùn)行的軌道列車上知道充當(dāng)什么樣的價(jià)值。這是我們公司管理年輕人的方式。最后總結(jié)一下，“解模式”、“修運(yùn)營”、“建團(tuán)隊(duì)”這三句話就是新零售運(yùn)營的基礎(chǔ)邏輯。大家對(duì)照一下，如果從傳統(tǒng)的經(jīng)銷過渡到線上新零售，有沒有這三個(gè)環(huán)節(jié)。謝謝大家！