還記得我們之前闡述過(guò)的一個(gè)觀點(diǎn)嗎？

網(wǎng)點(diǎn)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上就是 薪酬模式的競(jìng)爭(zhēng)。

今天，我們就跟大家分享幾個(gè)案例，以此來(lái)管窺快遞網(wǎng)點(diǎn)的薪酬設(shè)計(jì)模式和具體思路。

總工資必須要在行業(yè)上有優(yōu)勢(shì)，在社會(huì)用工工資上有優(yōu)勢(shì)。否則，再好的薪酬方案也招不到員工。

在激勵(lì)空間上更有優(yōu)勢(shì)，就會(huì)引導(dǎo)業(yè)務(wù)員更有動(dòng)力去開(kāi)展業(yè)務(wù)。

PS：下述提到的案例導(dǎo)向僅提供模式設(shè)計(jì)，其中數(shù)值內(nèi)容視網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際情況而定。世上沒(méi)有“放之四海而皆準(zhǔn)”的真理，希望大家能夠認(rèn)真研讀，結(jié)合自身的實(shí)際情況，舉一反三。

先設(shè)定一個(gè)基本前提社會(huì)優(yōu)勢(shì)工資為8000元/月。

模式1：中底薪+中提成

中底薪+中提成定義：把社會(huì)優(yōu)勢(shì)工資分成50%比例折合。

案例1：某網(wǎng)點(diǎn)把8000元，考核50%按4000元折合。提成50%按4000元折合。

即總公司考核下行對(duì)應(yīng)10個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目400元，比如遺失件萬(wàn)分之二，共計(jì)4分，每分100元。

業(yè)務(wù)提成部分，派件基數(shù)為133票，超出部分按1元1票計(jì)算。

地盤劃分以派件266票為標(biāo)準(zhǔn)。

業(yè)務(wù)提成對(duì)應(yīng)均價(jià)5元10個(gè)點(diǎn)，即0.5元。設(shè)計(jì)指標(biāo)也是130票每天。

當(dāng)然，為了平衡公司利潤(rùn)收益，按實(shí)際均價(jià)每月浮動(dòng)一次業(yè)務(wù)指標(biāo)量。

這類提成模式最大的優(yōu)勢(shì)在于“老，中，青”都能照估到，員工對(duì)公司的信任度非常高，給員工一種正規(guī)的溫暖感。

最關(guān)鍵的一點(diǎn)，KPI考核從總公司標(biāo)準(zhǔn)一直貫穿到業(yè)務(wù)員工作環(huán)節(jié)，有效控制了質(zhì)量，加上基數(shù)以上1元1單的拉到空間，讓多勞多得的人體現(xiàn)價(jià)值。

沒(méi)有派件的地方業(yè)務(wù)員也有保障，公司也清晰的知道盈虧臨界點(diǎn)。

案例2：某網(wǎng)點(diǎn)把8000元，考核50%按4000元折合。提成50%按4000元折合。

即4000元拆分成當(dāng)?shù)貏趧?dòng)保障工資2000元每月，便于試工期折合至實(shí)際工作日計(jì)算，也同樣適用于假期與工傷病假折合計(jì)算。

剩余2000元對(duì)應(yīng)總公司考核項(xiàng)目，具體定義為網(wǎng)點(diǎn)公司內(nèi)部考核。

業(yè)務(wù)提成部分，派費(fèi)按派費(fèi)按3000元計(jì)算折合30天，每天對(duì)應(yīng)200票，既每單0.5元。

超過(guò)200票，另外獎(jiǎng)勵(lì)0.1~0.2元。

基數(shù)業(yè)務(wù)工資100元對(duì)應(yīng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)量指標(biāo)，超出部分業(yè)務(wù)銷售提成按均價(jià)10%另行計(jì)算提成。

這個(gè)模式相對(duì)附和勞動(dòng)法與人性化管理，也兼顧了總公司要求，在派件取件上也拉出了空間。

模式2：低底薪+高提成

低底薪+高提成定義：底薪30%。高提成70%。

案例1：低底薪并不是說(shuō)定多少底薪，而是把當(dāng)?shù)貏趧?dòng)保障工資定為底薪。

如果社會(huì)平均工資8000元每月，當(dāng)?shù)貏趧?dòng)保障工資2100元，那么2100元就是底薪。

在正常的情況下，以1元1單為參照，每天70單抵消，就是每月2100元，所以，70票派件就成了基數(shù)。

70票基數(shù)以上才按1元1票計(jì)算。

在業(yè)務(wù)提成上，低底薪高提成，一般采用毛利潤(rùn)提成制，即去除單費(fèi)后計(jì)算百分比。

也就是說(shuō)：銷售價(jià)4元，去除2.5元面單費(fèi)，按1.5元毛利潤(rùn)計(jì)算，一般含面單計(jì)算10%個(gè)點(diǎn)。而按毛利潤(rùn)計(jì)算給業(yè)務(wù)員20%個(gè)點(diǎn)，毛利潤(rùn)與面單費(fèi)持平的，既100%毛利潤(rùn)，公司再加獎(jiǎng)5%。

