隨著市場競爭的加劇，降本增效幾乎成為企業(yè)管理的永恒命題，尤其在物流行業(yè)這樣追求高投入產(chǎn)出比的領域，降本增效更是核心中的核心。

然而，很多物流企業(yè)對“降本增效”有著錯誤的認知，將降本簡單等同于“省錢”、“縮減開支”，甚至將其發(fā)展成一場“全員節(jié)儉運動”。

一些企業(yè)管理者大喊“降本增效”，要求員工把一張A4紙用到極致，甚至削減必要的資源投入，不僅未能提升效率，反而引發(fā)員工抱怨，影響客戶體驗，進一步削弱了企業(yè)的發(fā)展動能。

降本增效并不是單純地“勒緊褲腰帶”、“過苦日子”，更不是簡單地將支出一刀切地進行控制。

降本增效的核心是以最小的資源消耗，實現(xiàn)效益的最大化，它不僅要求企業(yè)在物流鏈條中找到減少浪費的方法，還要構(gòu)建更高效的組織運行模式和資源使用結(jié)構(gòu)，以提升整體盈利能力。

如果對降本增效的本質(zhì)缺乏正確的認知，只是打著降本的幌子一味“壓縮”，企業(yè)可能會錯失提升競爭力的重要機會，甚至陷入“內(nèi)部損耗＞外部收益”的怪圈。

接下來，分享幾點看法：

01 降本增效的常見誤區(qū)

物流企業(yè)在降本增效落地的過程中，常常因為認知和管理方式的偏差，導致偏離初衷，適得其反。

1.1運動式降本，容易陷入“只砍不增”的惡性循環(huán)

降本增效是系統(tǒng)性、長期性的企業(yè)管理工程，但許多企業(yè)卻將其當作運動式任務。

上層號召“降本”，下層則迅速展開“節(jié)儉大作戰(zhàn)”，從辦公耗材到員工福利全面縮減，全員為了“完成降本指標”忙碌不已，卻忽視了企業(yè)發(fā)展的方向和真正的效率提升。

比如，無差別取消培訓與交流活動，要求所有部門減少差旅，甚至凍結(jié)必要的市場費用。

某些企業(yè)將“降本”簡單化為“控制費用”，卻未深入分析這些控制措施是否真的影響了物流的運轉(zhuǎn)效率，結(jié)果只是折騰了一陣，在報表上“降”了一些費用，企業(yè)的整體競爭力卻沒得到提升。

由于缺乏清晰的方向，基層忙于“執(zhí)行”卻遠離目標，最終不僅沒有實現(xiàn)增效的目標，反而影響了服務質(zhì)量、供應鏈運轉(zhuǎn)甚至客戶關系。

1.2極端化降本，上面一句話，下面成倍放大

很多企業(yè)將降本增效誤認為是“過苦日子”，簡單地減少投入、降低待遇，認為員工應該“自覺犧牲”，甚至忽略合理成本的存在。

這種將降本增效與“苦日子”劃等號的思維方式，不僅會打擊員工積極性，還會損害團隊凝聚力，為企業(yè)長遠發(fā)展埋下隱患。

比如，為了節(jié)約費用，減少車輛維修保養(yǎng)的頻率、延遲倉庫設備更新，導致運輸質(zhì)量下降或倉儲效率降低。

壓縮員工福利、培訓預算，讓員工感到被忽視甚至剝削，最終可能導致人員流失率上升。

如果在成本削減時連必要的包裝、運輸時效保障都削減，那么客戶流失率將大幅攀升。

只講“過苦日子”，不講持續(xù)發(fā)展，物流企業(yè)最終將陷入“沒人干活、沒錢發(fā)展、沒人愿意來”的糟糕局面。

降本增效不僅是一個經(jīng)濟賬，更是關于企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略問題。

1.3對立式降本，弱化管理指令的執(zhí)行力

降本增效措施有時會被基層員工“誤解”為企業(yè)缺乏人情味，讓員工認為企業(yè)的降本只是為了“省錢”，卻沒有真正考慮員工的實際工作體驗或?qū)嶋H需求。

這種對立化的情緒，進一步弱化了管理指令的執(zhí)行力，也破壞了團隊士氣和歸屬感。

在許多物流基層崗位，員工本就面臨高強度工作。如果企業(yè)在降本的名義下減少福利或增加工作壓力，員工的歸屬感會大幅削弱。

當員工對企業(yè)產(chǎn)生“敵意”時，不僅執(zhí)行效率下降，還會對跨部門協(xié)作產(chǎn)生負面影響，尤其是在物流這種需要鏈條協(xié)同的行業(yè)中，損害尤為嚴重。

上級與下級對立，員工抗拒溝通和調(diào)整，使降本增效在基層落地“失靈”，甚至加劇矛盾。

02 如何平衡降本與增效

降本增效的本質(zhì)，是在“減少浪費”的同時“增加效率”，它不是讓企業(yè)削減一切成本，而是要讓企業(yè)更加科學地配置資源、更高效地創(chuàng)造價值。

