無論過去還是現(xiàn)在，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)任何轉(zhuǎn)型都不容易。

制造企業(yè)想實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型？這比實(shí)施其他任何一種變革全面質(zhì)量管理、六西格瑪或精益制造都更加艱難。

然而，數(shù)字化轉(zhuǎn)型又是企業(yè)想要生存下去的必由之路。但是制造企業(yè)究竟應(yīng)當(dāng)如何實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，依然沒有寶典可參照，連最佳實(shí)踐都寥寥無幾。

2001年~2017年間，我們兩人中的一位在GE牽頭了幾次轉(zhuǎn)型，其中就包括數(shù)字化轉(zhuǎn)型。另外一位幾十年來一直研究創(chuàng)新和大型企業(yè)變革，也包括GE的創(chuàng)新和變革。

我們都認(rèn)為，對(duì)于制造企業(yè)來說，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是最復(fù)雜的，同時(shí)也是最生死攸關(guān)的挑戰(zhàn)。因此，我們決定合作撰寫本文，解釋為什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)制造企業(yè)如此困難，并分享我們的一些重要經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。

不轉(zhuǎn)型的理由

啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型將是一個(gè)漫長痛苦的過程。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，管理層往往畏首畏尾，充滿了自我懷疑，總是在原地打轉(zhuǎn)。于是，轉(zhuǎn)型還沒正式開始，就已停滯不前。想要立刻啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們建議這樣做。

1. 把培養(yǎng)數(shù)字化能力的工作外包行不行？或者找別的公司合作，不是更快？投入更少？

不行。外包或者找數(shù)字化公司合作，看起來投入少，風(fēng)險(xiǎn)低，但實(shí)際上很容易使數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)生短路。

如果企業(yè)自建數(shù)字化能力，會(huì)取得更佳業(yè)績。這樣做不僅能夠一勞永逸地提升核心能力，還能重塑企業(yè)文化因?yàn)楣I(yè)部門的員工會(huì)和數(shù)字化員工通力合作，共同開發(fā)基于軟件的服務(wù)。

例如，GE在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頭五年，拒絕與任何公司結(jié)盟，或達(dá)成合作關(guān)系。GE在加州圣拉蒙成立GE軟件總部，從公司外部聘請(qǐng)一位數(shù)字化CEO，又招聘了軟件工程師。

GE還學(xué)會(huì)了與初創(chuàng)企業(yè)合作進(jìn)行應(yīng)用軟件的開發(fā)，收購重點(diǎn)企業(yè)，比如機(jī)械分析公司Meridium，來培養(yǎng)能力。

這些做法非常重要，不僅使得GE圍繞自有產(chǎn)品建立了數(shù)字化能力，還切實(shí)掌控著這些能力。

2. 我們是不是應(yīng)該主要依靠公司內(nèi)部的IT人員，而不必從外部聘請(qǐng)不了解公司業(yè)務(wù)的新人？另外，數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目是不是應(yīng)該由首席信息官來負(fù)責(zé)，難道還要新任命一位首席數(shù)字官？

不行，不行。制造企業(yè)的傳統(tǒng)IT部門并沒有配備數(shù)字技術(shù)人才。

IT工程師的工作主要是購買硬件，外包軟件開發(fā)。他們的長處在于項(xiàng)目管理，通過改造外部供應(yīng)商開發(fā)的軟件來提高運(yùn)營效率。

可是現(xiàn)在，我們需要他們重新想象產(chǎn)品和服務(wù)，要針對(duì)客戶需求自行開發(fā)軟件，這對(duì)他們的能力提出了完全不同的要求。

首席信息官和首席數(shù)字官兩個(gè)頭銜聽起來差不多，也確實(shí)存在共性，但讓一個(gè)人身兼兩職、對(duì)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)都全力以赴是不可能的。