此類方案最難的關(guān)鍵點(diǎn)是參照社會(huì)平均工資參照標(biāo)準(zhǔn)，還是本地同行平均工資。剩下的是去面單記算毛利潤(rùn)不被員工理解。

案倒2：某網(wǎng)點(diǎn)采用低底薪高提成。

例如，派件以1元1單為準(zhǔn)，業(yè)務(wù)指標(biāo)完不成，派費(fèi)當(dāng)天整體罰0.3元，業(yè)務(wù)指標(biāo)完成派費(fèi)另獎(jiǎng)0.1元。

在業(yè)務(wù)銷售上，買面單4元，沒(méi)有提成，超出面單費(fèi)以上部分歸業(yè)務(wù)員個(gè)人所有，問(wèn)題是，派件簽收簽不達(dá)標(biāo)，以97%為基準(zhǔn)，完成了返點(diǎn)0.1元，完不成買面單加0.1元，以此類推。

該公司因地盤差異不均勻，因此，對(duì)業(yè)務(wù)員僅交納了養(yǎng)老保險(xiǎn)部分，在工資條上顯示。

簡(jiǎn)化管理手段，節(jié)約管理成為，由人管人轉(zhuǎn)向錢管人，利用人性自私的成就欲來(lái)達(dá)到業(yè)務(wù)目的。

對(duì)于低底薪高提成，招工比較困難，尤其是不懂業(yè)務(wù)的新員工，人員相對(duì)不穩(wěn)定。

模式3：高底薪+高提成

高底薪+高提成定義：高底薪100%，高提成100%。

案例1：高底薪高提成的模式與眾不同，某網(wǎng)點(diǎn)按業(yè)務(wù)要求，給業(yè)務(wù)員10%個(gè)點(diǎn)，經(jīng)業(yè)務(wù)指標(biāo)完成100%計(jì)算，工資收入1萬(wàn)元。

問(wèn)題是，公司設(shè)定底薪也是1萬(wàn)元，提成達(dá)不到，底薪歸零。

在派件上同樣采取1元1單對(duì)應(yīng)簽收率100%，按平均簽收率扣除。

高底薪高提成模式往往具體一定的對(duì)賭性，與零底薪不同的是，零底薪建立在固定機(jī)制上，過(guò)程賦能非常小，高底薪高提成并不是傳統(tǒng)意義上的，恰恰是過(guò)程賦能非常自主化，績(jī)效結(jié)果化，講白了，市場(chǎng)化。

案例2：高底薪高提成在實(shí)際運(yùn)用中以利潤(rùn)股份制居多，主要集中在股份制企業(yè)。

快遞公司的股份制在個(gè)人股份是利潤(rùn)股，設(shè)定年度利潤(rùn)總額，拆分至每個(gè)業(yè)務(wù)員所應(yīng)貢獻(xiàn)利潤(rùn)在總利潤(rùn)中的占比。

再對(duì)公司投資進(jìn)行估值，拆分到個(gè)人應(yīng)投資占比。

比如公司價(jià)值800萬(wàn)，含流動(dòng)資金。公司總計(jì)300人，業(yè)務(wù)員150人，每個(gè)業(yè)務(wù)員需投資53333元。每個(gè)業(yè)務(wù)員股份是0.6%。

公司年度凈利潤(rùn)規(guī)劃為1200萬(wàn)，劃出20%納入利潤(rùn)股分紅，即每月20萬(wàn)，每個(gè)業(yè)務(wù)員按6%分紅。

業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)超出部分的20%納入個(gè)人。

在個(gè)人產(chǎn)生價(jià)值低于0.6%內(nèi)，即直接業(yè)務(wù)利潤(rùn)，直至接近工資與歸零。

那么，等同于成本支出性虧損，消融當(dāng)月工資額度股本。

很多員工認(rèn)為利潤(rùn)股份制不可能，實(shí)際上老板但心更多的是員工只是會(huì)把工資對(duì)應(yīng)份內(nèi)的事做好，平臺(tái)上分享的價(jià)值會(huì)不會(huì)去付出。

