在時任掌舵者的“不滿”下，中石化大力重整“非油業(yè)務(wù)”。央企“油大哥”自始認真開做便利店生意。

之后的6年，是中國的連鎖商超、大賣場業(yè)績下滑的盤整期。易捷卻每年都實現(xiàn)了超20%的增長，用五六年的時間將營收提升了近10倍。尤其是最近三年（2015-2017年），連續(xù)三年年增長率都在41%以上。

中石化易捷門店數(shù)25775家，非油品銷售收入達519.5億元，折合平均單店日銷近5522元。這意味著，易捷作為“加油站便利店”，與中國便利店行業(yè)整體經(jīng)營水平開始持平。

至2018年，易捷恰10周歲。歷經(jīng)10年的摸索后，“加油站便利店”已經(jīng)明確將自己的業(yè)務(wù)定位成一個開放性的平臺業(yè)務(wù)——連接“人”與“車”，通過加油業(yè)務(wù)、車主人群的購物需求及服務(wù)需求，打造出一個生活平臺。

中石化易捷，正在成為平臺的路上狂飆突進。

一

轉(zhuǎn)型“平臺”

中石化易捷要在10月份召開一場招募合作伙伴的招商大會。招募的合作伙伴涉及到方方面面。

包括食品、飲料、日化、百貨、電子產(chǎn)品等商品供應(yīng)商，也包括中西快餐、冷熱飲品、特色小吃、生鮮果蔬等餐飲企業(yè)、零售服務(wù)商及汽車服務(wù)、廣告、生活服務(wù)、汽車環(huán)保產(chǎn)品、金融保險、旅游、電子商務(wù)、數(shù)據(jù)營銷等各領(lǐng)域?qū)I(yè)公司。

這些定向募招的合作伙伴，基本上吻合中石化易捷此前規(guī)劃的四個平臺業(yè)務(wù)：實體服務(wù)、線上營銷、金融服務(wù)、產(chǎn)業(yè)孵化。

招商大會暗合易捷發(fā)展十年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從單店模式到連鎖經(jīng)營，再到現(xiàn)在實施“平臺戰(zhàn)略”。

易捷不單要做一家加油站便利店，他將自身業(yè)務(wù)定位成了一個開放共享的平臺業(yè)務(wù)。平臺的核心是人?車。

整體看，加油業(yè)務(wù)高頻，以易捷便利店為例，中石化易捷加油站3萬多座，目前開有易捷便利店的網(wǎng)點多達2.6萬家，網(wǎng)點覆蓋是真正的百城萬店。易捷目前線下已有8000萬加油卡持卡用戶，線上8000萬微信粉絲，日均進站超2000萬人次。

以人?車為核心入口，滿足車主的加油需求和延伸車主需求的水飲等日用快消品需求，進而提供包括修車、洗車、汽車環(huán)保產(chǎn)品、金融保險、旅游、電子商務(wù)、數(shù)據(jù)營銷、廣告等延伸出的多元化服務(wù)。就有機會培育出一個全國性平臺。

截至2018年6月底，全國機動車保有量達3.19億輛。嚴格意義上而言，這些車主理論上都是中石化易捷平臺的消費用戶群。

關(guān)鍵在于，相比大部分城市便利店，加油站便利店有跨地區(qū)、跨年齡段和跨人群的特征，品牌滲透率更高，接觸用戶面更廣，加油車主更能接受“加油卡”，黏性較強，后者在收集用戶信息，改造、探索出針對性的服務(wù)方面的數(shù)據(jù)價值相比一般便利店更大。

也就是說，一旦中石化易捷成功連接“人”與“車”，將用戶黏在易捷的平臺上完成諸多加油之外的購物、生活、服務(wù)需求，易捷久能從多元化服務(wù)中提煉商業(yè)價值。“人?車?生活”的生態(tài)圈成型，中石化易捷就可以成為一個全國性量級的生活平臺。