首席信息官的知識(shí)基礎(chǔ)建立在公司內(nèi)部業(yè)務(wù)上，致力于提高公司內(nèi)部的生產(chǎn)效率。而首席數(shù)字官主要關(guān)注外部市場(chǎng)，關(guān)心的是客戶的生產(chǎn)效率。

制造企業(yè)如果要成功轉(zhuǎn)型，必須將這兩個(gè)職位分開，合并意味著必然犧牲其中一個(gè)。

比如，通過分析客戶數(shù)據(jù)，GE Digital的一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，每個(gè)風(fēng)力發(fā)電廠由于地理位置、地形和盛行風(fēng)不同，發(fā)電特征也完全不同。

團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，這是一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)，于是立即與渦輪機(jī)工程師合作，根據(jù)每個(gè)風(fēng)電場(chǎng)的特點(diǎn)量身設(shè)計(jì)渦輪機(jī)。

最后每個(gè)渦輪機(jī)的年發(fā)電量提高了20%，全生命周期收入增加1億美元IT人員則很少留心這些機(jī)會(huì)。

3. 那么我們是不是應(yīng)該讓每個(gè)業(yè)務(wù)單元根據(jù)各自的客戶需求，自行培養(yǎng)數(shù)字化能力？難道還要建立一個(gè)集中的數(shù)字部門來滿足所有業(yè)務(wù)的需求？

不是。在實(shí)踐中，有三個(gè)因素決定了數(shù)字化職能必須集中管理：

第一，與所有突破式創(chuàng)新一樣，傳統(tǒng)的工業(yè)部門不會(huì)允許新興的數(shù)字部門發(fā)展超出一定限度，數(shù)字化職能只有放在現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門之外，才能找到顛覆現(xiàn)有業(yè)務(wù)的方法；

第二，要想實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，就必須創(chuàng)建一個(gè)橫跨所有業(yè)務(wù)單元的數(shù)字部門；

第三，要吸引最優(yōu)秀的數(shù)字化人才，工業(yè)企業(yè)必須建立一個(gè)全球卓越中心，要有自己的人力資源優(yōu)勢(shì)。

4. 我們是有選擇地進(jìn)入，還是全力投入？

這個(gè)問題尚無定論。

有些較早意識(shí)到數(shù)字化威脅的公司，可能已經(jīng)在某個(gè)業(yè)務(wù)部門或產(chǎn)品條線成立了幾個(gè)數(shù)字化試點(diǎn)項(xiàng)目，已經(jīng)在總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，然后慢慢將數(shù)字化轉(zhuǎn)型向全系統(tǒng)鋪開。

但是如果起步本身已經(jīng)較晚，還想分步推廣，難度就很大。

由于面臨數(shù)字化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，GE不得不全力投入，因而在全公司范圍內(nèi)啟動(dòng)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，強(qiáng)調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是整個(gè)公司的戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)。

要是GE當(dāng)時(shí)也選擇在一兩項(xiàng)業(yè)務(wù)上不溫不火地開始試點(diǎn)，傳遞出的信息就不會(huì)那么突出。

回過頭來看，GE是在數(shù)字化對(duì)手已經(jīng)崛起之后才開始嚴(yán)陣以待，平心而論，GE應(yīng)該更早行動(dòng)。

實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的幾點(diǎn)體會(huì)

制定戰(zhàn)略，利用數(shù)字技術(shù)改造工業(yè)企業(yè)，只是一個(gè)開始僅此而已。最難的挑戰(zhàn)在于戰(zhàn)略執(zhí)行。

這時(shí)，CEO需要重新思考關(guān)于公司運(yùn)營的一切，創(chuàng)建全新的業(yè)務(wù)模式，開發(fā)全新的組織架構(gòu)，改變領(lǐng)導(dǎo)方式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是簡單地“加水再攪拌”，以下三點(diǎn)是成功的關(guān)鍵。

1. 商業(yè)模式以技術(shù)為養(yǎng)料。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是關(guān)于商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型這并不是說放棄傳統(tǒng)技術(shù)、迎接新技術(shù)那么簡單。