模式4：無(wú)底薪+高提成

無(wú)低薪+高提成定義：工資全額計(jì)件計(jì)提成制100%。

案例1：無(wú)底薪高提成，講的是給業(yè)務(wù)員1元1單派費(fèi)，買面單4.5元一張，提成10%。

超出4.5元以上部分歸業(yè)務(wù)員所有，對(duì)接總公司考核按該員工實(shí)際收入全額月工資對(duì)應(yīng)100分，進(jìn)行扣分與積分考核。

例如，某員工工資8000元，即80元每分，對(duì)應(yīng)總公司考核扣5分，等于處罰400元。

而另外一員工工資5000元，既每分50分，對(duì)應(yīng)總公司考核扣8分，等于處罰400元。

該薪酬方案簡(jiǎn)單，利于財(cái)務(wù)計(jì)算，唯一的缺陷在于“劫富濟(jì)貧”模式，打擊了價(jià)值創(chuàng)造力貢獻(xiàn)更大的業(yè)務(wù)員，但是，經(jīng)過(guò)地盤劃分配平，收益環(huán)境對(duì)會(huì)平衡。

案例2：無(wú)底薪高提成，講的是給業(yè)務(wù)員1元1單派費(fèi)，買面單4.5元一張，提成10%。

其中1元1單派費(fèi)拆分成四部分

第一個(gè)0.25元部分對(duì)應(yīng)月度平均簽收率考核，以95%為基礎(chǔ)，每上升一個(gè)點(diǎn)加0.05元，此外，單票不達(dá)標(biāo)照扣。

第二個(gè)0.25元對(duì)應(yīng)操作標(biāo)準(zhǔn)。

第三個(gè)025元對(duì)應(yīng)加班工資。

第四個(gè)0.25元對(duì)應(yīng)養(yǎng)老保險(xiǎn)。

業(yè)務(wù)模塊，買面單4.5元，無(wú)提成，超出4.5元以上部分歸業(yè)務(wù)員所有，完成業(yè)務(wù)指標(biāo)超出20%獎(jiǎng)勵(lì)返點(diǎn)0.1元，完成100%返0.5元為上限。

這個(gè)用“錢管事”的模式的優(yōu)勢(shì)在于節(jié)點(diǎn)上的對(duì)應(yīng)價(jià)值，業(yè)務(wù)上的雙盈利方式在深耕市場(chǎng)上非常有效。

高底薪+無(wú)提成定義：年薪制貢獻(xiàn)率100%考核。

案例1：某公司管理員主管級(jí)年薪制15萬(wàn)，即每月12500元。

其中月實(shí)際考核工資每月考1萬(wàn)元，對(duì)應(yīng)考核指標(biāo)項(xiàng)目，實(shí)際考核中獎(jiǎng)10%實(shí)施，罰按1%實(shí)施。

年終平均扣分績(jī)分考核3萬(wàn)元，拆至當(dāng)月2500元。

在KPI考核中業(yè)務(wù)指標(biāo)年增長(zhǎng)率40%，利潤(rùn)增長(zhǎng)20%。

超過(guò)部分按年終平均考核100%獎(jiǎng)勵(lì)與處罰，分為當(dāng)月模擬與年化考核； 達(dá)不到按比例減分。

該方案形成雙獎(jiǎng)雙罰的局面，當(dāng)月完成率與年終掛鉤，當(dāng)月模擬出年終獎(jiǎng)收益，促使管理員拉高自身努力的期望值。

案例2：某公司業(yè)務(wù)員級(jí)年薪制10萬(wàn)，即既每月8333元。

其中月實(shí)際考核工資每月考6000元，拆分到每個(gè)考核單項(xiàng)。

年終獎(jiǎng)平均扣分績(jī)分考核27996元，拆至當(dāng)月2333元。

在KPI考核中業(yè)務(wù)指標(biāo)年增長(zhǎng)率40%，利潤(rùn)增長(zhǎng)20%，其中，設(shè)增長(zhǎng)率達(dá)標(biāo)以上10%階梯式倍數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)與低于倍數(shù)處罰。

月工資對(duì)應(yīng)100%進(jìn)行扣分積分考核。

年終考核2333元模擬至當(dāng)月，年終平均結(jié)算，同樣采用10%階梯式倍數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)與低于倍數(shù)處罰。

此薪酬模式首先考核力度較大，但是，浮動(dòng)性保障工資非常高，重心點(diǎn)仍然在階梯式倍數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)上。

薪酬管理模式導(dǎo)向決定了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)導(dǎo)向，市場(chǎng)容量導(dǎo)向又決定了薪酬設(shè)計(jì)導(dǎo)向。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是成本與薪酬一體化產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。