2.1該省的省，不該省的堅決不能省

物流企業(yè)的成本控制需要分領域、分環(huán)節(jié)的精細化處理，找到“非砍不可的部分”和“不能觸碰的底線”。

有些費用是浪費的確可以省，但關乎業(yè)務品質(zhì)和長遠競爭力的費用，則絕對不能碰。

比如，不能因節(jié)省費用減少設備維護，否則只會增加設備故障和運力損耗；降本絕不能帶來服務質(zhì)量的下降，否則將威脅客戶留存率。

而人力成本管理中，可以通過激勵機制與培訓提升員工效率，但絕不建議通過過度壓縮薪資和福利來“勉強支撐”。

2.2從降本到增效，以效率提升為核心目標

降本增效的兩大維度中，“增效”比“降本”更為重要。

物流企業(yè)需要始終思考一個問題：省下來的資源是否轉(zhuǎn)化為效率？不能為降本而降本，而要通過資源釋放、流程優(yōu)化和技術革新等方向?qū)崿F(xiàn)效率提升。

運輸方面，通過智能化調(diào)度工具減少空駛率、提升車輛運力利用率。引入路徑優(yōu)化工具，讓配送路線更科學，縮短運輸時間，提高客戶滿意度。

倉儲管理方面，應用自動化倉儲設備與現(xiàn)代化管理系統(tǒng)，加快貨物的出入庫效率，提升周轉(zhuǎn)率。采用高效分揀技術，減少人工失誤與時間浪費，提高倉儲整體吞吐能力。

跨部門協(xié)作方面，構(gòu)建數(shù)字化協(xié)同平臺，打通運輸、倉儲、客戶對接鏈條，讓信息流動更加順暢。推動部門間數(shù)據(jù)共享，減少重復環(huán)節(jié)，讓物流鏈條更高效。

03 如何正確地降本增效

有些物流企業(yè)以為降本增效只是臨時性的動作，靠“運動式推進”就可以完成，但事實證明，只有正確、科學地實施降本增效，才能推動企業(yè)的長效發(fā)展。

3.1常態(tài)化，而非運動化

降本增效應當是一種企業(yè)長期的管理理念，而非臨時性的“任務沖刺”。

只有常態(tài)化，企業(yè)才能在每一環(huán)節(jié)中不斷優(yōu)化、持續(xù)進步。

比如，建立定期的成本分析和效益評估制度，每月、每季度對企業(yè)的成本構(gòu)成和效益指標進行分析和評估，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取相應的措施進行調(diào)整。

同時，將降本增效目標分解到各個部門和崗位，讓每一位員工都明確自己的工作任務和責任，形成全員參與、共同推進的良好氛圍。

3.2制度化，而非臨時起意

什么是制度化呢？就是把降本，藏在制度里，而不是臨時起意，主觀臆斷。

為了保證降本增效工作的順利開展，物流企業(yè)需要建立一套完善的制度體系。

制度應涵蓋成本控制、績效評估、人員激勵等方面，明確各項工作的流程和標準，確保降本增效工作有章可循、規(guī)范有序。

比如，制定嚴格的預算管理制度，對企業(yè)的各項費用支出進行嚴格控制，杜絕浪費現(xiàn)象的發(fā)生。

比如，建立科學合理的績效評估體系，將降本增效指標納入員工的績效考核中，與員工的薪酬、晉升等掛鉤，激勵員工積極參與降本增效工作。

3.3組織化，而非僅靠幾個人的力量

降本增效是一項系統(tǒng)工程，不是單靠某個部門或者某個英雄人物能夠完成的，需要企業(yè)全體員工的共同參與和努力。

建議物流企業(yè)成立專門的降本增效工作小組，由企業(yè)高層領導擔任組長，各部門負責人為成員，負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和推進降本增效工作。

工作小組要定期召開會議，研究解決降本增效過程中遇到的問題，制定相應的解決方案。同時，要加強部門之間的溝通與協(xié)作，打破部門壁壘，形成工作合力。

比如，在大型零售企業(yè)的倉儲管理中，采購部門、倉儲部門和運輸部門要密切配合，根據(jù)市場需求和庫存情況合理安排采購計劃，優(yōu)化倉儲布局，提高貨物出入庫效率，降低倉儲和運輸成本。

寫在最后

降本增效是物流企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵舉措，但絕不能簡單地等同于“過緊日子”。

物流企業(yè)要深刻認識到降本增效過程中常見的誤區(qū)，避免陷入運動化、極端化、對立化的困境。

同時，要找到降本與增效之間的平衡點，通過優(yōu)化資源配置、提高運營效率、創(chuàng)新管理模式等方式實現(xiàn)成本降低與效益提升的有機結(jié)合。

在推行降本增效工作時，要堅持常態(tài)化、制度化、組織化的原則，讓降本增效成為企業(yè)全體員工的自覺行動。

只有這樣，物流企業(yè)才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現(xiàn)降本增效與可持續(xù)發(fā)展的雙贏目標，為物流行業(yè)的健康發(fā)展貢獻力量。