要成為一個平臺，引來四面八方的共建生態(tài)的合作伙伴，首先第一步需要自身的品牌號召力。

因此，中石化易捷最近很是“撒了把銀子”。

在地鐵車站、網(wǎng)絡(luò)視頻、游戲競技賽、電視，包括微信朋友圈，都能見到中石化易捷的海報和廣告。按照中石化易捷方面的說法，這應(yīng)該是易捷成立以來最大的一次集中品牌曝光。

北京地鐵已全覆蓋易捷廣告，東西貫通，南北縱橫。

廣告靶心是易捷“造”的第一個會員購物節(jié)日10?10易享節(jié)。目的就是打響易捷品牌。

中石化易捷方面相關(guān)人士告訴《商業(yè)觀察家》，此次活動由中石化易捷總部策劃，各省市具體實施，千余家品牌商家參與，覆蓋易捷線下25600家門店。購物節(jié)在10月10日啟幕，整個10月份全月會貫穿連續(xù)幾檔促銷活動，組成易捷首個會員購物節(jié)。易捷內(nèi)部將此類比天貓雙11、京東618的易捷購物節(jié)。并將此作為每年的固定節(jié)日促銷活動舉辦。

《商業(yè)觀察家》瀏覽了易捷網(wǎng)站和易享節(jié)小程序，折扣力度不小。品牌商家的促銷接近五折，每天將上線一些爆款拼團，比如目前49元的蒙牛拼團券，“百城萬店百種商品加1元多1件”、持卡加油滿100減40、會員周滿99減50，線上領(lǐng)券線下兌享。

二

成長“煩惱”

作為“加油站便利店”，易捷常不被便利店行業(yè)人士嚴肅對待。主要原因是其零售專業(yè)經(jīng)營能力。

2017年上500億的銷售規(guī)模，讓易捷躋身中國零售連鎖百強。乍一看，25600家的網(wǎng)點規(guī)模，店均日銷超5500元的業(yè)績，經(jīng)營水平并不差。但是，上500億的營收，是中石化集團全口徑非油品交易額，也就是說，除掉易捷便利店的零售之外，還包括加油站的洗車、修車、餐飲、廣告等服務(wù)收入在內(nèi)。

當然，加油站的非油品經(jīng)營業(yè)務(wù)參差不齊，也不是所有加油站便利店都提供后者所列的服務(wù)。但僅純便利店零售業(yè)務(wù)中，易捷便利店銷售很大部分也還包括燃油寶、柴油車尾氣處理液等油類相關(guān)產(chǎn)品及服務(wù)。

換言之，如果要與“標準24小時便利店”等列其觀，中石化易捷的便利店經(jīng)營水平和能力與行業(yè)水平相比尚有差距?！渡虡I(yè)觀察家》調(diào)研來看，易捷便利店銷售占比大頭仍是燃油寶、水飲、香煙、零食及企業(yè)團購業(yè)務(wù)。

毋庸置疑，中石化易捷是便利店領(lǐng)域乃至整個中國零售市場不可小覷的一支“潛力股”。

從近五六年的發(fā)展來看，與同類型加油站便利店對比，中石油昆侖好客便利店，至2017年是成立10周年，門店18000家，收入180億元，店均日銷2740元。中石化易捷的門店網(wǎng)點數(shù)和坪效均勝出，坪效超出一倍。

而即使與專業(yè)24小時便利店相較，易捷在過去十年零售發(fā)展的每一個階段都刷出了存在感。

從自有品牌商品開發(fā)、區(qū)域直采、電子商務(wù)、O2O，到網(wǎng)訂店取、小程序、拼團、無人便利店、新零售等，零售領(lǐng)域?qū)映霾桓F的新概念和新技術(shù)應(yīng)用，易捷并未被落下。