工業(yè)企業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式是出售硬件，贈(zèng)送軟件，出問題后提供維修服務(wù)。

數(shù)字化工業(yè)企業(yè)的新商業(yè)模式是在出售硬件的同時(shí)，還要出售為客戶定制的、性能提高型、軟件輔助型解決方案，達(dá)到客戶想要的結(jié)果，從而在客戶增加的利潤中分一杯羹。

2. 數(shù)字化運(yùn)營應(yīng)當(dāng)獨(dú)立于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但也要有聯(lián)系。

設(shè)計(jì)適宜數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織結(jié)構(gòu)并不簡單。除了創(chuàng)建獨(dú)立的數(shù)字化運(yùn)營部門，CEO還要想方設(shè)法使其與工業(yè)部門相結(jié)合，因?yàn)楣I(yè)部門更懂機(jī)器。

GE Digital是一個(gè)獨(dú)立于其他部門的業(yè)務(wù)單元，但是也和公司其他制造業(yè)務(wù)互聯(lián)互通，如GE電力集團(tuán)（GE Power）和GE醫(yī)療集團(tuán)。

這些工業(yè)部門不僅有數(shù)字部門需要的數(shù)據(jù)，還有品牌，有知名度，有客戶，還掌管著服務(wù)合同。只有將工業(yè)知識(shí)、資產(chǎn)與軟件相結(jié)合，制造企業(yè)才能創(chuàng)造價(jià)值，但這正是難中之難。

3. CEO要有擔(dān)當(dāng)。

引領(lǐng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型意味著，要愿意向在位者發(fā)起挑戰(zhàn)，向無知發(fā)起挑戰(zhàn)，向現(xiàn)狀發(fā)起挑戰(zhàn)，意味著要有勇氣。

因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型會(huì)改變一切，CEO必須有所擔(dān)當(dāng)，引領(lǐng)這項(xiàng)事業(yè)；他們必須投入去學(xué)習(xí)更多有關(guān)數(shù)字技術(shù)的知識(shí)，更加有效地領(lǐng)導(dǎo)變革，才能保證轉(zhuǎn)型過程中不會(huì)瞻前顧后，不知所措。

只有CEO有權(quán)解決傳統(tǒng)的工業(yè)業(yè)務(wù)與新的數(shù)字化業(yè)務(wù)之間的沖突。這就是為什么GE Digital的負(fù)責(zé)人和GE其他事業(yè)部的頭兒一樣，直接向CEO匯報(bào)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)長期戰(zhàn)略，如果沒有持續(xù)支持，很難成功。商業(yè)周期此起彼伏，但是未來總在前方。CEO永遠(yuǎn)不用為投資數(shù)字化轉(zhuǎn)型而感到抱歉。

如果工業(yè)企業(yè)不抓緊數(shù)字化轉(zhuǎn)型，那么你在工業(yè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或數(shù)字化公司會(huì)不動(dòng)聲色地占領(lǐng)本該屬于你的市場(chǎng)。時(shí)不我待，轉(zhuǎn)型就在今天。

作者簡介：維賈伊戈文達(dá)拉揚(yáng)（Vijay Govindarajan），達(dá)特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院（Tuck School of Business, Dartmouth College）Coxe杰出教授。他是通用電氣第一位常駐教授兼首席創(chuàng)新顧問。

杰弗里伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt），曾任通用電氣董事長兼CEO長達(dá)16年，目前是醫(yī)療服務(wù)行業(yè)雅典娜健康公司（Athenahealth）董事長，風(fēng)險(xiǎn)投資公司恩頤投資（New Enterprise Associates）合伙人，3D打印初創(chuàng)企業(yè)桌面金屬公司（Desktop Metal）董事會(huì)成員。

本內(nèi)容有刪節(jié)

原文《制造企業(yè)的唯一生存之路》刊登在《商業(yè)評(píng)論》2019年7月號(hào)