2008年，中石化正式成立非油業(yè)務(wù)處，推出易捷便利店品牌。彼時，中石化非油業(yè)務(wù)收入為11億元。

2010年，易捷開推第一款自有品牌商品“國杞天香”。目前，這款自有品牌商品品項多達20余種。此外，易捷還包括與茅臺酒廠合資成立推出賴茅酒，與西藏高原天然水公司合作打造易捷卓瑪泉天然冰川水，推長白山天泉水，注資雅詩紙業(yè)推“歐露”竹漿紙，定制普洱茶，核心商品都較成功地打造出了自有品牌商品。

多渠道開辟上，2011年，易捷網(wǎng)上線。2016年開始探索“互聯(lián)網(wǎng)＋銷售＋服務(wù)”模式，建設(shè)推廣微信營銷平臺，拓展保險、汽服、快餐、廣告等業(yè)務(wù)。

新零售風起后，去年易捷試點了澳托貓無人值守洗車網(wǎng)點超過200座，在南京易捷開設(shè)了50家免稅店，還和京東合作開設(shè)易捷京東無人便利店，在中石化北京總部開設(shè)獨立的易捷生活體驗館，引入400多個品類、1500多種商品。在鳥巢開設(shè)易捷店。

零售專業(yè)管理技術(shù)提升上，2012年就開啟直采，后在義烏成立集中采購中心。

從易捷的過去10年的發(fā)展，清晰可見易捷的路徑——模式探索、向標桿企業(yè)學習、業(yè)務(wù)合作。

三個階段構(gòu)成易捷近年來的發(fā)展關(guān)鍵詞。尤其到2014年后，跨界合作成為易捷的重心。

僅在2014年1年，易捷便先后與潤泰、順豐、騰訊、海爾等15家企業(yè)簽署業(yè)務(wù)合作協(xié)議，逐步開展跨界合作試點。粗略梳理易捷的合作伙伴，光是零售行業(yè)就將線上線下頂尖高手都學了個遍。最早的大潤發(fā)旗下喜士多便利店、羅森便利店，1號店、阿里巴巴、京東、騰訊。比如去年和京東達成合作，全面開展線上線下業(yè)務(wù)合作，搭建智慧型“人車生活”生態(tài)圈。

中石化易捷方面人士表示，易捷一直在進行模式探索，向同行學習，向標桿企業(yè)學習，業(yè)務(wù)合作也是一種嘗試，在合作中易捷和合作伙伴都在成長。

最近三年，易捷年增長40%以上，單店日銷提升1倍多。這既表明中石化易捷單店能力的大幅提升，也說明其合作模式仍有成長空間。對比歐美國家，85%的加油站開設(shè)了便利店，非油業(yè)務(wù)對加油站的毛利貢獻率穩(wěn)定在60%左右。這也是非油業(yè)務(wù)想象空間和發(fā)展?jié)摿薮?，加油站便利店被稱為“金礦”的原因。

當下，要做平臺的中石化易捷，理論上可獲得更可觀的毛利貢獻率。

需要改觀的是，從易捷過往眾多的合作伙伴的合作實效來看，至今沒有哪一家能走的長遠。易捷與各家的合作目前仍或是試點，或是僅限區(qū)域推行，并沒有哪一家的模式能夠推行全國。很多合作因此易造成“雷聲大、雨點小”的推行難的效果。

而看上去，影響易捷未來做平臺的因子，眼下還是在于零售本業(yè)能力的提升。易捷由于央企體制所圄，管理半徑過長、管理難度加大，易捷的管理體制并非全國連鎖，而是區(qū)域管轄，如此全國2萬多家網(wǎng)點的規(guī)模優(yōu)勢實則并未實質(zhì)發(fā)揮。這也是導(dǎo)致易捷縱然有眾多優(yōu)秀合作伙伴的資源輸入，但目前沒能夠“消化”好的原因所在。

易捷的前途光明：加大車主的停留時間，“網(wǎng)訂站取”、后備箱自動到貨等方式都能形成在易捷購物的習慣和黏性。而易捷的零售問題也待解決：必須以車主人群為中心進行選品、自有商品開發(fā)、店面運營。并做好人員激勵。

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網(wǎng)立場

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